概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及其產(chǎn)生發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用遠景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

第一頁，共124頁。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及其產(chǎn)生發(fā)展戰(zhàn)略一詞出自軍事術(shù)語：孫子《謀攻篇》——“上兵伐謀”，謀即戰(zhàn)略。意為：“基于對戰(zhàn)爭的全面分析、判斷而作出的總體規(guī)劃和安排”。戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營管理聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。第二頁，共124頁。１、早期戰(zhàn)略思想階段

（２０世紀初～５０’Ｓ）最初出現(xiàn)在西方經(jīng)營學(xué)名著，1938出版的《經(jīng)理職能》一書中，作者巴納德把戰(zhàn)略概念引入管理領(lǐng)域，認為管理和戰(zhàn)略是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。但未能廣泛地應(yīng)用。第三頁，共124頁。２、古典戰(zhàn)略理論階段

（６０’Ｓ～８０’Ｓ）1965年，美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》問世，“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞才被廣泛應(yīng)用。與此同時，“戰(zhàn)略”一詞波及社會、文化、教育、科技等領(lǐng)域。第四頁，共124頁。３、競爭戰(zhàn)略理論階段

（８０’Ｓ～．．．）80年代初，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》兩部著作，又使企業(yè)戰(zhàn)略理論有了新的發(fā)展。20世紀80年代以來，經(jīng)濟全球化浪潮席卷世界各地，各國之間的經(jīng)濟依賴性進一步加深，競爭更加激烈，企業(yè)面臨的環(huán)境比以往任何時候都更加復(fù)雜多變，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，僅靠組織好內(nèi)部生產(chǎn)已遠遠不夠，制定正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要課題，并被視為企業(yè)發(fā)展的法寶。第五頁，共124頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念可概括為：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)經(jīng)營宗旨，在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)長期發(fā)展方向和經(jīng)營總目標，并組織企業(yè)資源實現(xiàn)經(jīng)濟目標的動態(tài)過程。第六頁，共124頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

浙江大學(xué)項保華教授在2001年提出了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：

1、企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（使命陳述）

2、應(yīng)該是什么？（遠景陳述）

3、為什么？（業(yè)務(wù)描述的根據(jù)、企業(yè)存在的理由等）第七頁，共124頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容1、遠景陳述和使命陳述（可做什么？能做什么？擬做什么？）2、戰(zhàn)略定位：通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究，確定企業(yè)在行業(yè)中的合適地位。3、戰(zhàn)略選擇：選擇合適的發(fā)展途徑。4、戰(zhàn)略實施：通過一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略付諸實施。第八頁，共124頁。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

為更深刻地認識和把握企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義，可從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的特點入手，一般認為有六個：1、全局性①必須以全局分析為基礎(chǔ)②必須針對全局性問題提出③對各項具體工作都具有指導(dǎo)意義④使局部最優(yōu)組合第九頁，共124頁。特點2、長期性

著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，目的不在于維持企業(yè)現(xiàn)狀，而在于創(chuàng)造企業(yè)的未來。通常指3-5年或更長時間的發(fā)展藍圖，而非眼前利益，因此必須學(xué)會放棄無助于企業(yè)長期發(fā)展的短期利益，克服急功近利的短期行為。第十頁，共124頁。特點3、應(yīng)變性（權(quán)變性）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在對企業(yè)內(nèi)、外條件環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上作出的，因而一定時期內(nèi)不應(yīng)隨意更改。但內(nèi)、外條件環(huán)境是不斷變化的，這就要求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要具有一定的彈性，要體現(xiàn)出反映這些變化的的策略。第十一頁，共124頁。特點4、政策性（系統(tǒng)性）

兩層含義：①必須符合全社會共同的長遠利益。國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略地區(qū)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略②應(yīng)有一系列闡明企業(yè)戰(zhàn)略的政策，以保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正確得以執(zhí)行。第十二頁，共124頁。特點5、有限合理性（現(xiàn)實性）

要充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可操作性。只有這樣才能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造潛能。戰(zhàn)略決策受很多因素影響，其中絕大多數(shù)因素具有不確定性，不可控性。因此，不可片面強調(diào)理想方案，一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能不是理論上的最優(yōu)方案，但一定要是一個適合企業(yè)個性的方案。第十三頁，共124頁。特點6、資源有限性

資源的有限性要求我們必須有所取舍，有所為，有所不為。①應(yīng)把有限的資源有重點地使用在建立某些方面的優(yōu)勢上。分散資源追求全面優(yōu)勢，就會有喪失優(yōu)勢的危險。②集中使用資源的諸多重點中，還應(yīng)制定出優(yōu)先順序。第十四頁，共124頁。四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用1、提高了生產(chǎn)經(jīng)營的目的性總的發(fā)展綱領(lǐng)，能使企業(yè)從長遠利益和整體利益出發(fā)，進行資源配置，活動組織與協(xié)調(diào)。2、有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置企業(yè)的人力、物力、財力資源的結(jié)合始終處于動態(tài)變化中，如何使結(jié)合處于最佳狀態(tài)并保持旺盛的后勁，需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)。第十五頁，共124頁。作用3、可以加快企業(yè)管理現(xiàn)代化步伐，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

理順各職能部門的關(guān)系、較好適應(yīng)外部環(huán)境的變化；正確處理：企業(yè)目標與國家政策、產(chǎn)品方向與市場需求、生產(chǎn)與資源、競爭與聯(lián)合等的關(guān)系。第十六頁，共124頁。作用4、提高企業(yè)生存能力，促進企業(yè)順利發(fā)展

①當(dāng)前利益與長遠利益的結(jié)合（預(yù)見性）②優(yōu)勢與劣勢，機會與挑戰(zhàn)（克服盲目性）美國未來學(xué)家托夫勒：“如果對于將來沒有一個長期明確的方向，對本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個實在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性的技術(shù)和經(jīng)濟的大變革中失去生存條件”。第十七頁，共124頁。五、遠景和使命陳述（組織的夢）德魯克：

“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。”第十八頁，共124頁。企業(yè)使命遠景和使命陳述回答的是：我們想成為什么和我們的使命是什么？要求:生動活潑，言簡意賅，易于記誦，富有意義和鼓舞性。第十九頁，共124頁。遠景和使命陳述包括兩個主要部分

核心意識形態(tài)核心價值觀核心目標遠大的愿景宏偉大膽的冒險的目標生動逼真的描述第二十頁，共124頁。㈠核心價值觀

是一個組織持久的、本質(zhì)的、一般性的指導(dǎo)原則。它不隨時尚，趨勢及市場狀況變化而變化，更不能把它與生產(chǎn)經(jīng)營活動混為一談。第二十一頁，共124頁。Merck公司的核心價值觀①誠實與正直 ②基于科學(xué)的創(chuàng)新而不是模仿③共同的社會責(zé)任 ④公司各項工作的絕對優(yōu)秀⑤利潤，但應(yīng)來自于有益于人類的工作第二十二頁，共124頁。Sony公司的核心價值觀①弘揚日本文化，提高國家地位②作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情③尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力第二十三頁，共124頁。WaltDisney公司的核心價值觀①不許悲觀失望②弘揚和宣傳健康向上的美國文化③創(chuàng)新、夢想、想像④對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒⑤永遠保持迪斯尼公司的神奇形象第二十四頁，共124頁。㈡核心目標

是企業(yè)存在的理由和目的。它表達了公司的靈魂，而不是具體的目標或戰(zhàn)略。一個好的核心目標對公司的指導(dǎo)和激勵作用可以持續(xù)很長時間，甚至幾個世紀。第二十五頁，共124頁。㈡核心目標Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活。Sony：享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣。WaltDisney：給千百萬人帶來快樂。第二十六頁，共124頁。㈢BHAG目標（Big,Hairy,Aduacious,Goal)

目光遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。一個有效的BHAG具有強大的吸引力和鼓舞性，它讓人一目了然，幾乎無需解釋。第二十七頁，共124頁。BHAG：

通用電器公司前總裁杰克·韋爾奇：“公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的，明確的語言確定公司的目標”。第二十八頁，共124頁。通用電器公司的BHAG

不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場中名列前茅，徹底改革我們的公司，使公司像小公司一樣行動快捷、靈敏。第二十九頁，共124頁。BHAG：

1907年，43歲的亨利·福特宣布：“要為廣大老百姓生產(chǎn)一種汽車，這種汽車價格低廉，以致于所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂”。第三十頁，共124頁。BHAG：

Merck公司：進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司。第三十一頁，共124頁。BHAG：

Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司，制造一種袖珍晶體管收音機（1950）第三十二頁，共124頁。BHAG：

WaltDisney：建造迪士尼樂園——根據(jù)我們的理想，而不是工業(yè)標準（1960）第三十三頁，共124頁。㈣生動逼真的描述

當(dāng)我們確立了核心價值觀，核心目標以及宏偉大膽的遠大目標后，要想讓使之產(chǎn)生激勵鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。第三十四頁，共124頁。㈤使命表述應(yīng)注意的問題：

理想的戰(zhàn)略使命既不能大寬也不能太窄，既要抽象，又要具體，并且還應(yīng)該具有一定的彈性。因此，應(yīng)注意：1、表述應(yīng)是“需求導(dǎo)向”而不是“產(chǎn)品導(dǎo)向”。任何產(chǎn)品都有一定的壽命周期，而需求永無止境，立足需求，創(chuàng)造需求來概括企業(yè)存在的目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求，開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)。第三十五頁，共124頁。比較“需求導(dǎo)向”與“產(chǎn)品導(dǎo)向”的使命陳述第三十六頁，共124頁。2、表述范圍既不能太寬也不能太窄這是使命陳述的難點

太寬：可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，喪失企業(yè)特色。太窄：由于語言上的局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標市場相似領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機會而限制企業(yè)發(fā)展第三十七頁，共124頁。最好的方法：在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高1-2檔的抽象水平上進行措辭。多元化發(fā)展的企業(yè)可提高到3檔。如：制筆公司：業(yè)務(wù)是生產(chǎn)鉛筆→寫字作畫手段→記錄信息→信息傳遞服務(wù)電影公司：制作影片→娛樂工具、方式→提供文化娛樂服務(wù)→文化事業(yè)第三十八頁，共124頁。六、戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析為完成企業(yè)使命服務(wù)，并為戰(zhàn)略選擇服務(wù)。

《孫子兵法》曰：“知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮”。用孫子的話說，環(huán)境分析的內(nèi)容是：“天、地、彼、己”和“顧客（目標市場）”第三十九頁，共124頁。環(huán)境分析的目的“知天，知地，知彼，知己，知顧客”第四十頁，共124頁。環(huán)境分析的內(nèi)容和目的第四十一頁，共124頁。㈠一般環(huán)境分析（PEST）1、政治環(huán)境：

包括：社會制度、執(zhí)政黨性質(zhì)、政府的方針、政策、法令等。①不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。②執(zhí)政黨不同，政策傾向也不同。例如，美國的民主黨傾向于更多地限制壟斷資本，更多地照顧社會中下層國民的利益，共和黨則傾向于更多地放松政府控制，更多地照顧富裕階級的利益，而這種基本的政策傾向常常通過在具體政策上的分歧表現(xiàn)出來。

第四十二頁，共124頁。1、政治環(huán)境③方針、政策等（如文革中的農(nóng)機產(chǎn)業(yè),如通訊、郵政等）。④與相關(guān)國家的關(guān)系，政局是否穩(wěn)定⑤法律：經(jīng)濟法律調(diào)整經(jīng)濟關(guān)系第四十三頁，共124頁。2、社會文化環(huán)境

包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。①文化水平影響需求層次②宗教信仰的風(fēng)俗習(xí)慣會禁止和抵制某些活動的進行③價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否④審美觀點會影響人們對組織活動內(nèi)容、方式和成果的態(tài)度第四十四頁，共124頁。3、經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境：人口數(shù)量、國民收入、國民生產(chǎn)總值、勞務(wù)、采購、運輸?shù)劝l(fā)展狀況。微觀經(jīng)濟環(huán)境：收入水平、消費偏好、就業(yè)程度、儲蓄情況。（決定現(xiàn)在和未來的市場大小）第四十五頁，共124頁。經(jīng)濟環(huán)境①人口數(shù)量：影響市場容量、勞動力成本。②國民收入、國民生產(chǎn)總值：可以幫助企業(yè)認識國家經(jīng)濟全局發(fā)展狀況和企業(yè)工作環(huán)境的變化。第四十六頁，共124頁。經(jīng)濟環(huán)境③勞務(wù)、采購、運輸：直接影響企業(yè)運作效率、成本、效益。④微觀：影響消費水平、消費結(jié)構(gòu)、決定市場大小。第四十七頁，共124頁。4、技術(shù)因素包括：技術(shù)水平、技術(shù)體制、技術(shù)政策與技術(shù)發(fā)展趨勢第四十八頁，共124頁。我國目前技術(shù)環(huán)境的特點①新技術(shù)壓力技術(shù)既是一種創(chuàng)造性因素，也是破壞因素。新產(chǎn)品和新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)給企業(yè)發(fā)展提供了機會，也給某些企業(yè)帶有威脅。因此，企業(yè)必須預(yù)測技術(shù)的發(fā)展趨勢，預(yù)測技術(shù)環(huán)境的發(fā)展變化，并根據(jù)這些變化不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第四十九頁，共124頁。我國目前技術(shù)環(huán)境的特點

②科技成果轉(zhuǎn)化周期縮短，研發(fā)費用大大提高。技術(shù)壽命周期也越來越短，技術(shù)密集型企業(yè)，必須投入越來越多的資金搞研發(fā)工作。成長階段的企業(yè)則必須研究怎樣為企業(yè)增添新的經(jīng)營活動領(lǐng)域。第五十頁，共124頁。技術(shù)因素

企業(yè)除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)發(fā)展，還應(yīng)及時了解：①國家對科技開發(fā)的投資和支持重點。（如循環(huán)經(jīng)濟）②該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研發(fā)費用。③技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化的建設(shè)。④專利及其保護情況。第五十一頁，共124頁。5、自然因素包括：企業(yè)所處的地理位置、生態(tài)環(huán)境、氣候及資源狀況。第五十二頁，共124頁。自然因素①地理位置影響到：原材料產(chǎn)品運輸、銷售收入、勞動力素質(zhì)、企業(yè)社會負擔(dān)、信息收集、科研開發(fā)能力等一系列問題。第五十三頁，共124頁。自然因素②生態(tài)環(huán)境關(guān)系到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)必須摒棄以犧牲大自然為代價的發(fā)展模式。不僅符合自身的長遠利益，更是一份社會責(zé)任。第五十四頁，共124頁。自然因素③氣候影響生產(chǎn)組織方式、消費結(jié)構(gòu)及消費方式。④資源狀況：土地、森林、礦產(chǎn)、能源、水源等。資源依賴型的企業(yè)必須注意。第五十五頁，共124頁。㈡行業(yè)環(huán)境分析

美國學(xué)者波特認為包括：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群第五十六頁，共124頁。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力

（波特五力模型）第五十七頁，共124頁。波特五力模型第五十八頁，共124頁。⑴潛在入侵者的威脅

潛在競爭者若變動現(xiàn)實競爭者,將導(dǎo)致行業(yè)競爭更加激烈,其結(jié)果是產(chǎn)品價格可能被壓低或從業(yè)者經(jīng)營成本上升，從而導(dǎo)致行業(yè)利潤率下降。

第五十九頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素①投資進入一個新的行業(yè)需要可觀的投資，廠房、設(shè)備、人員、做廣告、開拓市場，還得建立優(yōu)勢，新進入企業(yè)應(yīng)預(yù)算建立優(yōu)勢的資本規(guī)模。第六十頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素②資源供應(yīng)若現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的關(guān)系，則新進入者進入壁壘就相當(dāng)高。新進入企業(yè)應(yīng)做好資源供應(yīng)方面的調(diào)查研究。第六十一頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素③規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對行業(yè)的入侵，因為它迫使進入者：

A．要么一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受報復(fù)的風(fēng)險。

B．要么以小規(guī)模生產(chǎn)而接受成本方面的劣勢。第六十二頁，共124頁。國際通行的規(guī)模經(jīng)濟標準鋼鐵廠：年產(chǎn)600萬噸汽車廠：年產(chǎn)20萬輛冰箱廠：年產(chǎn)50—80萬臺第六十三頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素④銷售渠道建立新的銷售渠道往往要求提供更優(yōu)惠的批發(fā)價格和更強的廣告支持。第六十四頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素⑤經(jīng)營特色現(xiàn)有企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特點或由于先入而獲得的商標及顧客信譽上的優(yōu)勢。入侵者需耗費大量資金克服原有的顧客忠誠。這種努力通常會帶來初始階段的虧損，并且要經(jīng)歷一個延續(xù)階段。創(chuàng)建一個品牌的投資風(fēng)險更大，一旦失敗血本無歸。第六十五頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素⑥轉(zhuǎn)移成本買者轉(zhuǎn)移購買對象所付出的成本。如：重新培訓(xùn)成本、新輔助設(shè)備成本、檢查新資源的時間及成本、技術(shù)依賴所需的成本，心理代價等。⑦政府政策政府往往限制甚至封鎖，也往往會鼓勵或補貼對某行業(yè)的進入。如：許可證（藥品、郵電、通訊）、環(huán)保、衛(wèi)生等法規(guī)。第六十六頁，共124頁。決定進入壁壘高低的因素⑧在位優(yōu)勢現(xiàn)有廠商由一段時間經(jīng)營而積累起來的優(yōu)勢。如銷售渠道優(yōu)勢，專有技術(shù)，最佳原料來源控制、政府補貼、經(jīng)驗等。⑨原有企業(yè)的反應(yīng)：報復(fù)程度。第六十七頁，共124頁。⑵現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）①競爭對手基本情況研究對手數(shù)量、分布、規(guī)模、資金、技術(shù)、對手有何活動？

目的：找出主要對手反映企業(yè)競爭實力的主要指標：銷售增長率、市場占有率、獲利能力。第六十八頁，共124頁。⑵現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）②主要競爭對手研究研究其對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因（技術(shù)、資金、規(guī)模、其他）。找出決定因素，以幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的競爭策略。第六十九頁，共124頁。⑵現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（對手研究）③競爭對手發(fā)展動向研究收集資料、密切留意對手的發(fā)展動向，分析對手可能開辟的新產(chǎn)品、新市場，以取得主動。第七十頁，共124頁。⑶替代品生產(chǎn)商的研究

消費者購買主要的是它的使用功能或使用價值。替代品限定了行業(yè)內(nèi)廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。一旦替代品生產(chǎn)形成了強大的經(jīng)濟規(guī)模，從而定價能力增強，本行業(yè)將受到威脅，其潛在收益甚至?xí)蝗坏叵А５谄呤豁摚?24頁。替代品生產(chǎn)商的研究替代品生產(chǎn)商分析主要包括兩個內(nèi)容：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品？（較容易）②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？（較復(fù)雜）重點考慮：

A、那些容易導(dǎo)致價格改善的替代品

B、現(xiàn)行盈利率很高的替代品第七十二頁，共124頁。⑷買方討價還價能力研究

消費者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營：①總需求決定行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；②買方討價還價能力會誘發(fā)價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。第七十三頁，共124頁。⑸供應(yīng)商討價還價能力研究第七十四頁，共124頁。㈢競爭對手1、識別企業(yè)的競爭者：識別現(xiàn)有的競爭對手：①品牌競爭：以相似價格提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)②行業(yè)競爭：生產(chǎn)類似產(chǎn)品的所有企業(yè)③形式競爭：生產(chǎn)并提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)④一般競爭：所有爭取同一消費者群的企業(yè)第七十五頁，共124頁。識別潛在對手①不在本行業(yè)，但可以克服壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益的企業(yè)（廣告與互聯(lián)網(wǎng)）③其戰(zhàn)略實施而自然而然會進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向一體化（供產(chǎn)一體化）或前向一體化（產(chǎn)銷一體化）進入本行業(yè)的買方或供方第七十六頁，共124頁。識別企業(yè)的競爭者2、確定競爭者的目標3、評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢

第七十七頁，共124頁。4、評估競爭者的反應(yīng)模式從容型：沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈選擇型：只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)兇猛型：對所有攻擊都會作出強烈反應(yīng)隨機型：有時會有時不會第七十八頁，共124頁。㈣企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)資源分析能力分析競爭優(yōu)勢分析價值鏈分析（波特）第七十九頁，共124頁。1、資源分析

資源是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種投入品。有形資源財務(wù)資源實物資源無形資源技術(shù)聲譽品牌人力資源能否更經(jīng)濟的使用、在利潤更高的地方使用？第八十頁，共124頁。2、能力分析

能力是企業(yè)若干項資源有機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)的能力多種多樣，又是多層次的。不僅表現(xiàn)在企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)或各職能領(lǐng)域內(nèi)，而且還存在于企業(yè)內(nèi)部各層次上。

核心能力：持續(xù)支持企業(yè)贏得某種競爭優(yōu)勢的能力。第八十一頁，共124頁。核心能力的識別1、有價值：創(chuàng)造價值、降低成本等2、異質(zhì)：獨有3、不可模仿：即便努力也不能達到4、難以替代5、可擴展：通過一定的方式衍生出一系列的新產(chǎn)品或勞務(wù)。第八十二頁，共124頁。3、競爭優(yōu)勢分析

競爭優(yōu)勢由優(yōu)勢地位和優(yōu)勢實力構(gòu)成。（1）優(yōu)勢地位：

地理位置、新興產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)、市場形象與聲譽等。第八十三頁，共124頁。（2）優(yōu)勢實力

指企業(yè)在爭奪市場和顧客方面具有高于競爭對手的能力。A：直接競爭力：營銷能力、銷售渠道等；B：前提性競爭力：各種資源的質(zhì)量數(shù)量及其滿足程度、管理能力等；C：基礎(chǔ)性競爭力：經(jīng)濟效益的高低。從競爭角度看，最關(guān)鍵的是形成綜合的整體競爭力。第八十四頁，共124頁。㈤顧客（目標市場）分析

企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但企業(yè)不能在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需求。而應(yīng)在戰(zhàn)略制訂階段就分析顧客及其需求。顧客研究的主要內(nèi)容：總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。第八十五頁，共124頁。1、總體市場分析①市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界必須界定地域和需求性質(zhì)：總需求、有貨幣支付能力的需求、潛在需求需結(jié)合的其他信息：區(qū)域經(jīng)濟狀況、居民收入水平、消費偏好等。②市場交易便利程度（交易成本）：反映市場交易的可實現(xiàn)程度影響因素：市場基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度、市場制度建設(shè)等總體市場分析時要注意結(jié)合分析：政治、法律、社會、文化等信息。第八十六頁，共124頁。2、市場細分

～就是按一定的標準將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群

一個總體市場，可能存在兩種極端：同質(zhì)市場（無市場細分）用戶化市場（完全市場細分）多數(shù)情況下，一個總體市場都可以按一定標準進行細分。第八十七頁，共124頁。3、目標市場確定

市場細分揭示了各細分市場的機會，接著要做的是評價和選擇。①評價的主要指標a．細分市場規(guī)模及其成長狀況b．細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力（波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析）c．企業(yè)的目標和資源狀況（是否符合目標、資源保證程度）第八十八頁，共124頁。②細分市場特征：a．可測量性：市場規(guī)模、容量、購買力可以測量b．豐富性：容量足夠大且有利可圖c．可接近性：有效地接近d．可實現(xiàn)性：企業(yè)有能力滿足市場需求。如果市場容量太大，企業(yè)無法滿足，則應(yīng)進一步細分第八十九頁，共124頁。4、產(chǎn)品定位

是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等。第九十頁，共124頁。產(chǎn)品定位策略①搶先定位策略：最早給顧客一個印象，留下烙印②領(lǐng)導(dǎo)定位策略：數(shù)據(jù)表明：第一個產(chǎn)品牌子的長期市場占有率，比第二個牌子高出2倍，第2個比第3個又高出2倍而且不會輕易改變。③依附定位策略：有時，企業(yè)推出了新產(chǎn)品。卻盡量告訴顧客這不是什么完全新的產(chǎn)品。而是同老產(chǎn)品有聯(lián)系的新產(chǎn)品。第一種：建立與原有自有產(chǎn)品“緊換著”的位置第二種：小心緩慢地爬上他人占有的位置第九十一頁，共124頁。產(chǎn)品定位策略④空隙定位策略：市場后入者經(jīng)常采用的策略，空隙來源于市場細分：價格空隙、性別、年齡、時間等。⑤重新定位策略：每類產(chǎn)品在市場上都有數(shù)以百計的品種，再無市場空隙。企業(yè)采取措施改變競爭對手在顧客心理已占的位置，為自己創(chuàng)造空隙，如高檔高價品質(zhì)。第九十二頁，共124頁。七、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇與威脅，了解了企業(yè)的實力與不足以及企業(yè)能為何種顧客進行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)：企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短、趨利避害和滿足顧客。企業(yè)戰(zhàn)略的類型非常多：有分為：進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略的。有分為：增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和緊縮策略的。第九十三頁，共124頁。戰(zhàn)略選擇分四個方面來介紹企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：

基本戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略Ⅰ（核心能力企業(yè)內(nèi)擴張）成長戰(zhàn)略Ⅱ（核心能力企業(yè)外擴張）防御性戰(zhàn)略Ⅰ第九十四頁，共124頁。㈠基本戰(zhàn)略

企業(yè)基本戰(zhàn)略提示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，有三種戰(zhàn)略：

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 目標集聚戰(zhàn)略企業(yè)其他戰(zhàn)略形式都可以具體表現(xiàn)為不同的基本戰(zhàn)略。第九十五頁，共124頁。能否同時選擇兩種基本戰(zhàn)略?

從實現(xiàn)顧客價值角度而言，企業(yè)可采用三種基本戰(zhàn)略中的任何一種。但由于每種戰(zhàn)略需要企業(yè)在組織、管理、文化等方面的特殊支持，因此，同時采用兩種基本戰(zhàn)略(如既追求成本領(lǐng)先，又追求特色優(yōu)勢的“夾在中間”的戰(zhàn)略態(tài)勢)注定要失敗。第九十六頁，共124頁。1、選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本原則①一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略；②持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；③能夠大規(guī)模化的生產(chǎn)技能；④低成本的分銷系統(tǒng)；⑤結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織；⑥嚴格以定量目標為基礎(chǔ)的激勵制度；⑦嚴格的成本控制和經(jīng)常詳細的控制報告。第九十七頁，共124頁。2、選擇特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本原則①既可先發(fā)制人，也可后發(fā)制人的戰(zhàn)略；②強大的生產(chǎn)營銷能力；③敏銳的創(chuàng)造性能力；④很強的基礎(chǔ)研究能力；⑤質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽；⑥悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合；⑦研發(fā)部門、銷售部門密切協(xié)作；⑧重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標為基礎(chǔ)的激勵制度；⑨輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，能吸引高技能人才。第九十八頁，共124頁。3、選擇目標集聚戰(zhàn)略的基本原則①一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略；②公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣泛范圍內(nèi)競爭；③公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超出競爭對手。第九十九頁，共124頁。㈡成長戰(zhàn)略Ⅰ（核心能力企業(yè)內(nèi)擴張）

企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。

～企業(yè)內(nèi)擴張（成長戰(zhàn)略Ⅰ）：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略

～企業(yè)外擴張（成長戰(zhàn)略Ⅱ）：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品第一百頁，共124頁。A．一體化戰(zhàn)略

指在一個價值鏈中實現(xiàn)價值鏈向前或向后延伸，或者擴大價值鏈的價值流量。

包括：前向一體化戰(zhàn)略縱向一體化后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略第一百零一頁，共124頁。A1、前向一體化戰(zhàn)略①企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要；②可資利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限；③企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長；④企業(yè)具有銷售自己產(chǎn)品所需資金和人力資源；⑤穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分關(guān)鍵；⑥現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商有豐厚的利潤。第一百零二頁，共124頁。A2、后向一體化戰(zhàn)略①企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要；②可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多；③企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長；④企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源；⑤原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵；⑥現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤；⑦企業(yè)需盡快地獲取所需物資。第一百零三頁，共124頁。A3、橫向（水平）一體化戰(zhàn)略

指發(fā)展哪些與企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭關(guān)系或相互補充，相互支持關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)。（與同心多元化有重合部分）①企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟條件；②企業(yè)在一個成長的行業(yè)中進行競爭；③規(guī)模擴大有利可圖；④企業(yè)具備管理更大的組織的能力；⑤競爭者由于管理原因或資源限制而停滯不前。第一百零四頁，共124頁。B、多元化戰(zhàn)略

指在多個領(lǐng)域和行業(yè)里經(jīng)營，提供多種產(chǎn)品或服務(wù)（建立多條價值鏈，以形成價值鏈體系）。

包括：同心多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略第一百零五頁，共124頁。B1、同心多元化戰(zhàn)略

又稱相關(guān)多元化、橫向一體化、集約多元化。指企業(yè)以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)、市場有某種相關(guān)性產(chǎn)品的戰(zhàn)略。①企業(yè)所在行業(yè)無增長或增長緩慢；②增加相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；③企業(yè)有能力提供具有競爭力的新的相關(guān)產(chǎn)品；④相關(guān)產(chǎn)品的需求和生產(chǎn)季節(jié)性正好與現(xiàn)有產(chǎn)品互補；⑤現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期；⑥企業(yè)擁有強有力的管理隊伍；⑦企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷售渠道。第一百零六頁，共124頁。B2、復(fù)合多元化戰(zhàn)略

又稱無關(guān)多元化戰(zhàn)略、非相關(guān)多元化。指企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營活動沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域或行業(yè)。①企業(yè)的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟期或衰退期；②企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需的資金和管理人才；③企業(yè)有機會收購不相關(guān)但發(fā)展前景良好的企業(yè)資產(chǎn)被低估的公司財務(wù)困難的公司（也可以廉價購得）有前景但缺資本的公司第一百零七頁，共124頁。C、加強型戰(zhàn)略

包括：

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略第一百零八頁，共124頁。C1、市場滲透戰(zhàn)略①企業(yè)特定產(chǎn)品或服務(wù)在目前市場中未飽和；②現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高；③整個產(chǎn)業(yè)增長但競爭對手的市場份額卻在下降；④產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷售額與銷售費用高度正相關(guān)；⑤規(guī)模的提高可以帶來很大的競爭優(yōu)勢。第一百零九頁，共124頁。C2、市場開發(fā)戰(zhàn)略①企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟的銷售渠道；②企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域極其成功；③存在未開發(fā)或未飽和的市場；④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人才；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。第一百一十頁，共124頁。C3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略①企業(yè)擁有成功的但處于成熟期的產(chǎn)品；②行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)；③競爭對手實施競爭性定價；；④競爭對手不斷開發(fā)產(chǎn)品；⑤企業(yè)擁有實力強的研究與開發(fā)能力。第一百一十一頁，共124頁。㈢成長戰(zhàn)略Ⅱ（核心能力企業(yè)外擴張）

戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作購并合資、合作第一百一十二頁，共124頁。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟①合作者的