實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及組織結(jié)構(gòu)國私營企業(yè)的蓬勃發(fā)展中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)力量，財(cái)富風(fēng)云人物迭出體更是推波助瀾紛制造各種富豪排行榜而激發(fā)了更多人的創(chuàng)業(yè)熱情大批不安于現(xiàn)狀當(dāng)老板的人紛紛拉起創(chuàng)業(yè)大旗想著開拓自己的一方天地。創(chuàng)業(yè)熱潮涌動(dòng)的背后些數(shù)字卻值得后來人警醒份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示業(yè)成功率只有1/5立的企業(yè)只有生存5或更長的時(shí)間份統(tǒng)計(jì)顯示：35%新企業(yè)在當(dāng)年就失敗了，活過5年的只有30%生存10年的僅為10%.管這些數(shù)字的準(zhǔn)確程度值得商榷，但是不可否認(rèn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)因?yàn)橘Y金、技術(shù)、管理方面相對弱小，不夠成熟，要想獲得成功必須付出更大的努力。而其中重要的一點(diǎn)，就是必須高度重視創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的原因很多，最常見的有三方面：一是資金，二是團(tuán)隊(duì)，三是運(yùn)營模式一般的創(chuàng)業(yè)都是有了一個(gè)好的想法或者運(yùn)營模式好了一個(gè)項(xiàng)目才開始創(chuàng)業(yè)了這些以后要的問題就是有一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)行資金籌集使用、產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓以及企業(yè)內(nèi)部管理，因此，團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)尤顯重要。一般說來，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大體上可以分為三種，我分別把這三種團(tuán)隊(duì)稱為：星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)Star）網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)Nesh）和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中演化來的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（Virtualstar。這和網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)極其相似。星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：一般在團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)核心主導(dǎo)人物（Core，充當(dāng)了領(lǐng)軍的角色種團(tuán)隊(duì)在形成之前，一般Coreleader了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織。因此，在團(tuán)隊(duì)形成之前Leader已經(jīng)就團(tuán)隊(duì)組成進(jìn)行過仔細(xì)思考據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人物加入團(tuán)隊(duì)些精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員也許是Coreleader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)中更多時(shí)候是支持者角色（Supporter）這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)緊密心力強(qiáng)導(dǎo)人物在組織中的行為對其他個(gè)體影響巨大。決策程序相對簡單，組織效率較高。容易形成權(quán)利過分集中的局面，從而使決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時(shí)主導(dǎo)人物的特殊權(quán)威，使其他團(tuán)隊(duì)成員在沖突發(fā)生時(shí)往往處于被動(dòng)地位沖突較嚴(yán)重時(shí)般都會(huì)選擇離開團(tuán)隊(duì)，因而對組織的影響較大。這種組織的典型例子比如：太陽微系統(tǒng)公司（SunMicrosystem創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德?？茽査估誚inod）立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，組成了SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系如同學(xué)、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過程中，共同認(rèn)可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達(dá)成了共識以后始共同進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)有明確的核心人物家根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行自發(fā)的組織角色定位此企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，各位成員基本上扮演的協(xié)作者或者伙伴角色（Partner）。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：1團(tuán)隊(duì)沒有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案組織決策時(shí)般采取集體決策的方式過大量的溝通和討論達(dá)成一致意見。因此組織的決策效率相對較低。由于團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的地位相似容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)般都采取平等協(xié)商極解決的態(tài)度消除沖突隊(duì)成員不會(huì)輕易離開是一旦團(tuán)隊(duì)成員間的沖突升級某些團(tuán)隊(duì)成員撤出團(tuán)隊(duì)，就容易導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的渙散。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的典型例子：微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫HP戴維和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子后合伙創(chuàng)業(yè)種的例子比比皆是。虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)演化而來本上是前兩種的中間形態(tài)團(tuán)隊(duì)中一個(gè)核心成員是該核心成員地位的確立是團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商的結(jié)果此核心人物某種意義上說是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的代言人不是主導(dǎo)型人物在團(tuán)隊(duì)中的行為必須充分考慮其他團(tuán)隊(duì)成員的意見象星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。一個(gè)企業(yè)必需首先肯定本人在將來某一特定時(shí)光內(nèi)所要到達(dá)的主旨能斟酌如何進(jìn)行規(guī)劃并制訂策略使本人的主旨變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。一、主旨概述（一）企業(yè)主旨與規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)主旨是企業(yè)的所有消費(fèi)運(yùn)營運(yùn)動(dòng)的階段目標(biāo)或最終目標(biāo)塔”的頂尖是一個(gè)企業(yè)的義務(wù)業(yè)的總主旨接基于所選定的義務(wù)。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案接下來略規(guī)劃段主旨和行動(dòng)規(guī)劃又由總主旨引出略規(guī)劃個(gè)別都是由組織內(nèi)的高等治理層制訂主旨則是在總主旨和策略規(guī)劃的構(gòu)造內(nèi)所要到達(dá)的更為具體加具體的主旨動(dòng)規(guī)劃能夠是與分階段主旨許總主旨相干聯(lián)，也能夠是同時(shí)與兩者相干聯(lián)。（二）主旨內(nèi)容一個(gè)企業(yè)往往有許多主旨的能夠是關(guān)系經(jīng)濟(jì)方面的的能夠是觸及社會(huì)、環(huán)境或政治方面的。個(gè)別來說，治理勝利的企業(yè)應(yīng)包含下列主旨：（1市場方面主旨；技巧改良與開展方面主旨；進(jìn)步消費(fèi)力方面主旨；物資和金額資源方面主旨；利潤方面主旨；人力資源方面主旨；職工踴躍性施展方面主旨；社會(huì)義務(wù)方面主旨。（三）制訂主旨應(yīng)注重的問題1主旨應(yīng)具體個(gè)別組織主旨的通病是敘說太籠統(tǒng)定主旨雖應(yīng)有肯定的彈性而還要使主旨具體化，例如：“銷售額比上年增添”，“到市場占領(lǐng)率應(yīng)到達(dá)15”等。高層的主旨越具體，則組織基層制訂主旨的歷程就越簡樸。2主旨應(yīng)可權(quán)衡如“在下一個(gè)規(guī)劃年度把市場占領(lǐng)率進(jìn)步5”，這一主旨是可權(quán)衡的，精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案它使治理人員在年度中能權(quán)衡停頓狀況，并把實(shí)績和預(yù)期主旨絕對比；。主旨不應(yīng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)后果。。主旨既應(yīng)實(shí)在可行，又應(yīng)具備挑釁性。（四）如何有效制訂主旨1理解主旨的目標(biāo)制訂主旨個(gè)別有兩個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)：（1給組織建立一個(gè)“射擊主旨”；（2訂其余主旨和規(guī)劃供給一個(gè)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)就是爭奪主旨實(shí)現(xiàn)歷程中所采取方式和步驟。2準(zhǔn)確說明主旨的內(nèi)容內(nèi)容要具體，但要扼要簡要，并要有明白的時(shí)光幅度。3各種主旨的一致性一個(gè)單位的最高治理者必需保障使本組織內(nèi)的各種主旨與總主旨一致。4有效的嘉獎(jiǎng)制度在主旨的制訂歷程中注重建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度效的獎(jiǎng)懲制度能匆匆進(jìn)主旨的制訂和實(shí)現(xiàn)。二、主旨治理主旨治理目前已在全世界成為一種體系地制訂主旨進(jìn)行治理的極為有用的方式旨治理是一個(gè)片面治理體系用體系的方式許多癥結(jié)治理運(yùn)動(dòng)聯(lián)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)，有效地實(shí)現(xiàn)組織主旨和個(gè)人主旨。（一）主旨治理的歷程總結(jié)主旨治理義務(wù)在實(shí)際中獲得的勝利經(jīng)歷們更好地熟悉主旨在治理中的重要性。以主旨進(jìn)行治理和考評的歷程如下：精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案1初步在最高層設(shè)置主旨設(shè)置主旨的第一步是最高主管人員肯定在將來時(shí)代內(nèi)抓住的企業(yè)主旨、使命和更重要的主旨是什么。在設(shè)置主旨的時(shí)分管人員也要建立權(quán)衡主旨實(shí)現(xiàn)的規(guī)范如制訂的是能夠考察的主旨，銷售金額、利潤、百分率、老本規(guī)范等這些權(quán)衡規(guī)范，個(gè)別都要制訂到主旨中去。2明白組織的作用在到達(dá)主旨的歷程中希冀的后果和義務(wù)之間的關(guān)系往往被無視一點(diǎn)應(yīng)注重。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的主旨中，鉆研、銷售和消費(fèi)等部門的主管人員必需細(xì)心地和諧他們的義務(wù)。3上司人員主旨的設(shè)置在有關(guān)的總主旨略和規(guī)劃義務(wù)前提轉(zhuǎn)達(dá)給上司主管人員后級指導(dǎo)人就能夠著手同他們一起義務(wù)來設(shè)置他們的主旨了。下級指導(dǎo)人的作用在這里是極端重要的們應(yīng)當(dāng)問的問題包含能作出什么奉獻(xiàn)？咱們怎么來改良你的義務(wù)同時(shí)也有助于改良我的義務(wù)？有什么障礙？是什么障礙你獲得更高程度的事跡？咱們能作什么革新？我能怎么贊助你？這樣做夠使許許多多障礙事跡的問題得到處理且能夠從上司人員的經(jīng)歷和常識中，排匯到許多建立性的看法。4擬定主旨的重復(fù)循環(huán)歷程從最高層開端肯定主旨而后將主旨分派給他們的上司人員難以見效的定主旨也不應(yīng)從基層開端要的是肯定順序的重復(fù)循環(huán)歷程旨的設(shè)置不只是一個(gè)延續(xù)的歷程且也是一個(gè)互相作用的歷程如位銷售主管人員能夠切合實(shí)際地設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品銷售主旨旨能夠會(huì)高于最高層主管精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案人員所以為的能夠主旨此狀況下作部門和財(cái)務(wù)部門的主旨將肯定要遭到影響。（二）主旨治理的優(yōu)缺陷1主旨治理的長處（1更好的治理。主旨治理不只使主管人員斟酌規(guī)劃的運(yùn)動(dòng)或義務(wù)，還迫使他們斟酌對于規(guī)劃的后果，實(shí)行主旨的方式、組織、人員、資源等。（2弄清晰組織構(gòu)造。（3個(gè)人允諾。主旨治理的一個(gè)益處是勉勵(lì)人們用心致志于他們的主旨。2主旨治理的缺陷主旨治理盡管是如今最普遍的實(shí)際治理方式之一后果有時(shí)還有問題些部門的義務(wù)制訂數(shù)量主旨較艱難旨治理的準(zhǔn)則說明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺陷。三、規(guī)劃概述（一）規(guī)劃的含意規(guī)劃是具體的行動(dòng)和運(yùn)動(dòng)的支配與規(guī)劃，即事后肯定：如何做、何時(shí)做、由誰做。規(guī)劃包含組織的使命、主旨、義務(wù)流程、政策、順序、規(guī)矩、估算等。規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而制訂的劃是行動(dòng)的指南項(xiàng)治理運(yùn)動(dòng)是互相聯(lián)絡(luò)的成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系劃必需建立組織所要到達(dá)的具體主旨訂規(guī)劃時(shí)應(yīng)斟酌時(shí)光因素，確保全部規(guī)劃按時(shí)實(shí)現(xiàn)。（二）規(guī)劃的類型遵照不同的規(guī)范，規(guī)劃能夠分紅以下類型。1按規(guī)劃反應(yīng)的時(shí)光長短分類：精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案（1臨時(shí)規(guī)劃是肯定企業(yè)今后開展的方向企業(yè)的將來形象為以上的規(guī)劃。（2中期規(guī)劃重要是肯定企業(yè)具體的主旨和策略，個(gè)別規(guī)劃期是3～5。（3短期規(guī)劃是反應(yīng)企業(yè)在短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的主旨和義務(wù)，具備對比具體的方式和順序，個(gè)別是指一年或一年以下的規(guī)劃，如年度財(cái)務(wù)估算。（4即時(shí)規(guī)劃亦稱運(yùn)動(dòng)規(guī)劃，是指立刻就付諸行動(dòng)的規(guī)劃，個(gè)別是指特定義務(wù)的規(guī)劃，如一批訂單的消費(fèi)規(guī)劃。2按職能分類可分為銷售規(guī)劃、消費(fèi)規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、人力資源開展規(guī)劃、技巧和質(zhì)量治理規(guī)劃等。（三）規(guī)劃掌握和調(diào)劑1規(guī)劃掌握指導(dǎo)者若想使組織的各項(xiàng)規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)，就必需增強(qiáng)對規(guī)劃的掌握義務(wù)。規(guī)劃掌握的重要方式分為：（1事中掌握在規(guī)劃履行歷程中照某一規(guī)范來檢討義務(wù)定行與不行如在財(cái)務(wù)方面于工程名目在財(cái)務(wù)估算上進(jìn)行掌握過一段時(shí)光之后檢討能否超了財(cái)務(wù)估算。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案（2事后掌握將履行后果與希冀的規(guī)范絕對比契合掌握規(guī)范經(jīng)歷，并制訂改良行動(dòng)辦法，以利于將來的行動(dòng)。（3事前掌握因?yàn)檫@種掌握方式注重的是目前還沒有發(fā)作的將來行動(dòng)，進(jìn)行這種掌握，可事前采取防備性的改正行動(dòng)。2規(guī)劃調(diào)劑規(guī)劃調(diào)劑是組織實(shí)現(xiàn)主旨的有力保障劃須要及時(shí)得到各種反應(yīng)信息，須要組織的信息體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。組織調(diào)劑規(guī)劃的方式包含滾動(dòng)法調(diào)劑規(guī)劃、外推式猜測法調(diào)劑規(guī)劃和啟用備用規(guī)劃等。（1滾動(dòng)規(guī)劃法這種方式是依據(jù)規(guī)劃的履行狀況和環(huán)境變更狀況活期訂正將來的規(guī)劃逐期向前推移短期規(guī)劃期規(guī)劃有機(jī)地聯(lián)合起來具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的方式制訂規(guī)劃的每次訂正都使全部規(guī)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段法雖使得規(guī)劃編制義務(wù)的義務(wù)量加大在盤算機(jī)已被普遍運(yùn)用的今日長處十清晰顯：首先使規(guī)劃更加切合實(shí)際止了對時(shí)代較長的各類因素的不肯定影響。其次法使臨時(shí)規(guī)劃期規(guī)劃與短期規(guī)劃互相連接期規(guī)劃內(nèi)容部各階段互相連接。第三法大大增添了規(guī)劃的彈性步了組織對猛烈變更的外界環(huán)境的應(yīng)變才能。（2趨向外推調(diào)劑法精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案趨向外推調(diào)劑法是趨向外推猜測技巧的一個(gè)運(yùn)用趨向外推法得出的下一期猜測數(shù)作為下一期規(guī)劃指標(biāo)的調(diào)劑方式含簡樸均勻法動(dòng)均勻數(shù)法、加權(quán)均勻數(shù)法等等。比方，企業(yè)要對整月度銷售規(guī)劃進(jìn)行調(diào)劑，就要依據(jù)前幾月實(shí)際銷售數(shù)盤算均勻數(shù)，并把均勻數(shù)作為本月銷售規(guī)劃數(shù)。假設(shè)今日四月，原銷售規(guī)劃為銷售30件，今日頭三個(gè)月實(shí)際銷售數(shù)分手為29件、31件33件，用挪動(dòng)均勻法猜測四月銷售