章管理概第一節管理的概念和特點一、管理概念：管理就是管理這在一定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。4.管理六點基本含義： 1.管理是以管理者為主體進行的活動； 2.在一定的環境下進行的； 3.為了實現特定的目標；4.需要動員和配置有效資源； 5.具有基本職能； 6.是一種社會實踐活動。二、管理的特點（一）管理具有兩重性管理的生產力屬性和生產關系屬性。管理的科學性和藝術性。（藝術性即實踐性，管理活動對于“度”的把握）（二）目標性1.組織的共同目標； 2.目標具有大小層次性； 3.具有時間跨度； 4.多元價值性（盈利、地位等）（三）組織性（四）創新性第二節管理職能與類型一、管理職能（最早系統并明確分析管理職能的是法國管理學家亨利 .法約爾。）（一）計劃（做什么）活動條件研究；制定業務決策；編制行動計劃。（二）組織（怎么做）設計組織；人員配備；組織變革。（三）領導（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理職能發展： 20世紀下半葉開始，決策、創新、協調職能受重視。三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業管理。（一）公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現公共利益而進行的管理活動。特點：1.以公共利益為實現目標； 2.以公共組織為依托； 3.公共管理是公共權力運用過程；獨占性（一種公共服務、產品由一個部門承擔）； 5.接受公眾監督。在中國，把非政府組織分為事業單位和公共服務性中介組織。（二）企業管理：企業是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業法人身份活動注重個體利益。特點：1.目標單一即盈利； 2.企業管理具有競爭性； 3.典型的經濟理性； 4.權力來源于生產資料所有權及委托經營權。第三節管理者職責與技能一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。層次：高層、中層、低層管理者。領域分類：綜合管理人員、專業管理人員（如人事、銷售）二、具備技能（一）技術職能。使用某一專業領域有關工作程序、技術知識能力。（二）人際技能。溝通協調能力。（三）概念技能。概括洞察決策判斷能力。第四節管理環境一、環境變化為組織生存發展提供想的機會；又對生存環境造成某種不利威脅。環境三大類：（一）一般、宏觀環境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環境五方面。（二）具體微觀環境：現有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。（三）組織內部環境兩種環境分析方法： 1.識別環境不確定性程度的方法（美 .鄧肯），從兩個方面確定組織環境因素：穩定（靜態）-不穩定（動態）；二是復雜程度：簡單 ---復雜層面得出評價模型。2.內外部環境綜合分析：外部：機會（ O）、威脅（T）;內部：優勢（S）、劣勢（哼。第二章決策第一節決策概述一、決策的本質決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。二、決策的分類按決策目標營銷程度不同，分為戰略性決策和戰術性決策。按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策；根據所要解決問題性質，原始 /追蹤決策；時間長短：長期/中期/短期決策；決策者的層次：高層 /中層/基層決策；思維方法：經驗 /推理決策；可選方案數量：開關式 /旋鈕式決策。決策原則：滿意原則、系統原則、信息原則、預測原則、比較優選原則、反饋、效益原則。三、決策基本步驟1.問題發現和診斷； 2.確定目標； 3.擬定備選方案； 4.選擇方案四、決策主要方法（一）確定型決策方法 ---盈虧平衡點法根據業務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大于平衡點為盈利，小于則虧損。（二）風險型決策方法 決策樹法面臨兩種以上自然狀態，估計每種狀態出現的概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。（三）不確定型決策方法出現的概率不清楚時，包括保守法（悲觀、小中取大）、冒險法（樂觀、大中取大）、折中法。第二節預測一、含義：即立足于過去和現在，預計和推測事物發展的未來。預測與決策關系： 1.預測的發展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據； 2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內容會隨著決策不同需要而變動。預測程序： 1.預定預測目標； 2.收集和分析有關資料； 3.選擇預測方法； 4.評價預測結果；5.編寫預測報告。二、預測的主要方法按預測本身的性質分，可以將預測分為定性方法和定量方法。（一）定性預測法，也稱定性判斷法專家調查法（專家個人調查法、專家會議調查法）德爾菲法：根據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，專家之間不得討論，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。（二）定量預測法，又稱分析計算法或統計預測法時間序列法。將一經濟變量如歷史銷售數據，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數學模型預測。第三節決策與心理一、決策中常見心理效應心理效應多表現為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助于提高決策。心理效應包括：光環效應（暈輪效應）；首因效應（先頭效應）；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應；還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。二、決策中的心理壓力（一）心理壓力的表現形式：趨避沖突（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而內心矛盾的情況）雙趨沖突（兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理）雙避沖突（兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理）（二）逆反心理：受信者態度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾超限反應。機體過度接受某種刺激后出現的逃避反應。自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發人們更強烈的探究欲望。（三）心理壓力持續時間驚恐階段、壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑郁情緒。抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現沮喪、無助、絕望情緒。（四）影響心理壓力的因素1.實現決策目標的難易程度； 2.問題復雜程度； 3.決策后果對決策者個人的利害關系； 4.決策風險的大小； 5.時間壓力大??； 6.決策如達不到目標回旋余地的大??； 7.決策目標的多少及相互沖突程度； 8.決策環境變化程度； 9.決策者經驗多少； 10.群體決策中責任的分散程度。第四節群體決策一、群體決策的含義及其利弊含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。利弊：優點： 1.提供完整的信息； 2.產生更多的方案； 3.增加決策可接受性； 4.提高決策合法性。缺點： 1.消耗時間長；2.不能避免少數人統治； 3.屈從壓力； 4.責任不清。二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統參與決策影響決策。優點：1.員工感受到自己是受重視的； 2.員工能從公司或者部門那里直接獲得準確信息。 3員工會把決策當作自己的切身責任； 4.員工會培養自己的遠景能力； 5.決策推動工作。缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現失誤大家都不負責。三、群體決策中基本擇案規則擇案規則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商議一致、多數通過、等級決定（最高等級者定奪）。還有孔多塞標準（兩兩對比）、博爾達計數（每個備選方案依次排列打分，高者勝出）、贊成投票制、正負表決法（每個方案投一票正多勝出）第五節計劃的編制一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。二、計劃的類型和作用（一）計劃類型長期計劃和短期計劃；業務計劃、財務計劃和人事計劃；戰略計劃和戰術計劃；具體性計劃和指導性計劃；程序型計劃和非程序型計劃。（二）計劃的作用與意義1.計劃是一種協調過程； 2.計劃可減小不確定性； 3.可以減少重疊性和浪費性活動； 4.計劃設立目標和標準以便進行控制。三、計劃的編制程序：估量機會ff設定目標ff確定計劃前提條件ff擬定備選方案ff評價與選擇方案ff擬定備用計劃或者應急計劃擬定派生計劃預算。四、滾動計劃法滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。第三章組織第一節組織概述一、組織的概念和特征組織有靜態和動態之分。靜態的組織是指在一定的環境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位；動態意義上的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性上來看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統一。組織特征有：目標的一致性；原則的統一性；資源的整合性；活動的協作性；結構的系統性。二、組織的類型按建立和正規化程度，分為正式組織和非正式組織。按靈活性和適應性程度，機械式組織（官僚行政式組織）和有機式組織（適應性組織）。三、組織的功能組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。第二節組織設計組織設計師管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。五個原則：目標一致，分工協作，精簡高效，權責對等，動態適應原則。影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。二、組織設計的內容職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析設計；決策系統的設計；橫向協調和聯系的設計；組織行為規范的設計；控制系統的設計；組織變革與組織發展的規劃。第三節組織結構一、常見組織結構類型有：直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權；每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的管理權或完全管理權。職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。直線---職能參謀型：取兩者優點建立起來的，絕大多數組織采用這種組織結構形式。事業部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。虛擬網絡型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業務關系網絡而形成的組織結構類型。二、組織結構的發展趨勢組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。網絡化。聯盟、連鎖、內部網絡化、信息傳遞網絡化。柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。多元化。根據具體環境和目標構建不同類型組織結構。結構分立化。大組織里分出若干小組織。第四節人員配備一、人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創造條件推動其發展的管理活動。配備過程 :1.根據內外環境制定組織目標和過程； 2.確定管理人員數量、類型； 3.招聘選拔培訓，業績考評。配備原則：經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才適用、制度規范、促進發展原則。二、管理人員選聘（一）選聘標準1.較高政治素質； 2.良好道德品質； 3.相應業務知識水平； 4.良好決策能力； 5.較強組織協調能力； 6.富于創新精神；7.健康身心素質（二）選聘程序1.制定選聘計劃； 2.進行職務分析； 3.發布招聘信息； 4.搜集相關信息； 5.測試與篩選； 6.正式聘用人員三、管理人員考評：道德品質、工作能力、工作態度、工作業績、工作特征五方面予以考評。四、管理人員培訓的作用1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。 2.進一步提高管理人員管理水平。增強組織運作效率。 4.增強組織競爭力。 5.可以增加潛在管理者管理知識和經驗。 6.增加認同感和歸屬感。培訓內容：業務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質培訓。第五節組織文化一、組織文化得概念和特征組織文化是組織在長期的生存與發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的特性：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性。二、組織文化的結構與類型指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。物質：組織名稱標志建筑環境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業道德和精神風貌。類型：學院型（為新人準備）；俱樂部型（適應、忠誠、資歷）；棒球隊型（鼓勵冒險革新）；堡壘型（著眼生存）三、組織文化得的功能導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。四、組織文化內容顯性內容：組織標志、工作環境、規章制度、經營管理行為。隱性內容：組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神、組織素養。美學意識、組織心理、管理思維方式等。影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術與生產力發展水平、行業技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統。另外，外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文化形成和發展。第四章領導第一節領導和領導者一、領導及領導者的含義管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。領導者和管理者的區別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。二、領導的構成要素領導的構成要素主要包括：權力或影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構組織文化。三、領導藝術領導一書與權術的本質區別主要表現在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。四、領導者素質領導者素質的含義及特征素質是指人的生理和心理特征的外在表現。所謂領導者素質，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。領導者素質具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特征。管理史上有代表性的素質理論（1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。（2）斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：① 5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③ 16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④ 6種與工作有關的特征，如責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人的關心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。（3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者應具備的 10個條件，頗具代表性。這 10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。公共管理部門領導著的基本素質結構：1、政治素質； 2、業務素質； 3、身體素質； 4、心理素質。第二節領導理論一、領導行為和領導風格理論領導行為的結構維度和關懷維度領導風格四分圖理論管理方格論；領導風格理論：專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。領導風格連續統一體理論。1、領導者做出并宣布決策； 2、領導者“推銷決策”； 3、領導者提出計劃并允許提出問題； 4、領導者提出一個可以修改的臨時性決策； 5、領導者提出問題，征求建議，做出決策； 6、領導者決定界限，讓集體做出決策；7、領導者允許下屬在規定的界限內行使職權。二、領導權變理論（一）菲德勒權變理論1、三種情景因素：①領導者和下屬之間的關系。②任務結構。③職位權力。2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。3、三種情景因素根據各自程度不同組合成八種不同的類型（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論四種不同的領導風格：命令型、說服型、參與型、授權型。同時，與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯系起來構成衣服關于不同情景下領導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其自身的特點。第一階段（M1）:下屬對執行某項任務既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段（M2）:下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺乏足夠的技能；第三階段（ M@:下屬有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；第四階段（ M4）:下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。（三）羅伯特 .豪斯的途徑—目標理論四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。（四）史蒂文 .克爾和約翰 .杰邁爾的領導替代理論具體表現如下：①就下屬的特點而言，下屬經過專業培訓，并有豐富的工作經驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候對他進行知道就沒有必要，因為他已經具備必須的知識和能力，知道該怎樣做，如何去做。②就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。另外，當任務能由計算機給于反饋時，領導者就不那么重要了。③就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。第三節激勵理論一、激勵的含義激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。二、人性假設理論現代管理思想的發展，實質上也體現了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點和看法的發展。（一）麥格雷戈的X理論一Y理論X理論認為：①一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作；②一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；③一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；④一般人天生反對變革，安于現狀；⑤一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。Y理論認為：①人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；②在適當的條件下，人不但能接受，而且能主動地承擔責任；③大多數人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控制，不需要組織的強制和懲罰；④大多數人都具有豐富的想象力和創造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發揮。（二）沙因有關人類特性的四種假設：理性經濟人假設；社會人假設；自我實現人假設；復雜人假設。三、激勵理論（三）維克多 .弗洛姆的期望理論激勵力量（MD=效價（V）X期望值（E）。需要做好以下幾個方面的工作：首先，應合理設置工作目標，協調好努力與績效的關系；其次，貫徹功績制原則；最后，領導者還應注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應。（四）亞當斯的公平理論（五）強化理論兩大類型：正強化、負強化。四、激勵技巧管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。（一）了解人的真實需要，遇見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真實的需要（二）激發人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧（1）創造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發表創見的愿望（3）滿足一個人創造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經驗的欲望（8）尊重人格（9）參與控制2、可考慮的獎勵及表揚方法①薪酬與獎勵②增加責任③對個人和群體實行適當靈活的優惠④職務與地位的升遷⑤衷心的嘉許與表揚⑥社交活動第四節溝通一、溝通的特點和功能溝通是意義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。二、溝通的過程與流向溝通過程及其七個構成部分：①信息的發送者；②信息聯結的各個部分；③編碼；④渠道；⑤譯碼；⑥接受者；⑦反饋。溝通的流向：1、橫向溝通即平行溝通，是指發生在內部統計層次成員之間相互的信息溝通。如組織內部各職能部門之間、員工之間的信息交流。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更經常，原因是橫向溝通通常被認為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯系、了解、協作與團結，減少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關系。2、縱向溝通總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關系所進行的信息溝通?？v向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝通。前者指信息在組織內部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過程。它可以表現為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規定等。后者是指信息在組織內部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、提出建議和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數組織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功的溝通應該在兩者之間實現平衡。在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不可。恒心啊過溝通應盡量做到廣泛和及時，以保證協調一致和人際和諧?？v向溝通應盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快速與準確。三、溝通網絡正式溝通的含義及優缺點正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式溝通的有點是約束力強、溝通效果好，但其缺點是組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。正式溝通有五種形態：鏈式溝通；環式溝通； 丫式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。溝通媒介的豐富性非正式溝通的含義及優缺點非正式溝通是指在正式溝通不受組織監督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。四、溝通障礙及其克服溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結構因素、技術因素。溝通障礙的克服溝通障礙的克服一般有以下準則：①理解溝通的重要性，正確對待溝通；②培養“聽”的藝術；③創造一個相互信任、有利于溝通的小環境；④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；⑤建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；⑥加強平行溝通，促進橫向交流。五、沖突與談判沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。沖突產生的原因主要有：①溝通差異②結構差異③個體差異沖突的管理沖突管理世紀上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖入產生的負面效應；而是要求管理者激發沖突，利用和擴大沖入對組織產生的正式效應。具體來講：①謹慎地選擇你想處理的沖入；②仔細研究沖入雙方的代表任務；③深入了解沖入的根源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強制、妥協、合作。有效談判的實現管理者實現有效的談判，一般要堅持以下原則：①理性分析談判的時間；②了解談判對手；③抱著誠意開始談判；④原則性與靈活性相結合。第五章控制第一節控制概述一、控制的含義控制是根據既定的標準，檢查和衡量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因，發出指令，并做出改進，以確保組織目標順利實現的管理活動過程?？刂频谋匾?、組織環境的不確定性； 2、組織活動的復雜性； 3、管理失誤的不可避免性。二、控制的基本條件、特點與功能實施控制的三個基本條件1、制定科學的、切實可行的計劃； 2、建立專門履行控制職能的組織機構； 3、建立暢通的信息溝通渠道?？刂频奶攸c：控制具有整體性；管理控制具有動態性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制?？刂频幕竟δ埽?1、監督功能； 2、糾偏功能； 3、協調功能； 4、激勵功能。三、控制的類型控制按照不同的分類標準可以分成若干類型。典型的分類有：預防性控制和更整形控制；預先控制、過程控制和事后控制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。各種控制的內容、方法、優缺點等（一）根據控制活動的性質，可以把控制氛圍預防性控制和更整形控制1、預防性控制預防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種預防保證措施。使用這種控制措施，要求對整個運動活動的關鍵點有比較深刻的理解，能預見問題。一般說來，像法律法規、規章制度、工作程序、人員訓練和培養計劃等，在管理活動中，都起著重要的預防控制的作用。當然，這些預防性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監控機構作為保證。2、更正性控制更正性控制往往是由于管理者沒有預見到問題，當問題出現后而使用的一種控制措施。在實踐中，這種控制用得也是較為廣發的。這一控制的目的是，當出現偏差時，使行為或實施進程返回到預見確定的或所希望的水平。（二）根據控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預見控制、過程控制和事后控制。1、預見控制預見控制位于管理活動過程的初試端。在這一點上進行控制，可以防止組值使用不合要求的資源，保證組織的投入在數量和質量上達到預定的目標，在整個活動開始之前能剔除那些在制造過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入學的考試和體驗。領導審查工作方案等，都是預見控制的例子。2、過程控制過程控制是對正在進行的活動給于知道與監督，以保證活動按規定的政策程序和方法進行。這一控制一般都是在現場進行，而遙控不能取得良好的效果。知道和監督應當遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準。同時，知道和控制的內容應當和被控制對象的工作特點行適應。一般地講，對于簡單重復的體力勞動也可以才去眼里的監督可以導致良好的工作效果；而對于創造性勞動，控制的內容應當轉向如何創造出良好的工作環境。德高望重、秉公執法且能具體問題具體分析，恰當地運用了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控制效果。3、事后控制事后控制是在管理活動中出現最早因而歷史最久的控制類型，傳統的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。事后控制位于管理活動過程的終點，把好這最后一關，才不會使錯誤的勢態擴大，有助于保證系統處于正常狀態。但是事后控制的致命缺點在于，整個管理過程已經借宿或者說整個活動已經告一段落，管理活動中出現的偏差已在系統內部造成損害，并且無法補償。（三）根據控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制1、反饋控制反饋控制就是用過去的情況指導現在和將來，從而實現對管理過程的控制?？刂普摰膭撌既司S納曾指出，自然界經由信息反饋來發現錯誤，并引導糾正錯誤的過程，以此來控制他們自身。維納的控制論及控制系統幾乎適合于一切控制過程，管理控制也不例外，管理控制活動往往是借助信息反饋來實現的。在世紀工作中，管理人員在分析偏差產生的原因之后，必須設計出采取更正措施的程序或方法，以便確?？刂苹顒舆_到預期的目的。2、前饋控制盡管反饋控制運用廣泛，但它不能解決一切問題，其主要原因是時滯問題，即從發現偏差到采取更正措施之間可能有時間延遲現象。為了解決這類問題，前饋控制可以收到很好的效果。前饋控制又稱知道將來的控制，它的具體辦法是不斷利用最新信息進行預測，把所期望的結果同預測的結果進行比較，才去措施使投入的實施活動與期望的結果相吻合。如一個企業預測下個月銷售要比這個月低得多，于是采取廣告措施、推銷以及引進新產品等，以便改進世紀銷售量?？梢哉f，前饋控制的著眼點是通過預測被控制對象的投入或者過程而進行控制，以保證獲得所期望的產出。前饋控制能夠有效地解決反饋控制可能出現的時滯問題。（四）根據控制的手段可以把控制劃分為直接控制和簡介控制1、直接控制直接控制是控制者與被控制對象直接接觸進行控制的形式。在等級制度中，廠長對各職能科室的控制屬于直接控制。在現代管理活動中，人們能把通過行政進行的控制理解為直接控制，這主要是指國家同企業的關系。直接控制是一種運用權力等級結構體系，采用行政命令的方法，它是一種最直觀、也是最簡單、能獲得直接效果的控制方法。但是，這一方法的運用，要注意處理好信息反饋的時滯現象和直接可控制容易無虐組織中人的因素等問題，避免這一方法的負面作用。2、間接控制間接控制是控制者與被控制對象之間不直接接觸，而是通過中間媒介進行控制的形式。如企業中工段長的控制，就是借助于車間主任而實行的間接控制。在現代經濟管理中，人們習慣于把利用經濟杠桿進行的控制稱為間接控制。在市場經濟條件下，主要的經濟杠桿有稅收、價格、信貸等。間接控制減少了需要處理的信息量，調動了企業的積極性，有利于整個經濟系統達到更優的小姑。當然，在實際運用中，也要注意克服這一方法可能的缺陷：如果被控制者缺乏自我約束力，容易導致失控；經濟政策的穩定性和靈活性之間的矛盾，有時會影響到間接控制的有效性。四、有效控制的基本要求控制應該同計劃與組織想適應；控制應該突出重點，強調例外；控制應該具有靈活性、及時性和適度性；控制應該具有客觀性、精確性和具體性；控制過程應避免出現目標扭曲問題；控制工作做應注意培養成員的自我控制能力。第二節控制過程一、指定控制標準指定控制標準是控制工作的起點?？刂茦藴实膶嵸|和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩定性、前瞻性?？刂茦藴实闹付òㄈ矫娴膬热荩捍_立控制對象；選擇關鍵控制點；制定控制標準。控制標準可分為定量標準和定性標準兩大類。制定控制標準常用的方法有：統計計算法、經驗估計法、工程方法。二、衡量實際工作確定衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等適宜的衡量方式。衡量實際工作的要求衡量實際工作，應掌握以下四項基本要求：①以系統檢查為主，綜合運用各種衡量方法，全面、確切地了解和反映世紀的工作業績；②定期進行，使之稱為經常性的工作；③要有制度保證，建立統計制度、報告制度、保鏢制度、總結制度等必要的規章制度，以保證衡量工作的順利進行和取得良好效果；④抓住重點，對于需要加強控制的關鍵環節，應重點檢查，以使控制更有針對性。建立管理信息系統：信息及其分類；管理信息系統。三、鑒定偏差并采取矯正措施偏差可以分為有利偏差和不理偏差。偏差產生的原因產生偏差一般有四類原因：①由于外部環境的變化，使得組織原定目標和計劃無法實現。對于這類因素管理者一般無法控制，只能調整組織的目標和計劃，以消除不良影響；②由于組織調整了經營方針和經營策略；③原來制定的計劃不合理，需要調整計劃；④管理不佳。確定矯正措施實施的對象導致計劃目標或標準調整的原因可以歸納為兩方面：①原先的計劃或標準指定得不科學，在執行中發生了問題；②由于客觀環境發生了預料不到的變化，原來被認為正確的計劃不在適應新形勢的需要。選擇適當的矯正措施管理控制中的控制或矯正措施選擇： 1、糾偏； 2、調適。在控制措施的選擇與實施過程中需要注意的問題： 1、保持矯正方案的雙重優化； 2、充分考慮原有計劃實施的影響； 3、進行糾偏時要努力爭取多數人的支持。控制偏差的六種手段： 1、人員配備控制； 2、實施評價控制； 3、正式組織結構控制； 4、政策與法規控制；5、財務控制； 6、自適應控制。第三節控制方法一、財務控制財務控制的方法：預算控制、財務審計、財務分析。二、人員行為的控制管理控制中最主要的就是對人的行為的控制，因為任何組織中最關鍵的資源是人，任何搞笑的組織都擁有能高效率完成指派任務的優秀人員。人員行為的控制方法主要是：堅定式評價方法，實地審查法。三、綜合控制法綜合控制法使用范圍較廣，綜合控制法的方法有：資料設計控制法；審計控制法；網絡分析技術；目標管理。第7章一、管理方法是實施管理活動，完成管理任務，達成管理目標的方式、手段、形式和程序。二、管理方法的主要層次：具有指導意義的管理哲學、管理理論方法、管理方法論；具有普遍意義的一般方法，如行政方法、法律方法、經濟方法等；具有特殊管理職能的具體管理方法和實際應用的技術、工具手段等。三、管理方法的分類：根據管理活動所依據的對管理對象人性的假設、針對的管理對象需要的層次以及管理者運用權力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方法；根據管理對象范圍分：宏觀、中觀和微觀管理方法；根據管理對象性質分：人事、物資、資金、信息管理方法；根據所運用方法的量化程度分：定性和定量方法。四、管理方法綜合運用的理論基礎：管理哲學基礎：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運動規律的科學。馬克思主義哲學即辨證唯物主義和歷史唯物主義。構成：管理辯證法、管理認識論、管理文化和管理科學價值觀五、管理方法論基礎：.系統論：客觀存在的事物實體，若干相互作用和相互依賴的組成部分綜合而成的具有特定功能的有機整體。自然系統和人造系統。組織-人造系統：集合性-整體功能大于各部分功能之和；相關性；目的性；環境適應性。.信息論：具有新內容、新知識的消息，事物實體的“神經”。作用：決策、制定計劃的依據；指揮、建立良好秩序（協調）的手段；有效控制的工具。管理信息系統：信息工作應符合完整性、準確性、及時性和適應性的要求。.控制論：借助于信息，使事物實體按預定目標運行；三個基本步驟；擬定控制標準；衡量實際成果，并與控制標準相比較，發現偏差，找出原因；采取措施，糾正偏差。六、剛性管理法：以“經濟人”假設為基礎，基于管理對象生存和安全的需要，主要運用職位權力進行的程序化管理。理論上，泰羅的科學管理理論，組織權威和專業分工。實踐上，傳統管理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素。法律方法、行政方法、經濟方法。柔性管理方法：以“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”等人性假設為基礎，主要運用非職位權力進行的人性化管理。理論上，梅奧的行為科學理論，員工的社會欲望，士氣。實踐上，現代管理在完善硬性因素的基礎上普遍較重視組織的思想、文化及精神等軟件。傳播方法、情感方法、心理方法剛性管理與柔性管理主要區別剛性管理柔性管理基礎不同組織權威、組織制度與職責權力；命令、監督與控制對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化；共同價值觀和心理文化氛圍；啟發、引導和支持適用對象不同主要追求低層次需求的員工；對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高；更多的自治責任和個人創造性優點規章制度的嚴格執行、便于協調員工及其與組織之間的關系，易于維持正常工作秩序；量化的工作績效標準，方便考核深層次激發工作動機，增強主人翁責任感，挖掘潛能，超常工作；利于形成集體主義和相互協作的精神；利于形成一種“防患于未然”的機制缺點降低靈活性，影響組織與外部環境的協調，權責不完全對等的矛盾和沖突；消極被動、缺乏自律自控積極性創造性，造成惰性缺乏嚴格的工作職責分工，易形成沖突；缺乏明確工作標準，不易考核、評估工作績效剛性管理和柔性管理的綜合運用：剛性管理是管理工作的前提和基礎，是柔性管理的立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑濟”，是剛性管理的“升華”。二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個組織是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于組織員工的素質、工作的性質及組織的文化傳統。第八章管理績效第八草管理績效管理績效是組織各項技能的成績、效果的綜合表現。管理成本是指組織位了獲得管理這一特有的稀缺性資源，必然要付出相應的代價。管理成本的構成：內部的組織成本：構建正式組織結構框架所需要的成本；內部組織管理機制的運行成本外部的交易成本：搜尋成本、談判成本、履約成本管理的機會成本：用來衡量放棄其他選擇而導致的潛在損失。委托代理成本：監督激勵成本、承諾成本、剩余損失管理成本的變動及其原因組織規模：與外部交易成本反比，與內部組織成本正比；組織結構；組織文化；管理者才能；組織環境:對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量；產權制度：組織的所有權與經營權問題傳?翻撼方法經:濟網町■法衲容作管:信,互:管=找流血灌立施和源H加工能里解的關系，從而達到預定的里目標的方法。儲建翔叁哪推至極t強管理啊赦欣澗的精感觸肺思想彳WSW3WWW膈形冼琳球《醐翅0編賊,加高悌蟠見耦生作邨翟壁舫皓。文化和g系去/調情金咽叫端辭鯽糅舞和猱學.的塘津的法S行有效管理的一系列方法的總稱。形式立法-由特定主體，依據一定職權和程序，運用一定技術，制定、認可和變動法這種特寧社冬現蘋的活動司AW蹴牘橢敗命令、行政強制、行政指示、行政指導等加金算、稅收、信貸、價格、工資和獎求新1談:點桅！A承產尊重、信任、關懷暗示、培訓等必要性：是由人的生理、心理特點所決定的；由人的“社會性”所決定的。,>__lx,L/F. TT口APrf./[. r-^rZn-y,L/F. AI-r-rr.:導犍咫胸接粗繆卿刪需博性住以保證管理活動能有效進行；有效性，運用心理方法有一定難度咱寸刀、書傳;生;捅痛皆為預防性嘴想賣概掰我的"、發揚中國愷優秀管理傳統的繼承，學習國外力.、什在工工中以71人鉆M乙+ 丁匚4〃口〃口夙作用保證必要的管理秩序、調節管理因素之間的關系、使管理活動納入規范化、制度化處纏重#:曾強管理的連續性注意問題：管理者系統學習管理心理學知識、善于審時度勢、與其他方法綜合運用制也什加㈣1土運用謹慎地運用法律方法、法律方法必須與其他方法綜合使用、創造條件促使宏觀法規的順利實施必須遵循客觀規律、必須與其他方法綜合運用、管理者必須充分認識行政方法的本質是服務要注意將經濟方法和心理、情感等方法有機結合起來，要注意各種經濟方法的綜合運用和不斷完善，運用注重雙同性、體現共享性、突出快速性、確保真實性關心生沽，溫暖心靈；發端十心，熱誠待人；互相理解，順暢溝通；開誠布公，傾聽意見。七、組織規7度對管理成本的影響：.組織規模與外部交易成本反比一一組織規模大，知名度高、資信好可降低搜尋成本；價格協調實力強可降低談判成本；經營穩定性較強，對對手違約的抵御能力較強可降低履約成本.組織規模與內部組織成本正比一一組織規模大，增加了組織復雜性，橫向擴大增加管理幅度，縱向擴大增加管理層次，降低效率，增加管理成本；增加組織內部監控費用；內耗增加。八、組織結構對管理成本的影響：.直線型組織等級嚴格、結構簡單和集中控制，可降低外部交易成本；但增加內部組織成本；.事業部型組織可減少內部組織成本，但增加了外部交易成本。組織結構的剛性將減少內部組織成本，減少委托代理成本；但組織結構不隨市場環境變化而變化，可能增加外部交易成本。九、職能制組織結構：面臨相對穩定的市場環境，通過將專業技能緊密聯系的業務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作效率。優點：專業化、降低管理費用等缺點：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需求，職能部門間協調性差，不利于培養全面的管理人才。十、成本影響.組織文化對管理成本的影響：如果組織文化有助于組織管理目標的實現，則組織的內部成本、代理成本甚至交易成本都會得到減低；反之，則會提高組織的管理成本。.管理者才能對管理成本的影響：管理者才能是管理者整合組織資源的能力。好的管理者能適應環境的變化，可降低談判成本和履約成本，可減少組織內耗，減少內部組織成本；能設計好的運作框架和機制，自動適應環境變化可減少外部交易成本，減少內部組織成本，高效率課降低管理者管理組織的機會成本；能準確把握組織目標，并使決策符合組織利益，可減少監督成本和剩余損失等委托代理成本。.組織環境對管理成本的影響：(1)組織環境的變化程度和復雜程度：相對平穩而簡單的環境：目標任務明確，容易控制，從而使委托 -代理產生的管理成本較低。相對平穩而復雜的環境：會增加監督成本相對動蕩而簡單的環境：更高的監控成本、外部交易成本、內部組織成本動蕩而復雜的環境：更高的監控成本和內部組織成本(2)環境的競爭性與管理成本：產品市場的競爭性：市場的競爭性與外部交易成本成正比(談判成本、履約成本增加)；委托代理成本與市場競爭激烈程度成反比；競爭還會減少內部組織成本。資本市場的競爭：與委托代理成本和內部組織成本成反比關系。組織控制權的爭奪使組織的經營者感到有壓力防止不良行為發生。經理市場的競爭與管理成本成反比關系，可降低委托代理成本。兼并市場的競爭促使經理人努力工作，降低委托代理成本。4.產權制度對管理成本的影響：股份制形式，股東分散，籌資能力強，所有者風險低，規模大，實力強，聲譽高，外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低內部組織成本兩層委托-代理關系：股東大會選舉董事會，董事會聘任總經理，委托代理問題突出，必須付出很高的監督激勵成本和承諾成本。十一、管理效率的定義：一種特殊的勞動效率，是指管理者從事管理勞動的效用性的效率。首先是做對事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能力。十二、管理效率的特征：管理效率的多重化：勞動成果的構成因素的多重化，物質的、精神的、經濟的、政治的，要求協調發展、相互促進，實現多重性管理目標；管理效率與管理者本人的知識素質、努力程度、管理環境等多因素有關；從而影響到管理效率作用的多重化，產生多重效應。集約化：主要通過智力、信息和科技開發提高管理效率。信息的數量和質量，信息資源的集約化，以提高管理的可靠性。綜合化：主要表現在效率責任、效率關系和效能上。管理效率是全局的共同利益管理者的社會責任。在效率關系上反映出多方位、多條件的綜合性。十三、管理成本與管理效率：管理成本是為了有效整合組織資源、提高組織績效而付出的各種成本之和，而管理效率則是因投入管理成本而相應增加的收益。從管理效率定義的公式來看，管理效率 =管理U^益/管理成本；提高管理績效，不能僅從控制成本的角度出發，而是應該更加重視由于成本的投入導致組織整體績效的改進。從管理效率的功能看，管理效率和管理成本產生和實現的過程相同。十四、管理效率的影響因素：.產權與管理效率：產權是受制度保護的利益。明確的管理收益權的激勵功能、產權制度對組織資源的有效配置作用、保護行為人投入資本使組織價值增值、產權的排他性降低排他成本。產權制度是組織實施管理的外部框架，產權制度是否明晰在很大程度上影響著組織所制定的各項管理政策，如激勵、配置等功能，影響著管理收益和管理效率。.管理過程與管理效率：管理過程是指在管理中為完成目標而進行的一系列活動，包括計劃、組織、領導、激勵和控制等職能，在這些活動中涉及資金、技術、設備、信息和人員等必須考慮的管理要素。因此，管理過程影響著組織的管理效率。.管理方式與管理效率：管理效率是選擇管理方式的根本標準。“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用過的潛力，發揮人的創造能力和智力，把人塑造成“能力人”。組織競爭成敗的關鍵不在于它所掌握的自然資源是數量，而在于所擁有的智力資源的數量和質量。.管理者與管理效率：管理者素質、才能與管理效率之間有著緊密的關系。管理者才能是管理者整合組織資源的能力，好的管理者能適應環境的變化、設計好的運作框架和機制、準確把握組織目標、能夠降低外部交易成本、內部組織成本、代理成本、管理成本，直接影響管理的效果，最終會體現在管理效率的提高上。.管理效率的控制途徑：進行產權改革，完善治理結構，提高管理效率；通過引導和改變人的行為，使其向組織所希望的方向發展；提高管理密度和強度，增強管理過程的力度；完善市場結構，培養素質高、能力強的管理者.管理績效的評價：管理績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織的整體運營效果做出的概括性評價，是一個評估、比較以便形成客觀最優的控制決策的過程。制定績效評價的標準包括確定關鍵績效指標和設定相應的績效評價標準兩個方面。.績效指標的類型：績效指標指的是對管理績效進行衡量或評估的各個方面或要素，它要解決的是需要評價什么的問題。績效評價指標包括工作業績評價指標、工作能力評價指標和工作態度評價指標。十五、確定績效指標的原則：科學性與全面性相結合的原則定量與定性相結合可比性與可操作性相結合動態與靜態相結合相對性與系統性相結合可預測性原則十六、績效評價標準的設定：績效標準指的是采用什么樣的方式對各個指標進行評價，或者說在各個指標上分別應該達到什么樣的水平?；緲藴剩簩δ硞€被考核對象而言期望達到的水平；是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。決定一些非激勵性人事待遇。卓越標準：對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平；只有一小部分被考核對象可以達到。決定一些激勵性人事待遇。十七、績效評價的方法：絕對評價法是按照統一的標準尺度衡量任職于相同職務的員工，即按絕對標準評價他們的績效，主要包括量表法等。相對評價是不按照統一的評價標準，而是根據部門或團隊內人員相互比較做出評價，主要包括比較法等。比較法優點缺點排序法（直接排序法和交替排序法設計、使用容易成本低；能有效避免寬大化、中心化及嚴格化傾向評價基礎是整體印象，不具體；評價依據不客觀，無法將評價手段與組織戰略目標聯系，無法通過評價對員工行為進行明確引導；很難發現問題存在領域，不便提供反饋和指導；主觀性隨意性強，心理壓力，感情上不易接受，易引發爭議、惡意競爭配對比較法同上；更適丁評選最佳員工同上；評價對象較多時麻煩人物比較法同上；更能刺激工作積極性同上；標準人物挑選難；易發生暈輪誤差和武斷評價強制分配法同上同上；評價對象人數太少時/、適用；各評價等級間差異的內涵不清量表法優點缺點等級擇一法使用方便、開發成本小，便于橫向比較評價尺度與組織戰略目標缺乏聯系，無法起到直接的指導作用；反饋信息不足、不具體；模糊的標準，可靠性和有效性較差行為錨定量表法評價指標之間獨立性較高，尺度更精確，良好反饋功能，更準確費時費力；易誤導評價者信息取向忽略其他行為；員工可能同時表現出同一績效緯度上的不同行為，陷入困境綜合尺度量表法能有效引導員工行為，能對結果進行直接控制設計指標尺度困難，花費較大設計成本行為對照表法方法簡單，橫向比較，不易暈輪，評價標準與工作內容高度相關，誤差小，利于行為引導，執行成本小不能涵蓋所有行為；設計難度大成本高；無法對最終結果做出預測，降低評價者評價意愿；能夠發現一般性問題，但指導、反饋能力弱行為觀察量表法能提供有效的信息反饋，有效地監控員工行為只適于較穩定不太復雜的工作；理解有誤差，結果導致績效評價的穩定性下降。評價結果的分析信度和效度的分析：信度是指績效評價結果的一致性（結果不因評價方法及評價者的改變而不同）和可靠性（在不同時間重復考評結果相同）。效度指績效評價所獲信息及結果與需要評價的真正工作績效之間的相關程度。主要取決于管理績效內容定義的全面性和準確性。確定績效偏差：