/班組精細化管理ID#56精細化管理之班組建設

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來源：李華

一、精細化管理之班組建設的意義

企業中，經常聽到廠長或車間主任埋怨，公司的管理制度或生產支配很難落實下去，或者不能落實到位，每天一天忙到晚很累；班組長和員工素養不高，班組管理很難，節能降耗成效不大。班組管理是企業管理的基礎，企業管理的各項管理制度、作業及工藝標準最終要班組來落實；大量的記錄、統計臺賬等都在班組內完成。班組是生產一線最基層的單位，最清楚生產中的關鍵及潛力所在，是企業革新、挖潛的主陣地和試驗田。企業管理制度的完善程度須要到班組中實踐、檢驗，存在的問題和不足之處，也最易在班組中反映出來，班組各項工作的水平反映了整個企業經營管理水平。因此，加強班組管理工作，是提高企業管理水平的關鍵。

企業競爭、管理的關鍵是四支隊伍的競爭——三個管理團隊（高層領導、中層管理、基層執行）和一個研發團隊。企業戰略制定、文化傳承、政策落實、質量管理、成本限制等確定性環節都在基層。縱觀全球，不論是政府機關，還是優秀企業，基礎管理建設均是其中的關鍵環節。現今企業間流傳著“一般企業看高層、優秀企業看中層、卓越企業看基層”的觀點。所謂，基礎不牢，地動山搖。

人們經過調查、統計得出結論，對比中國和西方國家企業，我國企業里兩大問題比較嚴峻：基礎管理問題和基層管理者的問題。

二、目前班組管理中存在的主要問題

1.重數量輕市場。班組只以完成生產量為目的，員工多干多得，對市場需求漠不關切。不能按訂單生產，現場混亂，準時化生產、精益化生產無法實現。

2.重產出輕成本。班組關切的是怎樣把產品生產出來，而不考慮怎樣降低成本，現場奢侈大，制造成本居高不下。

3.重閱歷輕改善。班組寵愛靠自己過去的閱歷、學問和直覺來做事，很難接受新的管理工具、方法體系和工作模式，不擅長發覺問題、解決問題。合理化建議少，員工創新改進意識不強，班組管理水平徘徊不前。

4.重技能輕管理。班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎管理薄弱，管理不到位，執行力不強，導致企業很多新的管理思想不能落實到班組中。不重視班組長培訓和選拔，滿足于現有的管理模式。

5.重局部輕整體。班組往往以各自為中心，以班組工作便利為動身點，對企業缺乏系統理解。缺乏戰略目標指引，缺乏團隊精神，缺乏合作意識。

6.班組凝合力不高，人心渙散，進取意識不強。

這些問題的出現，說明我們在管理意識和管理方式上還很落后，必需從科學管理上下工夫，從微小環節入手，扎扎實實地對班組進行精細化管理。

三、如何搞好精細化管理的班組建設

1.班組長任免

當豐田成為全球企業學習的標桿時，全球的媒體、管理學者、經濟學家蜂擁而至，去探討豐田生產方式。當有學者問起豐田老人，“誰是豐田的第一管理者？”豐田老人堅決堅決地回答：“豐田的班組長。”

班組長具有生產者、組織者的雙重身份。假如把班組比作“細胞”，班組長就是“細胞核”。作為“兵頭將尾”的班組長具有承上啟下的作用，如何任免一個讓組員信服的班組長是精細化班組管理實施當中一件相當重要的事情。

就目前企業班組長隊伍狀況來看，還不同程度存在文化程度偏低，管理意識差，不適應新形勢下班組管理的現象。所以加強班組建設的首要工作是選準配好班組長。要依據實際狀況，嚴格班組長的準入條件，制定班組長的任用標準。

加強班組長管理要把好“三關”，即準入關、培訓關、履職關。

一是準入關。在新時期班組長應當具備下列條件：（1）良好的政治素養，較高的“執行力”；（2）較高的業務素養，必需是本班組的業務尖子；（3）較高的管理實力，擅長團結職工，發揮隊伍的整體功能；（4）較好的模范帶頭作用，關鍵時刻身先士卒，起凝合人心的作用；（5）確定的文化程度，滿足班組管理的須要。

二是培訓關。班組長是班組的領頭羊，要想在班組實施精細化管理，必需對班組進步行精細化管理全方位的培訓，使他們思想上重視，技能上提升，然后才能帶領全班組進行精細化管理。建立健全培訓機制，實行脫產培訓和業余培訓、普遍培訓和針對性培訓、系統理論培訓和現場操作培訓、業務技能和規程學習培訓、生產管理和平安管理培訓“五個結合”的方法，多層次、多渠道地對班組進步行培訓教化，提高班組長綜合素養。

三是履職關。班組長的職能就是抓生產、抓平安、抓質量、抓現場交接班、抓班組經濟支配。所以必需不斷加強班組長對自身職能的理解，提高履行本崗位職責的實力，正確處理生產任務和平安質量、經濟效益的關系，促使班組這個企業“細胞”始終保持旺盛的機能。

2.推動人本化

精細化管理首先在于人，人只有在思想上相識到位以后，才能很好地付諸行動。

思想是行動的先導。抓好班組精細化管理，首先要把教化和引導員工“樹立精細意識、自發主動踐行”作為切入點，從領導做起，堅持從上至下、持之以恒地宣揚發動。在動員上要做到深化細致、潛移默化，通過動員會、座談會、推介會等各種形式，把精細化的理念、目標、方法、成效傳遞給每一位員工，時時提示、激勵員工參和到精細化管理中來。在引導上要做到目標明確、步驟清楚，通過專家授課、講座這種最簡潔的方式，利用企業內部報紙、網站等廣泛的宣揚陣地，把精細化管理的核心內容及給企業帶來的成效用通俗的方式講清講透，贏得員工對班組精細化管理內涵的理解，避開操作起來無所適從。在指導上要做到按部就班、由淺入深，從最基本、最簡潔被員工接受、最便利實施和考評的地方做起，并留意培育典型，總結成功案例，用管理過程中不斷出現的成功事例教化員工，使他們從體驗中增加認同感。只有這樣，班組精細化管理才能順當推動。最主要的是要建立一套機制，要把班組員工的利益和精細化班組管理聯系起來，用實實在在的物質利益刺激員工主動投身到班組精細化管理中來。

3.班組人員管理

對班組員工也要進行精細化管理。詳細應當留意如下四點：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班組人員協商，征求班組人員的看法，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地擔當責任，靠上去幫助分析查找緣由，要敬重職工。（２）留意溝通，以情感人。工作中有了沖突，不要回避，要懇切、耐性地去溝通溝通，要留意團結那些有不同看法的同志，職工有了困難要主動地幫助。（３）要多留意發覺優點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要留意發覺優點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。（４）要培育職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，團結一起才能干好工作。（5）因人而異接受不同的激勵方式。每個人的狀況不同，需求不同，溝通、引導的方式也應不同，要有區分的接受激勵方式。比如有的員工重收入，有的員工重榮譽。

4.班組生產管理

合理、精確地將每一個工作單元、工作日的詳細工作量支配給每一位員工，是實現工作支配精細化的前提，要做到這一點，就必需對工作任務有預知實力。（１）支配工作的支配性。班組長支配工作時，事先要對每一項工作任務“心中有數”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清楚的了解，這樣才能在詳細分工時，量才運用，量力而行，做到工作支配無遺漏，輕重支配恰當。（２）支配工作的超前性。在日工作支配的基礎上，還要有周工作支配、月工作支配，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作支配將為日后詳細工作的精細支配贏得主動。（３）支配工作的周密性。材料準備是否齊全、生產設備是否處于最好狀態、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順當開展工作的保障需求。（４）支配工作的量化性。凡有量可計的工作，要有明確的數量支配，在做數量支配時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。

精細化生產須要很多支撐條件，接受若干標準，但其最主要的要求是一切恰到好處。提前完成生產任務和原輔材料提前到貨都是一種“奢侈”，這就要求市場部嚴格依據市場（客戶）需求供應應生產部精確數量；生產部在支配生產的時候盡量做到支配、實際生產數量、客戶訂單產量三者完全一樣。在此基礎上，班組的任務就是嚴格依據生產部門的要求執行。在合適的時候，以精益的產品向市場（客戶）供貨。這樣既能保證客戶的供貨，也能削減成品和半成品的庫存；降低庫存成本，便于工作場所、庫房有限空間的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S

等，在5S

管理和精細化生產雙管齊下的狀況下，生產現場和庫房環境將得到大大的改善，工人的勞動量削減，主動性更高，削減月末清理庫存的工作量，避開我們的成品、半成品在搬運過程中的損耗；還能避開客戶在下次下訂單時對產品的一些更改帶來的損失。當員工真正理解了“現場即市場”的理念以后，他們會更加主動地投身到精細化班組生產中去。

5.班組成本核算

（1）物耗、成本要落實到人。各項材料消耗成本要通過考核獎罰落實到個人，班組的材料管理效果也要和個人的經濟收入掛鉤考核，要實行班組成本管理責任制，要明確化、詳細化。徹底杜絕班組對材料大撒手的管理和大敞口的運用及事先無支配、事后無考核、用多用少一個樣、責任不清、獎罰不明的粗放式管理方法。要讓班組員工真正相識到，奢侈了材料就是奢侈了自己的工資。同時還能增加班組員工的支配觀念，使班組員工對生產用料標準明確、數量清楚、心中有數、先算后領、支配用料，由過去的“用了算”變為“算著用”。

（2）要轉變觀念。要通過對班組材料成本的日考核、日核算，讓班組員工剛好了解當天的物耗狀況，剛好發覺和解決物耗管理中存在的問題。徹底杜絕那種只關切產量進度和自己工作量多少，不關切材料消耗，對材料的奢侈現象漠不關切的錯誤思想，讓班組員工由過去的“要我管”變為“我要管”。

（3）

要納入考核。要把材料成本納入班組管理的重要內容，徹底杜絕不抓材料消耗的片面做法，促使班組做到平安質量、生產任務、生產成本一起抓，使班組管理進一步走向全面化、科學化、系統化的生產經營之路。

（4）要提高相識。要使班組員工進一步增加細致學習技術和業務的自覺性，引導班組員工利用工作技能的提升和改進，促進生產成本的節約。激勵針對節能降耗的小獨創、小革新。

6.班組平安管理

班組平安管理的精細化。重點內容在現場管理。（１）無條件地給員工配備完善平安衛生設施，保障員工在遵章作業的狀況下不會發生平安事故。監督指導他們正確運用。（２）機器、設備管理整齊，平安附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，剛好消退事故隱患。（３）班組人員必需經過平安培訓合格才能上崗，嚴格執行平安紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規范化。（４）材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，平安標記齊全，平安色標醒目。（５）崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、平安技術規程齊全，班組有平安規章制度。（６）班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，剛好了解平安生產狀況，剛好處理生產中反映出的問題。

7.班組質量管理精細化

生產車間實行的是流水化作業，涉及的工種多，卻又要在同一時間內聯合作業。班組是最小的生產單位，質量問題從班組抓起才最有成效。

（1）留意引導，提高班組成員的參和意識。

通過樹立“質量第一”的思想，學習“質量限制”的理論和方法，真正理解“我的一舉一動干脆影響本工序的質量，而且又會影響下一道乃至影響整個操作工序質量，進而威逼整個作業項目的平安”，為形成從“向我要質量”轉變為“我要質量”的良好作業意識奠定基礎。

（2）在關鍵點進行質量監控。

除了意識定位外，日常生產中對工序狀態進行分析、推斷、監控是至關重要的。每個作業過程、每個作業項目、每個作業動作、每句作業用語，都構成了不同層次的工序內容，通過對作業過程的剖析，使每個操作人員都能了解自己完成各工序的質量水平，進而找到影響質量的作業關鍵點，班組長依據每個職工不同的特點，依據各關鍵點的輕重緩急“對癥下藥”，進行有針對性的對策攻關，從而顯著提高監控力度，最終提高并鞏固作業標準。

（3）開展溝通，激發質量創新意識。

開展員工共同質量改進支配，班組成員定期召開小組探討會議，針對日常生產過程中易出現的質量問題，搭建一個員工之間信息溝通和溝通的平臺。其次，要通過續開展QC

活動，充分調動員工關切質量、參和質量管理、自覺自主地解決身邊存在問題的自覺性。在鞏固、轉化QC

成果的同時，還要整理成果材料主動參加企業內外溝通，多參加小組成果發布會，使員工開拓質量改進的思路，共享取得成果的喜悅，在和專家和優秀團隊的溝通、探討中，進一步激發員工的榮譽感和進取心。

（4）區分兩個概念：工作質量，產品質量

工作質量是產品質量的保證，包括為達到產品質量標準所做的各項管理和技術工作的完善程度。工作質量雖然是產品質量的保證，但兩個概念是不同的。產品質量是在生產全過程中形成的，是一個企業素養的主要標記，它綜合反映了產品從設計、試制到生產檢驗等各階段的工作，也反映了工藝、設備、原料、生產支配和銷售服務等各方面的管理水平。例如一個企業對不合格品檢驗限制嚴格，交付客戶的產品合格率高，客戶投訴少，但這不等于工作質量好，因為它可能是一個不合格品率高、生產過程中進行大量返工及成本高的企業。不能說明此企業的工作質量好。班組的精細化質量管理主要應在工作質量上下工夫。

（5）通過生產現場引導，班組培訓學習，要讓下面幾個觀念深化人心。

下道工序是用戶，用戶第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷；

產品質量是設計、制造出來的，不是檢查出來的；

一切用數據說話，能定量分析，就不定性分析；

質量管理是每個班組成員的本職工作。

8.班組驗收考核精細化

建立一套精細精確的驗收考核標準，組織特地的驗收和考核，對職工工作量完成狀況進行總結評定和跟蹤了解，是班組管理精細化不行或缺的重要一環。依據行業的技術規程、技術標準編寫制定質量驗收標準，精確檢驗工作技術、工作件的達標狀況，并對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督的作用，激勵班組員工立足崗位，提高工作技能。據此對職工進行經濟考評，工作量大質優者高酬，反之，則低薪或懲處，職工口服心服。質量驗收制度的精細化在于制定檢驗標準的精確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。

9.班組科學管理工具運用精細化

班組通過看板管理、目視管理，開展6S、QC、TPM、IE

等活動實現精益生產和管理，這些先進的生產和管理方法被實踐證明是行之有效的。但在實施的過程中，決不能期望一蹴而就，要經過一個長時期的磨合和適應過程，在組織班組成員學習和培訓的過程中，要找到一個好的切入點和適合的培訓方法。培訓時要照看到他們的實際文化水平和現有的工作技能。培訓要深化淺出，形式上為他們所喜聞樂見。須要結合行業實際，接受適當