領袖的素養及科學領袖的特點科學界急需領軍人物。但什么是領袖？一個優秀的領袖具有哪些特點？科學領袖與其他領袖相較有何不同？有一種誤導，將官銜，職稱與領袖等同。我想以一個科學家和治理實踐者的雙重身份,嘗試對這些問題的試探,探討。“紐約貧民窟考試”所謂領袖，確實是帶著大伙兒一路向前走的人。假想一個人在某個社團擔任領導，他擁有必然的名望、掌控著必然的人事權、資源和財富，這些因素足以使他在社團內外博得必然的地位，服從和敬重。可是，擁有領導地位的人，并非必然是真正的領袖。而衡量領袖的標準并非是其權利大小、職位高低、掌控資源的多少、或他所率領團隊的陣容。這些只是展現領袖地位的不同側面，而他在一個團隊中是不是真正是領袖，在于他是不是起到了領袖的作用——率領團隊走向成功，并為其團隊謀福祉。有人說，要通過類似“紐約貧民窟考試”，才算真正的領袖。即把你放到紐約一群無家可歸的貧民乞丐中，沒有任何人熟悉你。若是你能夠在幾天之內不被揍扁或趕走，并證明自己各方面的實力，成為群龍之首，“丐幫幫主”，那就算你有本領，你絕對是個領袖。這盡管是個玩笑，卻說明若是一個人到了一個完全陌生的環境中,不是靠其官銜,、學位、過去的成績和地位，而是靠其真正的領袖素養，在很短時刻內脫潁而出,博得世人的尊重、信服和支持，那個領袖才能算名不虛傳。還有一種誤解，以為領袖確實是治理者。總裁與領導之間有什么區別？領袖需要遠見，構思并向大伙兒表述其藍圖，把握進展方向。領導呢，他需要明白得藍圖，制定實現藍圖的工作打算，并設置最終期限，保證一個個目標順利實現。領袖在精神和團隊文化上有著無形而龐大的阻礙力，比如鼓舞創新和交流；而領導的作用那么加倍有形，例如催促工作進行，增進團隊合作的人。這兩類人并無截然的分水嶺，但在一個團隊中卻通過不同的方式，扮演著不同的角色。咱們來看兩段廣告：一段說“尋一名有遠見能鼓勵人心的籃球教練，率領球隊扭轉窘境，走向成功”。另一段說“尋一名以結果為導向，能按時并在預算內完成任務的產品領導”。領袖和領導的不同，躍然紙上。作為一個真正的領袖，前美國通用電氣公司首席執行官司杰克?韋爾奇JackWelch）對什么是領袖有過經典的歸納。在他眼里，領袖應當有遠見卓識并使他的團隊共享其見、充滿活力并能感染整個團隊的激情，還應當勇于嘗試具挑戰性的任務,作出艱巨卻成心義的決定。曾有人作過如此一個調查。請2615個來自不同公司的員工，從假設干形容詞當選出在他們心中最能刻畫一個領袖的詞語，從而歸納出得民心領袖的要緊特點。有趣的是，員工最看重的領導品質，遠見卓識并非在首位，最重要的是正直、老實(honestandintegrity)。這以后依次是能力(competence)、前瞻性(forward-looking)和鼓動性(inspiring)等。可見，不同階級的人，因不同的價值觀念和利益關系，關于“領袖”的概念有著必然的不同。就我個人的觀點，盡管身處領域千差萬別，幾乎所有的優秀領袖都擁有三個大體特點，三個標簽：遠見，個人魅力和勇氣。遠見遠見(vision)。這是一個人之因此為領袖的靈魂。一個有遠見的人，他是先想象以后應該是如何，從以后倒過來看此刻，然后制定制定大體戰略，還有短時間，中期，長期打算，來實現以后的宏偉藍圖。這是很難的，需要沉思熟慮，還需要獨具慧眼，看到人家看不到的東西。對現有的錯綜復雜的情形做出綜合的分析，判定，然后認準了大方向走下去。譬如說，昔時鄧小平認準了中國必需走向世界，實現現代化，制定了改革開發兩大大體戰略。此刻回過頭來看，他是何等有遠見的領袖。未來30年，環境，能源，健康對中國社會，經濟的進展有什么樣的阻礙?教育，科學技術何去何從?各行各業都超級需要有遠見的領袖人物。拉里?佩奇(LarryPage)和謝爾蓋?布林(SergeyBrin)創建谷歌(Google)公司的故事，是一個反映遠見卓識的經典例子。這兩個人在斯坦福大學讀研究生時，各做了一件此刻看來改變人們生活方式的情形。佩奇把個人電腦(PC機)橫向連接起來，使得電腦的信息處置速度呈幾何級數增加；而布林有個愛好，確實是搜集網站。這兩個好朋友的兩個“怪癖”奇異的結合在一路，就產生了“搜索引擎”這一全新的概念。他們看到了這種搜索引擎和同類產品相較的科技優勢。同時，他們還有一個信念，確實是搜索引擎在以后生活中必不可少。咱們的生活會變得愈來愈復雜，愈來愈豐碩，人的頭腦應該用在做制造思維，解決問題，而不該該老是用在去找東西上。因此他們堅信搜索引擎的含金量和商業潛能，就毅然中斷博士學業，期而不舍地去開辟谷歌的事業。今天的你坐在電腦前，還能忍受沒有谷歌的日子嗎？在生物學界，有一個人的人一輩子軌跡幾乎能夠完美的詮釋“前瞻性”，那確實是已歸天的加州理工學院的教授西莫爾?本那么爾(SeymourBenzer)。他的遠見在學術界很罕有。本那么爾的博士論文是物理學，可是他讀博士的時候，受到物理學家薛定諤的名著《生命是什么》(《What'sLife》)的阻礙，認定生命科學是以后科學界的領軍和生長點。因此在博士學習期間就開始試探生物現象內在的深刻規律，產生了愛好。博士畢業以后，他在德爾布呂克(Delbruck)的阻礙下開始學習分子生物學，并通過遺傳突變的研究，作出了相當重要的發覺，證明基因是一個能夠由實驗手腕探測到的分子實體，而非理論推測的概念。當他身處的分子生物學向巔峰進展之際，他又做了一個“荒唐”的決定——離開分子生物學，轉向那時還不存在的神經行為學。他第一提出用簡單動物模型，通過遺傳學手腕來研究行為的基因基礎。他稱作神經行為學之父。在他的實驗室開始了最先的、開辟性的果蠅行為學研究，并取得了豐碩的功效，例如第一個調劑生物鐘節律的基因Per，與學習經歷相關的基因Dunce。而今，神經行為學已經成為神經科學里最有生命力的領域之一。由此可見，本那么爾常常走在時期的前沿，是一名真正的科學領袖。勇氣勇氣(courage)。這是領袖的生命力所在。許多人并非是沒有遠見。他們的判定能力，組織和執行推動能力，應變能力都很強。但他們缺乏膽略，不敢冒風險，沒有叱詫風云的氣概。凡事患得患失，精于算計，可怕失去眼前利益。這種人能夠做參謀，也能夠在一個成熟的單位做一位有效的執行官，領導，但不能成為扭轉天地的領袖人物。在功成名就的人士，有勇氣去另辟奇境，更上一層樓，更是難能寶貴。勇氣應與莽撞區分。真正的勇氣是成熟與聰慧的集中表現。路易斯?郭士納(LouisGersdtner),IBM的救世主。昔時IBM瀕臨破產，請他出馬扭轉天地。他做企業主管連年，成績驕人。但對軟件電腦業卻一竅不通。上任前，他做了一番調查，感覺只有20%的可能性能救活IBM。為此他召開了一次家庭會議。他的那些已成年的小孩們都反對，說你是個功成名就的人，已經65歲了，過去的歷史只有成功的記錄，什么緣故要在事業的最后一程，冒那個險呢。但是，郭士納是那種力挽狂瀾者，所謂救火隊隊長(crisismanager)。越是在危機關頭，就越能顯示他的才華。最后，通過沉思熟慮，他仍然決定奮力一搏。歷史證明他成功了，山乂至今仍在敘寫它的神化。今天的咱們其實很難完全領會他那時的勇氣是從哪兒來的。我想，不斷地去冒險，挑戰自我，在小概率事件中變不可能為可能，已經鮮活的詮釋了他的領袖精神。在生物學界里也有一個廣為流傳的科學勇氣的美談。洛克菲勒大學的羅德里克?麥金農(RoderickMacKinnon),是做膜蛋白結構的第一人。但他既不是分子結構身世也沒有蛋白生化專長，而是做離子通道的生物物理學的專家。他早年先學醫，不感愛好，就轉去做科學了，在克里斯?米勒(ChrisMiller)實驗室做博士后，離子通道生物物理方面的很有建樹。以后在哈佛做助理教授,發表了很多優秀的文章。 合法他的生物物理事業如日中天時,麥金農發覺要真正弄清楚離子通道的功能,必需把通道的結構弄出來。可是他不懂蛋白純化,他也不懂怎么做分子結構,只有一個興奮人心的方式。這時,他碰著洛克菲勒大學的校長,伯樂識才,情愿資助他這項研究。于是他就從哈佛辭職,并跟實驗室的人說：“我此刻再也不做離子通道生物物理學了,舍棄許多發表《自然》, 《科學》論文的機遇。我預備從頭做起,將離子通道的分子結構做出來。你們誰情愿跟我去?”結果只有兩個人情愿跟他去。通過幾年,赤手起家,從頭開始學習,到最后成功做出了鉀離子通道的晶體分子結構,麥金農在得了諾貝爾獎后說了如此一段話:“我寧可失敗也必然要去嘗試(解析離子通道的分子結構)。大多數人不喜愛轉變,但我喜愛。對我來講,轉變是挑戰,它有利于創新,也使生活變得更有趣”。說的多出色啊！個人魅力號召力，個人魅力(charisma),這是一個領袖可否成功的催化劑。有一些人，有能力有方式也勇氣過人,但最終不能成為成功的領袖,缺的正是這一點。再超卓的方式,再高遠的目標,若是不能通過領袖的核心力量使其成為整個團隊中每一個成員的方式和目標,若是不能感召大伙兒一路去盡力,又如何去實現？拿破侖能夠身先士卒,說到做到；周恩來能夠在連年跋文住你家人的名字,以身作那么,鞠躬盡瘁,充分展現了他們的個人魅力。中國武俠小說中常常講的義氣,是領袖魅力中很重要的成份。宋江之因此能成為一百零八將之首,確實是因為他講義氣。個人感召力還有其他一些因素,如公平公正,正直靠得住,實事求是,虛心聽取同意批評建議,責任心,關愛,親和力,鼓動性,等等。還以杰克?韋爾奇為例。不錯，他的確成績斐然，是一個治理奇才。在他手里通用電氣公司完成了從生產主導到效勞主導的企業轉變。他提倡了一系列經營和企業治理的創新舉措：10%辭退原那么、百分之一犯錯原那么（即SixSigma）、網絡購物、全世界化等等。但更為突出的是他的鼓動力，感染力。他以為一個領袖能識他人材，比能制定戰略更重要。而只有那種能鼓勵人心，率領一群有能力有激情的人一路干的領袖，才能取得龐大的成功。他開辟了通用電氣大學，并親自上課，專門來培育新一代的領導人。在講壇上演說，他簡直確實是光芒四射，興奮人心。他的個人魅力，使得他能夠說服很多人，推動很多情形，使得通用電氣就慢慢慢慢變成一個超級有系統的、完整的、出人材、出功效的地址。史蒂夫?庫夫勒（SteveKuffler），神經科學領域一名開辟性的開山祖師，他最先提出神經生物學（neurobiology）這一概念，他第一個把那個領域變成一個獨立的學科，以為能夠通過各類各樣不同的手腕，來研究神經系統的結構、功能、生長發育、衰老疾病、腦所操縱的正常和非正常行為，等等。他在哈佛成立了第一個神經生物學系。休博爾（Hubel）和維瑟爾（Wiessel）確實是昔時他帶到哈佛去的第一批年輕教授，后來得了諾貝爾獎。他提倡推動成立的美國神經科學會，此刻是所有學術集體中最大的之一，已有3萬多會員。但這些成績不是光靠一個人單槍匹馬能夠實現的。他以其非凡的號召力和感染力，帶動了身旁的一批杰出的神經科學家，造就了一種文化，這種文化時至今日仍在深刻的阻礙著哈佛大學乃至整個神經科學領域的進展。盡管他自己英年早逝，沒有取得諾貝爾獎，但他的科學理念和個人魅力不斷傳承發揚，阻礙到了后來幾代學生及其跟隨者。科學領袖以上是優秀領袖的三個最重要的一起點。那么作為科學領袖，又有什么特殊點呢？我以為有四個方面。第一是科學家不必然要有一個專門大的團隊。一樣來講，企業界領袖的能力與公司的大小有必然的相關性。大公司對首席執行官司的要求顯然要比小公司高的多。與商界不同，科學不存在所謂市場份額的概念，也不需要大量人力物力資本的積存，能夠以一個小的團隊阻礙整個世界。杰出的科學家并非必然具體的專門大權利或很高的行政職位，但一樣他們都有專門大的學術阻礙力,在科學界舉足輕重。科學領袖也不必然要有專門大的團隊，可是他們做的工作卻起著一個開辟性引領性的作用。最好的實驗室，并非必然是研究經費最多的。華生與克里克，做出DNA雙螺旋結構，是劃時期的工作。那時他們只有兩個人。哥倫比亞大學的馬丁?沙爾菲(MartinChalfie),因發覺綠色熒光蛋白而得了諾貝爾獎，但他的實驗室并非大，也只是十來個人。第二，做科學能夠有計劃，但一樣是不能規定一個具體的目標的。這跟做企業做工程不一樣，不能說咱們要在三年之內扭虧為盈，或說產值翻一番。還有一個例子。肯尼迪在1961年說，咱們必需在十年之內登上月球，結果在不到十年內美國人就登上了月球。但這不是一個科學問題，而是一個靠領袖的遠見，勇氣和驚人的鼓動性,靠一個龐大的團隊同心合力來完成的技術工程。它有很強的科技含量，但不是科學。科學本身的未知性和不確信性，決定了科學不能簡單地像經濟進展或工程進度一樣來概念和預測。因此科學領袖的奉獻也具有不確信性，不能簡單地用科研功效或阻礙因子來評判。不能說咱們要在多青年之內解決頭腦是如何想問題的,或說一個博士論文就能夠弄清楚學習經歷究竟是怎么回事。因此，科學一樣不能是一個可限定的具體任務,而是要通過很多探討，實驗，失敗，矯正，通過假說和求證，通太長期不懈的盡力。第三，一樣的領袖并非需要很強的制造力，而科學領袖那么必需具有非凡的制造力。這是科學工作的本質決定的。既要遵循必然的規那么又能夠沖破常規，帶動整個領域不斷產生新思想新概念新技術。科學領袖通過其嶄新的思想和精神產生無形卻深遠的阻礙。像上文提到的史蒂夫?庫夫勒，直到他歸天