/２０07,吉列－寶潔中國整合之道(上、下篇)上篇目錄第一章引子。--－——－-——-－-－—－——-—-—--—－--－-—-———－－－--———－——————－—－-—－——--—－——--－-－—--－－—-－—-—－--————.—２震憾全球的“豪門婚姻"。--—-－－———-——--－－—-————--——－———-—－--—-——-－—-—－－—－—－——－—--－—--——-—-———-3吉列中國的王者之道。。-－－－－—-———-——－——————－—－－—-—-－——-——－-—－—-—-—－－—－－－--－—-－—－——-————－—--－-４2006年，吉列中國問題浮出水面．——-－-－-－－—－—－--—-－--———－--———－-—-—-—-－-—-—－-——－-－—-————．6寶潔-吉列:合并之后的“血洗"陣痛。.-—－—－-－－－--－-—-——－－-—－———－—-—-—－—--－—-－——-—－-－—－————.8第二章剖析：１0個省與１0０00個終端.—-－—--—--－－—－—－－-—-—－－－———－—－－-——-—－—－－—-——－-—-—。.１1“超藍王朝”VS“威鋒新時代"..—-—————-——-－—－-—-——-——-—－——-——--——————--－—-——－—-———--——-———－－－。１6SCW或ＣM?寶潔－吉列緣何“舉旗不定”？.———--——-———－——--—--－-－——－－－—--－-－－-—－—--——－－。。１9第三章寶潔經銷商:“飛越迷霧”之前的黑暗．.－-－--———————－——-—－-—-——－－－－———－——－－-———。25原吉列經銷商:“血洗”之后何去何從？..-—－—-－——－——-————————-—－——-—－－－—－——-－-——－－－－－—.28終端：“爛攤子”工程如何解決?．。-—-—－—-－-－--—-—-——--—-————－-—－－－—--——————－-——--－－-——--。30中國人與剃須刀:一種博奕、兩種習慣。．-—-—－—-－———--—－－——--—--－—-－—-—-—－－—-———－——-—-－-－-—－—－—.３3關于2００６年寶潔—吉列的“空投”策略.-—-—-－—－-—－—－－-－-－-－-－-————-－—－-－－—－—-——-—-—--—-－－－—..35第一章引子２０0６年8月，上海虹橋機場,兩男子從出口處走出，面容憔悴,仍掩飾不住內心興奮，肩背行李不停交談。此時，已是晚10點.他們剛從華中地區調查歸來，還有另外三組人馬,已在結束其它八省調查后,先行趕回上海總部。快馬加鞭，沒有絲毫休息，二人驅車趕往上海總部。凌晨1時，上海黃浦區，一棟辦公大樓頂層，燈火通明,一群人正在“爭吵",是市調的成果讓他們激動。他們正在“變態"的享受著加班的痛快――痛并快樂著.記不得有多少次在別人熟睡的深夜，為了一個戰略或戰術問題,不停爭論,火花、思想，都在深更半夜迸發-―似乎比在ＷC抽煙更具靈感.是這么一群人――中國營銷咨詢業的一群精英，來自ｌzｚd咨詢機構的咨詢師們；是這樣一件事――全球最大的日化公司寶潔，20０5年并購全球最大的手動剃須刀公司吉列，而中國市場做為它們的首個戰略整合實操陣地，需要用更有效的方法解決中國市場問題,特別是針對吉列在中國的潛在主力產品，“威鋒”系列剃須刀。寶潔―吉列并購后，它們把全球首個并購戰場選在了中國，這對其全球其它地區的市場整合起著模范作用，不可有絲毫閃失.面對這項艱巨的任務，寶潔-吉列經過層層篩選，最終選擇了lzｚd,并給予了充分信任。如何協助寶潔-吉列打響全球市場整合的第一槍？乃至奉獻一場經典的跨行業國際并購案？lzzd的咨詢師們，在不斷尋找著最佳答案.先簡單回顧一下寶潔與吉列的并購案――震憾全球的“豪門婚姻"2００5年，全球最大的日化用品公司寶潔(P＆G)，經過多輪談判,以５７0億美元并購了吉列公司（Ｇillette）――全球最大手動剃須刀企業。兩者的結合真正促成了“P＆G”商標的名符其實。寶潔擁有16個１０億美元以上品牌，吉列則擁有５個１0億美元以上品牌。寶潔、吉列的合并，在其業務2/３的范圍內將雄踞全球市場首位。這樁總價5７0億美元的并購，是寶潔并購史上的最大手筆。寶潔的產品諸如汰漬、幫寶適和伊卡璐等主要將目光瞄準女性用品市場，如今收購吉列將預示著寶潔開始向男性用品市場發起進攻。除了著名的鋒速、威鋒（主要供應中國市場)、超藍等剃須用品外，吉列旗下還擁有Oral－B牙刷、RigｈtGuarｄ化妝品、Ｄｕraceｌl電池和博朗電動剃須刀等產品。雖然吉列規模遠小于寶潔公司，但是它豐厚的利潤和快速增長的產品線使之成為熱門的并購目標。通過此次并購,吉列也期望寶潔的巨大海外市場和銷售運作渠道,會幫助它在包括中國和東歐等發展迅猛的市場上獲得突破。吉列中國的王者之道吉列，“東方不敗"的神奇寶潔公司,近十年來都是中國日化用品行業翹首，其各類日化產品一直是中國消費者首選。據調查數據顯示,平均每位國人擁有的十件日常洗化用品中，保守估計，至少有3件出自寶潔,可見其在中國市場占有率相當之高。而吉列公司，雖然比寶潔的總盤子要小，但其行業壟斷率更顯驚人――每10個在中國市場銷售的手動剃須刀產品中，起碼有5個以上是吉列下屬品牌,整體的吉列產品市場占有率,達到中國手動剃須刀架及刀片市場的85％以上份額，基本處于絕對壟斷地位。吉列公司的電動牙刷Oｒaｌ－B牙刷和其收購的德國電動剃須刀博朗系列，近年也為其整體市場的總體銷量加分不少.當然，吉列是靠手動剃須刀起家的,主要業務現今還是在手動剃須刀領域。正如其創始人吉列先生，在1900年代生產其第一代刀片時，就曾將預言手動剃須刀將是其百年不變的主打產業。果真，經過大半個世紀的發展，從20世紀初的超藍刀片發展到2１世紀的威鋒、鋒速感應和鋒速三系列，歷經一百多年，無論是刀片從雙面變成單面，從單層變成雙層、再變成三層，吉列在全球已成為手動剃須刀的代名詞,起碼在中國，我們是很難將吉列與剃須刀之外的產品聯想起來。儼然,在中國,吉列就是手動剃須刀的“東方不敗”。吉列進入中國市場十年有余，從吉列上海工廠的建立、超藍刀片在中國的剛剛起步，到現今超藍產品遍步中國絕大部分地區，能夠覆蓋無數鄉村角落（在我們所調查的全國十省市場,近萬個大小終端，幾乎85％以上都有吉列超藍系列產品銷售），再到威鋒和鋒速系列的誕生,吉列已成為中國男士手動剃須之首選。吉列中國，“換代戰略”緊鑼密鼓前面提到，雖然吉列生產經營的品類遠不及寶潔,但在手動剃須領域，無論是在中國還是在全球，都是當之無愧的王者。吉列在中國市場的主打產品，大致可劃分為三級――高檔的鋒速系列（單面三層手動型)、中檔的威鋒系列(單面雙層手動型）和低檔的超藍系列(雙面單層手動型)。(注：手動剃須刀的刀片層數越多，刮得越干凈，也賣得越貴）另外,吉列當年剛進入中國市場后,就對國產的飛鷹與犀牛等知名品牌進行了收購。一直以來，在全國大部分地區都有這兩款國產低檔手動剃須產品銷售，價格比吉列超藍系列更便宜（且這兩種超低檔子品牌產品線還涵蓋單層單面裝的美工小刀片，是吉列整體銷量的另一支撐),主要供給于二、三、四級市場.這樣，吉列就形成了完整的產品鏈,從最高檔的鋒速到低檔的超藍，再到收購的飛鷹或犀牛,產品線一應俱全。并且,通過收購國產品牌，吉列也達到了對中國市場的快速壟斷。如今，稍年長的人可能都還記得，飛鷹與犀牛以前曾是中國自產剃須刀的主要品牌，占有很大市場份額.而吉列當年進入中國，第一件事就是對這些國產主要品牌進行收購，從而得以快速占領市場。雖然手動剃須刀行業在吉列的帶領下,產品越來越先進，換代越來越快，但這只是表面現象，或是少數現象。在中國,吉列主打產品的銷售情況，依舊是以低檔的超藍系列銷量最高，本屬換代超藍的威鋒系列則位居其次,高檔的鋒速３系列則銷量平平.其中，吉列最不放心的就是威鋒產品，因為它是吉列最看好的超藍換代型產品,專為中國市場研制，利潤高,質量好.吉列一直謀求威鋒成為繼超藍后的第二代主打產品,但實際情況似乎與其本意相左――超藍仍是銷量奇佳,而威鋒卻無明顯長進,甚至在寶潔并購吉列之后，銷量還有些許下滑。威鋒系列，現在已成為吉列的主要心病，而這,也是寶潔-吉列并購后，如何保證新一代剃須刀市場快速成長、并保證寶潔-吉列的產品戰略升級主要障礙之一。2006年，吉列中國問題浮出水面正因為吉列在中國手動剃須刀市場,一直以來扮演著近乎“東方不敗”的狠角色,可以說，能夠打敗吉列的,唯有它自已。包括在諸多一級城市能夠看到的各種競品，比如同樣是全球品牌的舒適手動剃須刀，根本無法撼動吉列的霸主地位，吉列在中國扎根實在太深。這種獨一無二的品牌優越性和消費忠誠度，似乎造成了吉列的“溫床效應".吉列的中國市場近幾年一直處于表面快速增長、實則有些混亂的局面。表面上銷量快速增長，一直掩蓋著市場存在的一些矛盾，日積月累,越滾越大。無論是吉列中國總部對中國市場的深度了解，還是其高層們對渠道的管理、對經銷商關系的管理、在中國市場的橫縱向市場覆蓋、各分產品價位統一性等等，這諸多問題，在以前一直處于可管可不管的半控制狀態，畢竟還沒有升級為臺面上的“正事兒”，也沒有引起高層足夠重視.終于，在2006年，這些問題被突然放大，擺到了寶潔－吉列高層們的桌上。２005年，寶潔收購了吉列,幾乎成為引發吉列種種市場問題浮出水面的導火索。另外,兩大企業均為全球各行業老大，各有明顯的風格和特點。資金并購易、市場并購難。看看中國市場之復雜性,遠不是一刀兩刀就能快速解決，第一要時間，第二要把握火候與輕重.每砍一刀,都要分輕重。太輕，不能解決問題,太重，又易整亂市場。再加上吉列中國市場本身就存在一些大小問題,待寶潔并購之后，均都浮出水面。于是,面對寶潔的“強勢”進入，吉列的中國市場，在2０0６年，開始變得異常“混亂”起來。下文將對寶潔－吉列所面臨的種種問題進行分別闡述。寶潔－吉列：合并之后的“血洗”陣痛吉列渠道“慘遭”清洗２006年，寶潔并購吉列之后的第一年,應該是個可喜之年。但中國市場,并沒有雙方高層想象的那般輕松整合。寶潔一進駐吉列，便開始對吉列的一級經銷商展開了“清洗”行動，也隨即引來了一系列麻煩。從年初開始,一大批媒體就開始報道，寶潔和吉列并購后,其對中國吉列市場“強勢”進入，并快速砍掉了大部分吉列原有CＭ（直供終端)渠道、FＭ（五金批發市場）渠道(關于直供終端與五金批發渠道將在下文詳述）的一級經銷商與大部分區域經理。這種寶潔烙印鮮明的“速戰速決”作風，符合寶潔的強勢，但是否符合吉列中國市場的現狀和現實利益,卻是個未知數。可能寶潔在動手之前，也沒有真正透徹考慮到市場上對吉列渠道的如此巨大反應(考慮到了卻不在乎是另一回事）。在2０06年底和2007年初,寶潔還將會撤換掉所有原吉列的市場業務人員，換言之，中國市場上的吉列渠道，在2006全年，已被寶潔進行了一場徹徹底底的“血洗”.吉列的中國市場，隨著寶潔的強勢進入,開始進入可以預見的陣痛期（或許這種陣痛比預見更嚴厲）.在不明確的發展方向下，誰也不知這種陣痛將會持續多久，而隨之帶來的,是對吉列中國原有業務的影響。當然，寶潔肯定也有著自已的如意算盤（寶潔可能更想在男士護膚產品上大展拳腳）。在并購過程中,幾乎沒有影響寶潔產品的渠道銷售，動得全是吉列的渠道.寶潔現在對吉列擁有決策權,但在手動剃須刀市場競爭態勢愈發激烈情形下，吉列也不能在被并購后完全傻等，畢竟也是全球手動剃須刀行業的老大，斷然不能因寶潔的強勢并購，而影響其在中國的銷量和市場份額。吉列不僅要保持住老大地位，還應該借助寶潔在中國的巨大優勢，提高自身的渠道優勢和產品銷量,特別是借助寶潔在中國二、三級市場的優勢渠道,提升威鋒系列產品的市場份額。借力推力，兩全其美,只有完美借助于寶潔的強勢渠道，才能形成真正意義的強強聯手！寶潔的強勢ＶS吉列的陣痛現在面臨的問題其實很明確：寶潔中國并未能深入了解吉列中國，而吉列中國對寶潔中國也并非如他們想象那樣知根知底,雙方仍處于并購初期的邊摸索邊實操階段.且兩者的中國市場態勢都極其復雜，都是超大企業，在互相了解并不十分透徹情況下,亂動渠道、亂動經銷商、甚至亂動價格,都是極其危險的。縱然寶潔有相當強勢的資源，也要盡可能保險的度過合并之初的陣痛期，減少不必要的風險。寶潔在整合吉列經銷商的過程中選擇了“一刀切”的策略，除博朗外,將吉列的其它中國地區銷售產品全線并入寶潔的經銷渠道。寶潔也曾很有信心地認為：“動用其原有品牌的影響力能夠震懾住與寶潔有合作的零售終端，原則上不向吉列經銷商退貨”，以保證交接的平穩過渡。但現在事與愿違，商場與寶潔、吉列經銷商之間的利益糾葛使交接出現一定的變數.寶潔此次大規模的對吉列渠道進行大刀闊斧般改革,與其一貫的渠道和經銷商政策相符。由于寶潔、吉列兩家公司的產品特性不同，雙方對經銷商選擇的差異性很大。寶潔看重其經銷商的資金、庫存、物流等方面的實力，并注重經銷商的血統,強調專營;而吉列強調經銷商的業務能力，即經銷商能將吉列產品與代理的其他品牌以“組合拳”的方式推入商場.以上種種混亂，只是被發現的一部分，還有相當多的問題仍隱藏在前線市場上,稍有不慎，將引起吉列市場及產品銷量的更大變數.這不是危言聳聽，正因如此，所以現在急需的，是寶潔對吉列并購之后,對全國市場混亂情況進行一次徹底排查，否則根本無法處理始料不及的諸多遺留問題。深度調查，對癥下藥，針對寶潔與吉列渠道的不同特性，進行逐個擊破。兩個均是各自所在行業的領袖,但面對復雜的中國市場，面對如此艱巨的任務，決非雙方高層的沙盤點兵所能完成。如何解決？必須要深入中國本土最前線，必須借助外腦。為此，寶潔－吉列曾找到某國際知名的調查公司,花費巨資，但基于國際公司對中國本土的不甚了解,最終調查結果也未能獲得寶潔—吉列滿意。基于此，寶潔－吉列幾經挑選，找到了lzzd，希望這家中國著名的實戰派咨詢公司，能從根子上解決此兩大國際巨頭的中國戰線渠道問題。中國手動剃須刀市場“新長征”

沒有透徹的調查，自然不可能做出任何正確的戰略或策略，全憑經驗或本本主義，將非常危險。lzｚd推崇實戰、實效、實操，任何戰略的思考都基于對市場的深入剖析。

在針對寶潔－吉列的全國市場調查計劃制定中,不斷與其高層進行深度溝通,明確調查目的、探討調查過程。此次大規模調查，于寶潔－吉列而言,是必要且是必須的.雖然吉列一直以來是中國手動剃須刀行業的壟斷者,但大多只是集中在銷量數據上,而對其在中國復雜的市場情況，卻并沒做到透徹了解.而且吉列當年在中國市場的崛起,也有機緣巧合的因素（此為題外話，不予評述）.

隨著全國調查計劃的制定，寶潔—吉列的全國大盤整序幕也拉開，共涉及中國最核心的10個省市,包括１０0多個地級市、300多個縣級市和1000個鄉鎮,還有無計其數的大小農村,共計終端達到近10000個。

此行調查范圍之大,經歷地區之廣，訪談人數之多，工作量之重,可謂另類的“長征”――橫跨東西南北中.想當年，毛澤東帶領艱難的紅二方面軍越過雪山走過草地，不僅要經受張國燾的紅四方面軍主力叛變,還要飽受蔣介石部隊的圍追堵截，從川藏一路走到陜北,極大的考驗了紅軍的戰斗力，并以陜北為新據點，開始了共產黨的新生。我們把這次寶潔－吉列的全國調查也看成一次長征――涉及中國十個省，極大的考驗了單兵與團隊雙重作戰的工作能力，同時期盼著這次調查,能從根本上解決寶潔-吉列的諸多問題，為其在中國市場帶來革命性的嶄新篇章。

在出發之前，整個項目組足足準備了兩周，“兵馬未動,糧草先行”。咨詢師的糧草，就是調查資料的充分準備，不打無把握之仗，更不打無準備之仗.以吉列的需求為中心，涵蓋產品、渠道、經銷商、消費者、各地五金批發和流通市場、競品等等。各類需調查的資料準備充分詳實,僅準備各類調查資料的打印文件就達數百份，還不算電子文檔,定性的,定量的，文本的，表格的,這些在調查過程中都是極重要的參考物件.

寶潔－吉列的全國調查，從客觀角度而言，每個調查塊面，都可以單獨拿出來做一個全面的系統調查,而五大塊面的結合調查，按照常規進程，沒有兩個半月是難以完成的。但由于寶潔－吉列的特殊情況，任務重，時間緊。這次調查還關系到寶潔－吉列的下一步重要戰略步署，為了客戶的使命，我們必須在短短不到一個半月時間內拿出成果。壓縮時間,一天當三天用，不停奔波,一人當兩人使!

整個調查過程，幾乎每天都不足５小時睡眠時間，白天，在最熱的八月天，其苦狀和窘境，唯親歷者自知.lzzd的咨詢師們,調終端、查渠道、走市場、訪經銷商。在每個項目組成員的包里,都必備兩件“寶”，一盒清涼油，一盒清涼人丹，就怕調查途中身體不支而中暑。而這些,只是白天的體力勞動，還有晚間的腦力勞動,寫報告、開會討論、推翻再討論,直至半夜凌晨兩點，在網上，工作的MSＮ上掛著的全是吉列項目組成員，七嘴八舌，談著工作。半夜時分,別人深睡的夜里，我們為了工作還在侃侃而談，有點瘋狂，有點變態，還有點無奈。咨詢師的境界,無極的境界,旁人即無法理解更無法忍受的境界！十省、百市、千縣、萬終端大“掃蕩"市場調查,筆者一直認為，決不應該只是裝裝樣子,轉轉城市，走馬觀花，在辦公室里拍拍腦袋、拍拍胸脯想出來的，那樣,等待企業的將是拍大腿似的悔之末及。正因為筆者曾有過類似經歷，所以極其重視調查的態度，更十分反感那些“辦公室平臺策略”.每一步調查,要想名符其實,都必須步步飽含艱辛的汗水。每走訪一個終端,拜訪一個經銷商,即要準備遭受經銷商的白眼，又要防止調查競品時被識破的危險，腳磨破，嘴說干，還要擔驚受氣。但是,值！因為我們所有的報告都如實的反映著中國剃須刀戰場上的真實現狀，而這，是全國任何一個企業或個人都不可能有的(起碼暫時還沒有哪個企業能夠拿得出這類寶貴數據信息）。現在有時回過頭想想,10省、萬終端的調查究竟是怎樣完成的？確實不可思議,但又實實在在。早上不到6點就起床，每天起碼與五個經銷商的訪談,包括寶潔的一級經銷商，吉列的分銷商，被清洗的原吉列一級經銷商。在數百個終端店的調查，包括GKA、LＫA、便利連鎖店、夫妻老婆店、五金店，甚至勞保店,還要到大量的鄉鎮和農村走訪.比方說,在鄭州進行調查之后,要馬不停蹄的趕往中牟縣，將所有的終端業態都抽樣調查之后,再趕往三至五個農村，進行手動剃須刀的調查。有時調查到下午５點之后，還要走訪數個村莊,回到賓館時已是晚9點，再整理資料和召開網上會議至凌晨２點，然后睡覺。就這樣，日復一日,沒有絲毫的懈怠，山東、河南、湖北、廣州、福建、河北、山西、四川等等，lｚzd的寶潔－吉列項目組，在全國一個個城市的“掃”過來，詳細、真實的記錄了寶潔－吉列在中國廣闊市場的脈搏和現狀。奔波是辛苦的，但結果是喜人的,當所有參與調查的人馬悉數回到上海（文章開頭出現的一幕),將大量的數據整理、分析之后，我們獲得了極其寶貴的完整專業性資料。與其說這是對寶潔－吉列和吉列威鋒產品的市場剖析，不如說是對整個中國手動剃須刀市場的深入研究。過程中,還要在吉列的原一級、二級經銷商，和寶潔的一級(區域）經銷商之間進行不斷周旋，從而獲得重要的信息，并不是件容易的事,特別是在面對寶潔的那些財大氣粗、年銷售額過億的“腕兒”們，困難重重,有些經銷商確實“牛"慣了.而且，那些已被寶潔全部“清洗”掉的吉列原一級和二級經銷商,配合程度也并無想象中順利,畢竟他們已做了多年吉列產品，這下可好,寶潔一進來，就把他們全都撤換掉了。中國俗話說，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有疲勞。對于這些重點地區的經銷商而言（有些確實是立過汗馬功勞的功臣),與吉列曾共進退多年,現在生意就這樣被寶潔一下子斬斷了，同時斬斷的還有與吉列的“愛情”。如同戀愛一樣,被甩者在分手時，心里總會即痛苦又憎恨，還有點舍不得。所以,這些原吉列經銷商同樣對寶潔—吉列抱著復雜的防范心理.當然,只要溝通得當,他們還是樂于與“老情人"再聊聊的,雖然不再有生意可做。全國走訪過程中,讓人感動的是，一直有吉列中國的外籍高層全程陪同，并安排各省代表處的業務員協同進行市調、經銷商訪談。正因為有寶潔-吉列高層的傾力支持，才為這次全國市場定性和定量的雙重深入調查，提供了很好的成果平臺。倘惹是咨詢公司人馬單兵作戰，其付出的精力往往會大上幾倍。在此，要感謝寶潔－吉列的高層們！威鋒主銷二、三、四級市場,鋒速主銷一、二級市場，超藍自然銷售且將慢慢被威鋒取代。現實狀況:鋒速仍主銷一級市場,威鋒依舊局限在一、二級市場，而超藍繼續在三、四級市場“如魚得水”。分析：吉列的想法和制定的目標是很正確的――威鋒定位于吉列的利潤型主銷產品，鋒速３系列定位為高利潤產品，超藍則是低利潤的且欲被威鋒替代的慢慢淘汰型產品。但實際情況卻并不太理想，威鋒不太“威風”,超藍仍很強勢，鋒速表現一般。這三款吉列的中國主打產品,尤其是威鋒這款吉列的超級主力產品，在市場的拓展仍很緩慢,橫縱向渠道覆蓋都不理想。吉列中國現在面臨的最大問題，并非整體銷量問題，論總銷量,絕對是業內第一，現在面臨最大問題，是“升級換代”這個當前最緊要的問題.主力利潤型產品的銷量提升是總利潤提升的關健,光有市場覆蓋沒有高利潤，是吉列不愿看到的，而超藍系列是一款占有率高但利潤率低的產品,需要更新換代，而且經過近十年的市場銷售，也該換另一款產品了。這種主推威鋒的現狀，也促成了近年來威鋒產品在中國的廣告非常之多，甚至英國的著名球星貝克漢姆也為其代言。200６年，寶潔－-吉列一手策劃的“威鋒英雄會”也成為其主推威鋒的耀眼表現之一.但這似乎也造成了很多媒介和普通消費者的誤解――威鋒一直以來是消費者心中的一款中高檔剃須產品,卻與國內著名衛視合作舉辦俗套的“英雄會”娛樂活動，讓很多人百思不得其解。但是,真正了解了寶潔－吉列的真實意圖之后，就不會有這種詫異的想法了，因為威鋒往后的主推銷售地區正是中國最廣大的二、三、四級市場，面對的不僅是城里白領，還有最廣大的鄉鎮和農村兄弟們.但如今，威鋒雙層的覆蓋率依舊低下，特別在二、三、四級目標市場，并沒有因為大量的高空廣告傳播，而產生大范圍的快速動銷。且更可怕的是，威鋒的主要銷量仍集中在一線城市，與鋒速產生了直接的沖突.鋒速系列是高端產品,主要在一線城市銷售，而威鋒與鋒速現在似乎形成了自相殘殺的尷尬局面，互相爭奪客源。而且還有數據表明，威鋒的主要潛在目標銷售區域,在廣大的中國二、三、四線市場戰區,在寶潔收購吉列中國之后,竟普遍存在銷量部分下降趨勢。(部分銷量？銷量部分?）近十年以來，吉列在中國的元老級和主打型產品,就是超藍系列產品。說到吉列，我們不得不隆重提及超藍.這款型號的刀架和刀片，從整體上改變了中國和世界手動剃須刀的歷史.在中國，以前大部分剃須都是在理發店，誰也沒有奢想有朝一日能夠自已隨手兩分鐘即可剃須。但吉列超藍的出現，使得中國每家每戶都有條件購買剃須刀。超藍對于吉列在中國市場的作用不可謂不大。但是，當吉列進入中國近十年的今天，從某種程度上，超藍也開始影響了吉列中國的進軍步伐，一個已快進入淘汰范圍的產品,竟仍是中國銷售產品的主力，讓其替代產品根本無法插足.超藍實在銷售太好,以至于威鋒等中高檔產品很難進入到其目標市場。這樣一來，超藍橫掃全中國，而威鋒始終不溫不火，造成了吉列在中國的整體利潤始終無法大規模提升。更要命的是，多年以來,超藍的競爭對手不斷增多,仿制假冒產品有增無減，以致超藍的利潤率不斷下降，對吉列的整體品牌影響力也有所損害.所以,吉列近年以來，一直希望將威鋒替換掉超藍,但卻一直未能如愿，這也成了吉列公司的一個心病。必須升級換代,才能確保更多的銷售利潤和更高端的產品品牌,而不僅只是占有低利潤的最高銷量，做些似乎無甚用處的表面功夫就好比中國格蘭氏微波爐的尷尬處境――“壟斷了整個行業，卻只得到一毛錢的利潤”，格蘭氏前總經理說，“每賣掉一臺格蘭氏微波爐，我們幾乎就虧損一臺,利潤少得不能再少”.在生意場上,沒有利潤的傻事，東方浪漫主義不會干,西方現實主義更不會干。所以,寶潔－吉列的高層們很心急,但心急吃不了熱豆腐,這點老外們都懂得，所以也有了這次對全國市場的深度剖析.如何將超藍順利“淡出江湖”，讓威鋒“繼承血統".一個舊王朝的結束，更預示一個新時代的開始!ＳCW或CM?寶潔—吉列緣何“舉旗不定”?傳統渠道與現代渠道的“兩種聲音”吉列以前的中國渠道模式大致可分為兩種：一種是SCW，也就是業內俗稱的傳統五金批發渠道，其實吉列剃須刀從根子上講還是五金產品，吉列的中國市場建立就是依靠此重要渠道；另一種是CM和FM，即經銷商直控終端渠道,可以直達終端，由企業直接進行掌控，這是吉列所追求和向往的現代渠道模式,也是寶潔現今的主要渠道模式。這兩種渠道模式對于吉列而言，是互補性的。SCW主要銷售超藍這種大流通產品，靠五金批發渠道進行產品大量走貨，以量取勝，目前中國很多快消品和五金品都是通過批發渠道走貨.這里要提一下關于批發渠道與現代渠道的換代或融合問題,因為近年來，在國內似乎有兩種聲音,一種是要取消傳統批發渠道，比如寶潔，就是強烈的支持者，它的渠道模式是現代式的，即全部自已掌控，不通過批發市場，這也是很多有外資背景企業所走之路；另一種聲音，就是全部或部分保留傳統批發渠道，因為中國是個奇特的市場,批發市場也只在中國才能見到，短時間內靠直營或直控終端進行渠道掌控是不實際的，中國地大物博，各地發展極不平衡,好比華東與西南就存在極大的市場差異。所以，很多國內企業仍是站在保留批發渠道的立場。當然，這次寶潔-吉列的渠道問題,也是僵在這里（具體內容將在下文詳述)。而寶潔要把吉列的原優質渠道一刀切或幾刀切?是現在切還是將來切？這都是寶潔－吉列需要追尋的答案。隨著吉列中國市場的不斷發展,如今面臨的問題是，五金批發渠道（即ＳCＷ）很難流通中高端的威鋒、鋒速產品，也很難產生較大的銷量，因為五金批發渠道的下游分銷商對超藍系列產品的需求遠大于威鋒和鋒速，而寶潔－吉列想要做得正是慢慢減少超藍的渠道流貨量,讓威鋒取而代之；而走經銷商直控終端渠道(即CＭ和ＦM），則主要是銷售中高端的產品鋒速和威鋒，利潤大，但是這個渠道存在走量小、覆蓋范圍小的問題，無法到達原來超藍系列所能輻射的農村、鄉鎮等終端.看來,兩種渠道模式的選擇，確實讓寶潔-吉列的高層煞費苦心。隨著寶潔—吉列在中國市場的野心越來越大，對超藍換代的需求也越來越強烈.從安全層面上講,將威鋒大力并入超藍的五金批發渠道，可能是目前為止快速增量的中庸、保險之道。但前提是，必須要在現超藍的市場進行威鋒產品的前期推廣，讓消費接受威鋒將替代超藍。很顯然，在這一點上,吉列是做得不夠的。在我們對全國近千個鄉鎮的調查數據顯示,超藍在其主力市場仍很強勢，自覺替換威鋒的消費者極少。包括前面提到的與國內某知名衛視合作的“威鋒英雄會”,也并沒有起到很好的二、三、四級市場推廣作用。面對此現狀，吉列與寶潔的中國市場合并，或許真的很及時。因為，吉列能夠充分利用寶潔的渠道進行前期鋪市，將威鋒主動的推往寶潔能覆蓋到的大量終端。這是一種良性思考方向，只要寶潔經銷商推廣得力，相信威鋒遍布寶潔各個銷售角落應不成問題.但是,事實上，寶潔卻對吉列威鋒渠道的整合表現得相當吃力，因為寶潔經銷商雖然全盤接管原吉列經銷商的剃須刀業務,但其本身對手動剃須刀市場十分不熟悉，甚至陌生。以至于在近半年的時間內,寶潔與吉列的渠道都沒有很好的整合，耽誤了時間，可以說，吉列的渠道良性整合被耽誤了半年。

威鋒與超藍不同渠道的“秘密滲透"寶潔收購了所有的原吉列渠道以后，快速的將CM、ＦM直控終端渠道的原吉列經銷商全部“砍”掉，換成了寶潔公司自已的經銷商（雖然仍短時間保留SCW傳統批發渠道的“超藍”經銷商）。本來走量就小的原威鋒和鋒速CM和FM直控渠道，完全難以短時間與寶潔“牛氣”的經銷商做到無縫對接，自然也很難將寶潔的巨大渠道優勢快速發揮到吉列產品上。寶潔的大經銷商對吉列“小”產品的過高期望，和吉列產品的低銷量(相對于寶潔綜合產品的超高銷量),造成寶潔經銷商對吉列產品經過開始的驚喜之后，竟變得普遍沒有太大信心和興趣,沒有下大功夫進行渠道拓展的打算，無論在資金、人員上的投入都不太高,造成了威鋒產品還是原地踏步,甚至倒退。

威鋒還是停留在一、二級市場，無論是橫向的網點覆蓋，還是縱向的渠道拓展都沒有得到有效提升。筆者走訪市場時,發現有很多一級城市的重點KA竟然經常缺貨。比如調查的河南某一級城市的主要KA，竟然其三家直控KA均沒有威鋒產品銷售,更沒有導購的促銷,簡直不可思議.在現代渠道終端，沒有導購的柜臺幾乎是賣不動貨的。據當地某分銷商透露，原先的吉列威鋒產品除了終端直供，也還走五金批發渠道,而現在寶潔收購之后,只是從寶潔經銷商那里做直供和分銷,已經沒有走五金批發渠道(實際上還是有部分“秘密”從五金批發渠道走貨，因為寶潔經銷商也難以真正大量動銷)。沒有了五金批發渠道的大量走貨，完全寄希望于寶潔經銷商，在短期內，是很難收到實際成效的,只要不出現銷量下滑,就已是很好局面。

所幸,超藍系列產品,仍走著五金傳統批發渠道,暫時也并無太大渠道“清洗”風險。但是，居安思危是人的本性。即沒有看到寶潔對吉列威鋒產品并購后的特殊“關愛”,又整天擔驚受怕在某一天，寶潔又是瀟灑的揮起一刀，“手起刀落”砍掉吉列的超藍渠道。

所以，在寶潔－吉列內部，似乎也出現了兩種聲音:吉列的五金批發渠道是否仍應該保留？保留――因為只要推力得當,它就能夠帶動威鋒快速產生銷量，畢竟它是超藍占領中國手動剃須刀市場的最核心渠道；不保留――五金批發渠道是中國特殊時期的特殊產物,如今，中國市場終端掌控時期已經來臨，特別是寶潔的終端掌控力很強，五金傳統批發渠道在以后的發展便存在某種置疑。再比如中國白酒行業，以前風行一時的批發市場,在很多地區已經取消，現在中國銷售白酒都是直接進入終端，將主戰場放在了終端，占終端者為王,造成一個終端(C類酒店）進場費每年高達數十萬之多。當然,日化行業的單個終端可能沒有這么激烈,但占領終端正是寶潔的一貫作風。況且，大家都知道，寶潔的經銷渠道網絡非常強大，幾乎都是送貨到戶,并不是很依賴批發渠道（但實質上還是有些寶潔區域經銷商，是靠批發渠道補充日化產品的走貨量,這也是寶潔經銷商大量走貨的潛規則）.憑借寶潔的這種完善網絡系統,按理說，以后的吉列的確不太需要傳統的五金批發渠道是可行的。

但問題是,現今根本不太可能在一兩年之內，就讓吉列曾依賴過近十年之久的所有五金批發渠道退出，而且寶潔經銷商與吉列的現代直控終端渠道磨合仍需較長時日。從另一方面講,吉列超藍就是靠五金批發渠道起家的，將貨放在五金批發渠道上，還是有很大的量可以走,在以后仍能夠形成一個很強的走貨優勢。最重要的是，由這種渠道能通往下游的五金類終端網點。五金類終端，恰恰是寶潔渠道所完全沒有進入的，是吉列優于寶潔渠道的一方面。雖然是現在寶潔并購吉列后,寶潔的經銷商取代了吉列一級經銷商，但是，很多寶潔經銷商不懂怎樣做吉列產品，除了少量放在直控終端，仍將大部分產品分銷給原吉列的經銷商(也就是原一批即現二批分銷商）,或者是現在超藍的五金批發商.這種狀況下，自然會有不少的貨會流到五金批發渠道，然后流到城鎮農村市場，流到寶潔從未進入的五金零售終端。所以，雖然現在表面上，寶潔將吉列的威鋒和鋒速產品放在寶潔經銷商渠道,但實質上，很大部分的產品仍是暗中通過原吉列的分銷和批發渠道走貨。而這一點，寶潔并不完全知情。當然,凡事沒有絕對的對或錯,只有與現實情況合適才最可行.究竟傳統五金批發渠道是否適合現階段？究竟原吉列批發渠道是否如寶潔所設想那樣需要一刀切？仍要進行深透的分析后,才能給予答案。沒有合理的調查分析，寶潔－吉列的任何一位高層都不應該冒然做出判斷，或許以寶潔和吉列的深厚市場根基，其某種判斷，哪怕是錯誤的,對其整體銷量的影響不會太大和太長久,但無端的增加市場整合的資源投入，是很不值得的，何況是在中國這樣一個龐大且復雜的市場，必須步步為贏！另外，筆者前面也有提到過，在進行調查過程中，常有寶潔經銷商因為吉列威鋒產品在并購后銷量不太好，且他們也沒有大量走貨的批發渠道，又不太重視吉列產品較小產出利潤，就不得不委托現在的吉列超藍經銷商進行五金批發市場銷售.這起碼表現了兩點，第一，寶潔經銷商對吉列威鋒的不夠重視,不下大功夫進行直供，而是仍靠五金批發市場的大流通快速出貨,說明批發渠道現在仍是威鋒現在的重要銷售渠道；第二，寶潔經銷商對吉列原渠道的不了解，無法快速通過現代渠道進行出貨，而原吉列二、三批有些也不愿到現寶潔經銷商處進貨，造成了寶潔—吉列的資源整合問題重重,甚至是大量渠道資源的浪費.但是，不能否定寶潔經銷商以后會對吉列產品的重視程度加大.隨著其對吉列產品的愈發了解和吉列威鋒產品銷量的不斷增長，肯定將投入更多資金、人力等資源，并會更好利用寶潔現有的完善直供渠道與終端,對吉列威鋒產品進行有效的銷售策略調整,真正的將寶潔的完美渠道與吉列的龍頭產品最佳結合,打造成寶潔的新旗艦男士產品現代渠道。第三章寶潔經銷商：“飛越迷霧”之前的黑暗在文章開頭一段便提到，原經營吉列威鋒與鋒速的（單面）雙層型和三層型產品的經銷商，在寶潔收購吉列之后，全部“咔嚓”一刀切，不能再做吉列的一級經銷商，要么轉二批，要么做其它,已沒有做大戶的可能。取而代之的，是寶潔的經銷商，全部進入手動剃須刀這個嶄新的行業，有點驚喜,有點惶恐。驚喜的是，吉列是個全球大品牌，天上掉下個“金元寶”,就這么輕松的拿到了另一個全球第一品牌的經銷權，怎能不狂喜?；惶恐的是，他們以全部都是做日化產品,懂日化產品，走日化渠道，但不懂手動剃須刀,型號、類別都很陌生，幾乎沒概念;吉列有近百種不同款型的手動剃須刀型號,需要花時間和精力來了解。并且,寶潔產品與吉列產品的渠道有點小沖突,一個走日化現代直控渠道，一個走五金傳統批發渠道,不是很合拍,整合也費勁，何況寶潔－吉列的各方政策和整合路線還不十分明朗，這也造成了寶潔經銷商的一點憂慮――到底能不能做大這筆新生意？很快,憂慮變成現實。本以為，天上掉了個金元寶,殊不知,吉列產品的銷售額竟遠不如寶潔產品,畢竟寶潔的經銷商很多都是年銷量過億，吉列產品全加起來也只占其銷售額較小比例，但投入的資源卻并不比寶潔產品少。想想也是，寶潔的一個大經銷商年銷售額能高達數億,而吉列的所有的產品加起來一年也難達數千萬,一個月的威鋒銷售額很可能只是寶潔經銷商極少部分。這也是寶潔經銷商取代吉列經銷商后,變得不太情愿花大力氣做吉列威鋒產品的主要原因之一;當然，這也是正常的商人思維，無可厚非。但是，從另一角度而言，也不能說吉列威鋒的盤子太小,只能說寶潔經銷商的味口太大。想想吉列產品也曾滋潤了無數的大小經銷商，造就了一批批的百萬富豪。而且按寶潔－吉列的長遠戰略而言，威鋒的市場前景是無比巨大的，因為它是最主要的利潤和銷量雙向型剃須產品。只要用心做，肯定能成為寶潔經銷商的重要棋子。實際情況并不理想,筆者在很多地方的調查中發現，原本很好的終端導購,現在已全撤掉,無人接管，全憑自然銷售.在終端，特別是ＫＡ，自然銷售幾乎是不可行的，必須要有導購貼身，否則銷量會大降，且會引來競品強勢功擊.好不容易占到的陳列面，因導購撤銷，大量好的位置落入敵手。筆者調查的諸多無導購的吉列終端,已有其主要競品舒適剃須刀的強勢搶入。另外，由于寶潔經銷商對手動剃須刀產品知之甚少,且寶潔－吉列也沒有因整合而快速形成一套有效的信息及物流管理系統(寶潔在這方面是專家，以后應會增加各方信息管理系統）,造成很多好賣的手動剃須刀產品進貨不足，反而滯銷的型號卻壓滿倉庫，并且經常將旺銷與滯銷的產品弄混淆.在筆者進行市場走訪時，發現有些區域的寶潔經銷商覆蓋的終端,包括大賣場,都存在吉列威鋒產品斷貨或缺貨的現象。這些方面,都是自找苦吃。原因是寶潔太重視其隊伍的血統性，命今寶潔經銷商將原先吉列經銷商的業務員，一個不落的全部清除出局，從而導致現在寶潔的業務員完全不懂吉列終端市場，價格、終端、客勤等都很混亂。按照正常邏輯,起碼要在整合前期保留幾位原吉列的業務員，對寶潔經銷商進行產品和市場方面的協助.但是，寶潔的“血洗"力度太重、速度太快，并且過高估計寶潔經銷商的能力,造成了現在的這種尷尬局面.原吉列經銷商:“血洗”之后何去何從？在全國走訪過程中，我們不僅對寶潔經銷商進行訪談了解，更對被清洗的原吉列經銷商或分銷商進行調查走訪，通過調查，我們把這些涉及“血洗”的經銷商分成兩部分――一完全被“砍掉"的經銷商；只砍了一半的經銷商。完全被“砍"――這些經銷商應是原吉列公司在中國崛起的功臣,如同開朝元老,他們幫助吉列威鋒和鋒速在中國各地區摧城拔塞，立下汗馬功勞，但現實是誰也預料不到的。十年前，誰也不會想到吉列會被寶潔并購。而現如今，寶潔將吉列中國并購之后,無論再大的雙層和三層產品（威鋒與鋒速)經銷商,一經寶潔進駐,立馬“掃地”出門，成為了寶潔并購吉列后的第一個犧牲品。當我們在全國進行調查時，很多原吉列的省級經銷商，都還是很配合的，雖然心里很不好受,畢竟跟隨吉列已有多年，無論是對吉列品牌還是吉列產品，都有了感情,如同結婚很久的兩口子，突然離婚，當然即無奈又不舍.況且,這批經銷商對吉列的渠道模式和結構非常熟悉，其專業性遠非寶潔經銷商可比。現在,說被清洗就被清洗，商場之殘酷淋漓體現。在調查過程中，也有一些原吉列的一級經銷商不太合作，不愿接受訪談，只說“以前的吉列”怎樣怎樣,絕口不提“現在的寶潔”如何如何.更有甚者,已經做起了做了吉列主要中高端競品,如舒適剃須刀的總經銷。站在客觀的角度，可以理解.這群人做了那么多年吉列手動剃須刀產品,對這個行業太熟悉，優勢巨大，而且也要為自已一家老小做打算，畢竟能做到一級經銷商的年輕人極少，大部分是四、五十歲的中年人，要為自已準備后路。況且，在商言商，沒有必要一棵樹吊死,在老主子不太講感情前提下,就不得以而為之了。生意事小，感情事大。看來,美國人的思維仍沒能深刻理解中國傳統文化之精髓，說不定某天，寶潔經營吉列產品的經銷商在市場上所碰到最大的競爭對手，就是原來吉列產品的忠誠經銷商。因時事而易幟，不得以而為之.只“砍"一半――當然,也有些原吉列經銷商沒有棄吉列而去,仍然堅持做吉列威鋒產品，哪怕現在只能降為二批,接受寶潔經銷商所管制,也不離不棄。從原先的省代成為現在的地代甚至縣代，場面有點尷尬，但沒有辦法。以此類推，原吉列二批降為三批，三批降為四批，四批成為零售。這些經銷商，與吉列的姻緣仍在繼續,或許不太良好，但他們也將繼續成為寶潔－吉列極重要的渠道成員，將為吉列產品的持續動銷添磚加瓦，因為他們比寶潔經銷商更了解吉列產品、渠道和市場。另外，還有一種吉列經銷商，就是吉列超藍系列產品的總經銷商，迄今為止，只能說是迄今，他們還暫沒有被納入寶潔－吉列中國渠道的整合范圍，仍在五金批發市場經銷著吉列的超藍產品，還沒有被“清洗”.當然,這可能是在寶潔-吉列未完全做好整體渠道調整之前的些許平靜,說不定，等待他們的同樣是暴風驟雨般的快速“血洗”.因為,正如我們前面提到的關于寶潔-吉列渠道中,傳統渠道與現代渠道整合辯論一樣，如今的寶潔正在苦苦思考著五金批發渠道是否仍有存在必要？一旦思考成熟,這些批發經銷商是否需要立馬“清洗”的答案將見分曉。在這里，有三個關健因素支撐著寶潔－吉列的思考過程：第一,超藍系列產品是要被威鋒系列產品替代,主要充斥著超藍產品的五金批發市場，將無存在必要；第二,按寶潔的渠道模式和未來銷售終端發展方向的思考，便利店必將越來越多,直供系統將越來越發達，五金批發市場呢?極將可能被直供慢慢取代（對此雖各有說法)；第三，威鋒和鋒速從五金批發市場走貨量只能是很少部分,批發渠道無存在必要。這三個關健點，很有可能促成寶潔最后取消或保留傳統五金批發渠道模式，屆時,吉列現在的這些傳統五金批發渠道經銷商，將何去何從?只能拭目以待！終端：“爛攤子”工程如何解決?在全國調查過程中，我們發現一個極其詫異的現象，這個問題在前文也稍有提及,就是在很多吉列產品的銷售終端，所銷售的吉列產品非常混亂――想買的產品買不到，想賣的產品賣不好,銷量不斷下降，競品不斷攻擊.這與寶潔經銷商對吉列產品的不了解,其渠道及終端的整合沖突存在必然關聯。在調查之前,我們認為,起碼對于KA系統，吉列產品應該不存在問題，畢竟它是屬于直控終端系統，雖然我們已有心理準備。但事實證明,我們錯了，現實情況并非想象的那樣簡單，要復雜和混亂的多。】在有些終端,超藍系列產品好賣，很多消費者要點名要購買，終端卻無貨；有些地方威鋒賣的不太好，卻一直有很多存貨,無論是在終端還是經銷商的倉庫里;有些地方鋒速3系列賣得不太好,卻在終端到處都是，還包括鋒速感應系列.當然也有很多地區的終端是賣得不錯,但總的來說，這種混亂的終端產品配比情況，仍極大的制約了吉列產品的正常銷售。經銷商派到各個終端的補貨員,也經常會將不好賣的貨補得多,而好賣得貨物反倒較少補.補貨的時間周期也不準時,造成諸多終端嚴重缺貨現象.正如筆者前面提到的,經銷商根本不了解吉列各類產品，其選派的業務員也不了解剃須刀市場，完全是有點胡亂管控終端（是否真心盡力亦不得而知）.花得精力不夠，很多終端都沒有導購，很多ＫA在寶潔－吉列合并前，都有吉列導購，現在都已被撤。這種混亂，不僅體現在終端的管控上,還體現在產品價格的無序上，比如說,威鋒產品在各個終端的價格相差就很離譜。在同樣的一個城市,不同的KA，竟相差10元之多（接近兩倍價格），這簡直就是不可思議。據零售終端業務員表示，這種現象以前是從未有過,因為以前有很強的管控體系支持著終端的價盤。但現如今的吉列產品,卻因為終端管控不得力，造成了主力產品的價格混亂，并且，這種混亂還體現在另一方面,就是贈品。原本吉列給予渠道經銷商的促銷贈品，有很多種包裝,比如一個刀架送一個刀片至送五個刀片不等。但這種渠道促銷贈品，卻被經銷商直接混合打包，賣到零售網點，并且將終端價格弄亂。經銷商都將自已不同的渠道促銷贈品,定制成不同的終端銷售價格（自行捆綁或折散零售)。最終，市面上出現的,可能有數十種不同的贈品包裝型號(主要體現在贈送刀片的數量不同）,也就出現了數十種不同的產品價格.對于吉列產品來說,一種產品就有近十種不同的型號和價格，現在每種型號又出現十來種不同的包裝規格和價格，整個加起來就有數百種不同的產品規格(換湯不換藥，大部分只是刀片的附贈數量不同而已).不光消費者混亂，相信寶潔經銷商自已和他們的業務員也變得頭緒不清。中國人與剃須刀：一種博奕、兩種習慣手動剃須VS電動剃須，兩者之間有何奧秘？如果您是位女性,則很難回答這個問題.如若是男性，請問：您平常用電動或手動剃須刀？又因為何?80％以上會回答:習慣。據我們終端消費者調查數據顯示，剃須養成習慣是購買剃須刀最關健原因之一,有80％左右消費者是因為第一次使用手動或電動剃須刀,以后就不再或很難改變某種使用習慣。筆者就一直使用手動剃須刀,全因第一次使用而養成的手動習慣。雖然筆者還有兩個嶄新的電動PＨILPS和博朗剃須刀,卻從未使用過一次。還有一個原因,就是手動剃須刀刮得更干凈。當然使用電動剃須刀的消費者會認為，手動剃須刀更易刮傷臉，電動則更方便等等。其實各有利弊,也沒有十分的問題所在,只要習慣了就都能接受.所以說，男人的剃須習慣是很易形成又極難改變的，而吉列威鋒,則面臨著這樣一個艱巨任務――將廣大的中國消費者，已使用電動剃須刀的、剛開始剃須的、甚至還在使用超藍單面系列的，將這些群體號召起來(沒有五億，也有三億的中國男人會剃須,市場無比巨大）,讓他們使用威鋒或鋒速的多層單面剃須刀.前面我們已提到，鋒速已經在一級市場有了很忠誠的一批消費者,高價物美，一套鋒速要70元左右，而威鋒則1２元左右，超藍5元左右。鋒速的人群基本已固定,其它人群則很難被其高檔價格所打動。而威鋒，其目標市場是在廣大的二、三、四級區域，更多是面對樸實的鄉、鎮、村消費者。那它的優勢在哪里?剃須更干凈、使用更方便、產品更高檔（相對超藍等低檔產品）。但是，仍有一個現實問題――價格。農村消費者看重的是物美價廉，低價格是最關健的.超藍為何能風靡全中國？因為價格低、效果好。但是,超藍當初進入中國時，沒有競爭對手，價格也沒有可比性,價格高低自已定。但現在威鋒9.9元的低價，與超藍的更低價相比，則沒有了優勢，且超藍還能兩面刮（是雙面單層產品)。但威鋒確實是比超藍效果更好的換代產品,在中國某些地區如成都效區或鄉鎮,威鋒的銷量就不錯,這表明,威鋒還是可以被中國老百姓接受的。另外,威鋒的潛在對手還有一些低檔的電動剃須刀，在我們調查中發現，很多農村年輕消費者,寧愿選擇十幾元的低檔單頭電動剃須刀,也不買吉列威鋒手動剃須刀。除了由于這些低檔電動剃須刀的價格便宜、使用方便外,還因為其比手動剃須刀更時髦（當然他們是不會知道歐美更流行手動剃須刀的）。當然，歸根結底，在現今的中國市場，威鋒的銷量低下主要還是因為其目標市場的消費群不成熟,威鋒也沒有做到很好的