企業員工士氣培訓教材績效為綱第一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日易中人力資源首席培訓師，清華大學、北京大學總裁班&企業家班特約教授，多所著名高校EMBA

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MBA客座教授，中國著名人力資源管理專家，績效管理資深專家，職業化訓練權威專家，十余年培訓師、管理顧問經歷。已經為國內逾一千二百多家企業及政府部門做過培訓或咨詢。曾任大型企業總經理，曾在貝拉特、和君創業、用友軟件、東陶等知名企業歷任總經理、副總、人力資源系統設計師、人力資源總監、銷售總監等職務。著有國內第一本職業化原創圖書《員工總動員——職業化鑄就卓越》、《最偉大的禮物》（與陳陳合著）、《輕輕松松實施績效管理》等系列書籍；已經出版有：《績效為綱——績效管理7步走》、《一流的員工，一流的企業——優秀員工職業化塑造》、《有效商務溝通》等系列暢銷的培訓DVD

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VCD光盤教程。徐劍講師簡介第二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日課程總體說明二十一世紀，企業管理的核心就是對人力資源的管理和開發；而人力資源管理重中之重，就是績效管理與績效考核！企業管理必須以績效為綱，才能夠真正實現可持續發展！總經理、經理人和員工也必須以績效為綱，才能夠真正勝任自己的工作！我們都說，績效管理與績效考核，是企業投資回報率最大的投資，它能讓企業這頭大象起舞。但是，當企業真正做績效管理與績效考核的時候，總會出現這樣那樣的問題。如何建立一整套公平科學的績效管理與績效考核體系，使企業活力無限，使員工士氣高漲，是擺在各個企業面前的最大問題。第三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日課程內容大綱第01講績效管理與企業發展第02講績效管理理念與共識第03講系統觀透視績效管理第04講績效機制與制度設計第05講績效計劃與績效協議第06講績效輔導與培育下屬第07講績效考核方法與實施第08講目標管理方法與技巧第09講關鍵績效考核與指標第10講績效溝通與反饋面談第11講績效結果與開發應用第12講績效管理的成功實施第四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日

的心態在此之前您可能有豐富的閱歷，有過較高的成就，但是當您現在到這里參加培訓的時候，您一定要有一個歸零的心態，只有這樣您才能快速成長，學到對你的發展非常重要的技巧與方法。“自己唯一知道的事情就是我一無所知。”——蘇格拉底第五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日活在當下當下：你現在正在做的事、所呆的地方、周圍一起工作和生活的人；活在當下：要你把關注的焦點集中在這些人、事、物上面，全心全意去接納、品嘗、投入和體驗這一切。活在當下，是一種

人生的生活方式。當你活在當下，而沒有過去拖在你后面，也沒有未來拉著你往前時，你全部的能量都集中在這一時刻，生命因此具有一種強烈的張力。

第六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理與企業發展（第一講）第七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日經理人與鰷魚效應鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。然而，如果將一只較為強健的鰷魚，腦后控制行為的部分割除后，此鰷魚便失去自制力，行動也發生紊亂。但是，其他鰷魚卻仍然像從前一樣，

！

這就是在企業管理中經常提到的，非常著名的“鰷魚效應”！第八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日計劃自己的工作為工作爭取資源衡量自己工作……實現目標，狠抓業績幫助下屬/團隊制定計劃為團隊爭取/調配資源衡量下屬/團隊工作……經理人核心角色轉變的挑戰

能手/技術能手

能手第九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理對員工的價值加深了解自己的

，明確自己的

（做什么、為什么做、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源，說明進度與困難，減少工作中的誤會（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同，在考核中獲得參與感，有提供建議和工作改善的機會

（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取對績效解釋的機會（消除誤解、解釋原因）

明晰自身在公司的發展目標與前進方向……第十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理對經理人的價值幫助建立與屬下間的職業工作（

）關系傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準了解員工工作計劃和執行情況，及時發現問題并糾正績效偏差借以說明主管對下屬的工作期望，指明工作方向了解下屬對其職責與目標任務的看法取得下屬對上級、公司的看法和建議提供向下屬解釋薪資等人事行動的機會共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃探討未來工作計劃，改善工作……第十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理幫助企業構建競爭優勢將組織目標有效的分解到各個業務單元和各個員工有效控制各個環節上的目標達成情況減免不良行為，建立持續改善的企業文化，不斷改進/學習作出正確的

——加薪，升職，降級，調動，培訓等等發現企業中存在的問題改善上級和員工間的溝通使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵及留住表現最好的員工……績效管理對企業的價值第十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理理念與共識（第二講）第十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效的基本內涵績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業對于績效有不同的理解：“績效就是

”“績效就是規模”“績效就是企業可持續發展的能力”…對于個人的績效也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”……第十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理的核心內涵績效管理，就是經理人和員工雙方就目標，以及如何實現目標而

，并增強員工成功地

能力的管理方法；績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調輔導與溝通，注重對員工能力和素質的提升；績效管理是一種管理和開發員工潛力，使其在一定時期內取得成就的方法。績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。第十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理的核心要點績效管理是以最終的業績表現為目標，通過對員工的業績和行為進行考核和分析，改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業各項目標！一個中心：

；五個過程：計劃、輔導、考核、反饋、控制導向作用：以正面導向（正激勵）為主第十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日使員工的努力與組織的戰略保持一致提升/保持員工的

；發展員工的

；提高組織與員工的效率和效益實現組織、經理人與員工的共贏績效管理就是——第十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日系統觀透視績效管理（第三講）第十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理與績效考核的關系績效考核（技術層面）績效管理（組織層面）聯系績效考核是績效管理的其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據。區別點過程完整性管理過程中的局部環節和手段一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動側重點側重判斷和評估，強調事后的評價側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾管理價值

考察對象關注結果關注結果，也關注行為關注點

出現的階段只出現在特定的時期伴隨著管理活動的全過程第十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理不是什么績效管理不是績效考核；績效管理不簡單是人力資源部的工作；經理人要求員工做的各項工作或事；監督員工的工具或手段；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；績效管理不是

員工；績效管理不是發獎金；一月或一年一次的填表工作……第二十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理是什么績效管理是一個經理人與員工之間

過程；該過程由員工和經理人達成共同協議來保證完成；協議中對下面有關問題有明確的要求和規定：1、期望員工完成的實質性的工作職責；2、員工的工作對公司實現目標的影響；3、以明確條款說明“工作完成得好”的含義；4、員工和經理人之間如何共同完善和提高績效；5、以什么標準來衡量工作績效；6、尋找影響績效的障礙并與員工共同解決……第二十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日用系統的觀點看待績效管理IdeaMechanismPlanDoEvaluationCommunicationApply第二十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理成功實施七步走第二十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第一步——I階段：績效管理

與共識績效管理的概念越來越為大家所熟知，越來越多的企業引入績效手段，可隨之而產生的問題不能得到有效的解決，這又讓越來越多的人對績效管理本身產生質疑。有調查表明，高達80%以上實施績效管理的企業，如果將現行績效管理體系取消，企業的績效不會受影響，反倒可以節省不少管理成本。實際上，企業推行績效管理成敗的根本原因，在于對績效管理理念上的偏差。績效管理理念出錯，這是導致績效管理成效甚微甚至事與愿違的根本所在。

第二十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第二步——M階段：績效

與制度設計中國有句俗話：沒有規矩，不成方圓。其意思就是說，沒有規則（即制度）的約束，人類的行為就會陷入混亂。一個企業如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的績效機制。如何設計績效機制，是每個經理人首先要考慮的問題。事實上，沒有真正的懶人，只有真正讓人懶散的制度。設計好的制度，可以讓一些看似不可能的事情變為可能！

第二十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第三步——P階段：績效

與績效協議績效管理是從做績效計劃開始的。上一年的年底或者每一年的年初應該做當年的績效計劃。績效計劃至關重要，它為績效管理的順利實施奠定了基礎！績效計劃主要內容就是經理人和員工一起討論，就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應做完等等問題進行識別、理解并達成共識的過程。第二十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第四步——D階段：績效

與培育下屬績效實施過程中，主要就是經理人和員工進行持續績效輔導。特別是當員工的表現不盡如人意時，經理應采取什么必要的方法對員工進行單獨輔導，以幫助員工順利實現績效計劃目標。績效輔導是連接績效計劃和績效考核的中間環節，這個環節充滿整個績效管理周期。這一階段是體現經理人管理水平和領導藝術的主要環節，這個過程的好壞直接影響著最終業績成敗。優秀經理人能及時發現制約員工績效提升的問題，同時能夠采取適當方法幫助員工突破績效障礙，最終達成績效計劃目標。第二十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第五步——E階段：績效

方法與實施實際上，績效考核在績效管理七大環節中，應該是最簡單、最不重要的環節。然而，績效考核卻成了很多企業和經理人最為重視的環節。績效考核就是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評定的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。績效考核就是選擇合理的評價方法與衡量技術，進行員工績效評價的過程。第二十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第六步——C階段：績效

與反饋面談績效反饋是為了達成設定的目標、實現業績成果而采取的改善不理想的行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。進行績效評價面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋。很多企業在績效考核結束后，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核之后，經理人要重視績效反饋與溝通。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。第二十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第七步——A階段：績效

與開發應用根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。績效管理必須注重激勵和其他人力資源管理手段的應用。績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變人們的行為，幫助組織獲取競爭優勢。績效考核結果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正地發揮作用，才能充分調動廣大員工的積極參與。第三十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效機制與制度設計（第四講）第三十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日何謂機制？何謂制度？機制：指組織的構造和運作原理，組織的

，包括有關組成部分的相互關系以及各種變化的相互聯系。機制泛指一個系統中，各元素之間的相互作用的過程和功能，諸如：市場機制、競爭機制、用人機制、績效機制等。簡單說，對企業而言，機制本身含有制度的因素，機制就是制度加方法或者制度化了的方法。制度：要求大家共同遵守的

，諸如：財務制度、工作制度、績效管理制度等。機制，通常指制度機制，機制是從屬于制度的，二者既相互區別，又密不可分。機制往往是內在的約束，制度往往是外在的約束！制度機制運行規則都是人為設定的。機制是制約的力量，是制度完整連續實施的保證。第三十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日機制與制度安排的實質機制與制度，是為了在企業中建立秩序而設計的，決定企業經營管理成本，以及經濟活動的獲益性和可行性的行為規則。制度決定著人們可以做什么、不可以做什么。

可以極大促進企業發展，滯后的制度則會阻礙企業發展。如果把每個人或組織比作運動員，企業發展與獲得收入比作比賽，那么制度的意義在于它制定了比賽的規則，并由企業領導執行仲裁，以確保比賽能順利有序的進行。機制與制度安排，影響到每個人的勞動付出和所得，并由此影響、決定著每個人的

。第三十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理制度的概念績效管理機制與績效管理制度都是績效體系的組成部分。

是企業內在的運行約束，績效管理制度是企業外在的運行約束。通過績效管理制度，能夠看出企業績效體系的運行狀況。績效管理制度是企業實施績效管理活動的準則和行為規范，它以規章制度的形式，對績效管理的目的、意義、性質，以及程序、原則、方法和要求等等方面做出統一規定。績效管理制度是企業最重要、最核心、最根本的管理制度！第三十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理制度設計的12大原則

的原則切合實際原則

的原則公平開放原則廣益性的原則實用性的原則系統化的原則可操作性原則文化協同原則

的原則堅決執行原則持續改善原則第三十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理制度的基本內容績效管理重要性、必要性績效管理的地位作用績效管理的組織設置績效管理的目標程序績效理念的培訓制度

的實施制度

的責任制度績效考核的方法原理績效考核的層次期限績效考核指標的設定績效管理的報表格式績效管理的信息數據統計

的實施制度考核結果應用的原則政策績效會議的定期舉行員工

的權利方法績效管理制度的解釋修訂其他未盡事宜的說明……第三十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效管理制度貫徹與實施第三十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日人力資源管理部門的管理責任

績效管理制度宣傳推廣績效管理制度認真執行績效管理制度督促實施績效管理制度收集反饋績效管理信息制定人力資源開發計劃

績效管理制度第三十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日

貫徹績效管理制度的有效策略獲得

的全面支持：如果沒有得到企業高層領導的支持，績效管理制度寸步難行。贏得

的理解和認同：應當吸收員工的代表參與績效管理制度的規劃設計過程。尋求中間各層經理人的全心投入：各層次的管理人員是績效管理制度貫徹實施的中堅力量。第三十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃與績效協議（第五講）第四十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃的兩層內涵人們常說，“如果沒有制定計劃，那么就在計劃著走向失敗。”同樣的道理，成功的績效管理必須重視做績效計劃。人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的

。績效計劃是實施績效管理系統的基礎平臺和規劃手段，通過它可以在企業內建立起一套科學合理的奮斗目標。績效計劃是為了給企業、經理人和員工制訂奮斗的目標和前進的方向！只有進行精心的計劃，才能夠明確奮斗的目標，才能夠真正找到前進的正確方向。而實際上，績效計劃這個過程，就是讓所有經理人和員工都明確目標，并找到成功路經的過程。績效計劃分為：宏觀層面績效計劃和微觀層面績效計劃。宏觀績效計劃是對企業而言，微觀績效計劃是對崗位而言。宏觀績效計劃是對

績效管理系統的全面再設計。微觀績效計劃是對

績效管理系統的全面再設計。第四十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日宏觀績效計劃十大基本內容（1）序號績效計劃具體計劃內容1績效

計劃根據上一次績效管理周期出現的問題，進行績效管理各個環節的完善。以確保績效管理體系持續改善并最終完善。2績效

計劃績效追蹤計劃是在上一次考核結束后，針對上一個績效周期所出現的問題，而提出來的一系列改進問題的措施，要不斷地對這些改進問題的措施保持追蹤。第四十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日宏觀績效計劃十大基本內容（2）序號績效計劃具體計劃內容3績效總體目標計劃績效總體目標計劃就是領導者與經理人思考組織在新的績效管理周期的總體目標。4績效

計劃企業里每一個崗位具體有哪些考核指標，經理人要逐步完善企業的績效指標庫。5績效

計劃領導者和經理人要及時監控總體的績效進度，完善控制和糾偏措施。6績效總體行動計劃領導者和經理人要落實達成績效總目標的行動計劃，尤其加強執行力建設。第四十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日宏觀績效計劃十大基本內容（3）序號績效計劃具體計劃內容7績效

計劃事先做好關于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何時？如何考核？等內容。8績效雙向溝通計劃企業要制定經理人和員工之間，就績效問題進行雙向溝通的計劃，同時還應該考慮對不同的員工如何進行績效溝通。9績效

計劃充分分析企業員工在整體素質或者能力方面的不足，明確員工在本績效管理周期中，企業可以提供的相關培訓幫助。10績效

計劃企業要時刻考慮有沒有關于績效管理或者提升績效創新的方法、工具或者指標等。第四十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日微觀績效計劃的基本內涵通常所講的績效計劃主要是微觀層面績效計劃。很多企業重視年終的績效考核，而忽視了年初的各崗位、部門的績效計劃。績效計劃是企業與員工之間，在明晰責、權、利的基礎上，對在當前績效管理期間結束時，員工工作所應達到的期望結果的共識。績效計劃結果是企業與員工之間簽訂一個：績效協議。績效計劃是上下級雙方，對員工應實現的績效標準進行溝通的過程，并將達成共識的結果落實為書面協議：績效協議。這個書面協議就會指導員工的努力方向。績效計劃是實施績效管理系統的基礎平臺和規劃手段，是為了給所有經理人和員工制訂奮斗的目標和前進的方向！績效計劃實質是設立

，設立

，就是讓所有員工，都明確工作目標和考核內容，并找到前進方向的過程。第四十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃制定的基本原則（1）在制定績效計劃時應該注意以下原則：1、以崗位

為基礎。

2、以工作目標、部門目標及企業目標為導向。3、與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。在考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4、原則。設定指標，切忌面面俱到，要突出重點，選擇與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的指標。通常，員工績效指標最多不應超過

個，工作重點目標最多也不應超過12個，否則會分散員工注意力和精力。5、可行性原則。目標要有挑戰性，有難度，但又可實現。第四十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃制定的基本原則（2）6、

原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級經理人和管理層多方參與。7、足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，打破分配上的平均主義，營造一種突出績效的企業文化。8、客觀公正原則。保持績效透明性，實施坦率的、公平的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。9、綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須實現對職位全部重要職責的合理衡量。10、原則。績效計劃針對每個職位而設定，而績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。第四十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃設定的要點績效計劃是績效管理的基礎，經理人和員工都應該高度重視；績效計劃一般

設定，績效指標自高層經理人開始，逐步分解到每一位員工；每個人每年都要有績效指標；績效計劃制定的過程，可以經過上下來回的不斷反饋；績效計劃非常強調

；制定的績效計劃，可隨工作目標的變化、市場環境的變化等因素，定期進行審視，甚至及時地修訂。第四十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃的核心關鍵內容績效計劃有豐富內容。但是，績效計劃四大核心關鍵內容就是制訂每個崗位的

、

、

與指標標準。具體來說，績效計劃就是界定每個崗位在當前績效管理周期，每個崗位的重要工作目標，要達到的具體標準，以及要考核的具體內容。第四十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃的制定流程第五十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日步驟一：績效計劃的前期準備績效計劃是通過經理人與員工雙向溝通的

得到。為了使績效計劃會議取得預期效果，事先須準備好相應信息。(1)、關于企業的信息。在績效計劃會議之前，主管和員工都需重新回顧企業的目標，保證雙方都已經熟悉了企業的目標。(2)、關于部門的信息。部門的目標是根據企業整體目標逐漸分解而來。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對于財務、人力資源等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業經營目標緊密相連。(3)、關于個人的信息。關于員工個人信息主要有兩方面，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的考核結果。工作描述需要持續修訂，在設定績效計劃之前，對工作描述審視，重新思考職位存在的目的，并根據變化了的環境調整工作描述。第五十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日步驟二：績效計劃的雙向溝通績效計劃是

的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，主管與員工必須經過充分的交流，對員工在本次績效期間內的工作目標和計劃達成共識。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍采用的方式。主管和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，主管和員工都應該知道公司的要求、發展方向以及對討論具體工作職責有關系和有意義的其他信息，包括企業的經營計劃信息，員工的工作描述和上一個績效期問的評估結果等。第五十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日步驟三：績效計劃的共識達成在績效計劃的過程中，對計劃的

是最后一個步驟。第一，績效計劃過程結束時，經理人和員工應能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否達成了共識。第二，當績效計劃結束時，應達到以下的主要結果：員工清楚知道自己的工作目標與企業的整體目標之間的關系；員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；經理人和員工對員工的主要工作任務，重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權限都已達成共識；形成了一個經過雙方協商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，并且主管和員工雙方要在該文檔上簽字確認。第五十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃達成共識的主要內容（1）員工在本績效期內的工作職責是什么?員工在本績效期內所要完成的

是什么?如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣?員工應該在什么時候完成這些工作目標?各項工作職責以及工作目標的

?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績效好壞，對整個企業或特定的部門有什么影響?第五十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效計劃達成共識的主要內容（2）員工在完成工作時可以擁有哪些權力?員工在完成工作時可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中會遇到哪些

?經理人能夠為員工提供哪些?員工在績效期內會得到哪些培訓?員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息?在績效期間內，經理人將如何與員工進行溝通?第五十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效協議的最終達成第五十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效協議的基本內涵

所謂績效協議，其實就是在績效管理周期的起始階段，由經理人與員工共同商定，員工在本周期內的績效計劃和預期目標，然后以文字的形式確認，作為本周期內施行績效管理的依據和考核評價時的

。各個崗位與上級就應實現的工作業績訂立的正式書面協議定義公司各崗位的主要考核方面關鍵業績指標、工作目標設定確定各主要考察內容的權重參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準參與決定協議責任人的發展方向物質獎懲標準……第五十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效協議的基本作用確保實現企業戰略與部門目標明確企業中每個部門如何創造價值；實現企業內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業務；提高公司內部管理透明度，對業績進行監督和及時反饋……明確界定崗位責任與工作重點制定明確的目標和考核方法，并根據考核結果決定各崗位對企業的貢獻；將個人對業績負責的作法

；建立有效的激勵機制，促使員工改變行為，使他們的利益與企業利益相一致……第五十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導與培育下屬（第六講）第五十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導的基本內涵績效計劃制訂完畢，就是績效實施的過程。績效實施過程中，主要就是經理人和員工進行持續的績效輔導。特別是當員工的

時，經理應采取什么必要的方法對員工進行單獨輔導，以幫助員工順利實現績效計劃目標。績效輔導是連接績效計劃和績效考核的中間環節，這個環節充滿整個績效管理周期。績效輔導，這一階段是體現經理人

的主要環節，這個過程的好壞直接影響著最終業績成敗。優秀的經理人能夠及時地發現制約員工績效提升的問題，同時能夠采取適當的方法幫助員工突破績效障礙，最終達成績效計劃目標。第六十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導的核心實質績效輔導是經理人與員工共同參與，通過持續不斷的溝通，發現問題并解決問題，同時收集數據形成考核依據的過程。績效輔導是績效管理的

，是耗時最長，最關鍵的環節，績效輔導的好壞直接關系著績效管理的成敗。績效輔導是獲得指導，提高績效的過程；績效輔導在于幫助、支持員工實現績效目標，指正執行過程中與目標的偏差。通過績效輔導，經理人可以了解和監控目標實現過程，強調重點，推動員工努力去達成目標。績效輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使經理人清楚員工所需要的支援和幫助。第六十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導的障礙因素1．

沒有時間輔導員工；2．

日常業務繁忙，沒有機會和員工接觸；3．

不曉得教些什么？如何教？4．

沒有

的意識；5．

與其輔導不如自己做，既正確又快速。無法放心委任；6．

無法正確地把握員工的能力；7．

不知道員工在工作方面需具備那些知識、技能、態度；8．

不知道，也不想知道員工個人的煩惱；9．

知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信心實施；10．害怕員工成長、出人頭地……第六十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日跨越績效輔導障礙因素的對策必須設定

（開會、隨時指導等）；每天及時只有1~2分鐘的時間，也不可讓機會溜走；掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢；應培育人才，它能提升業績；請仔細想想，這件工作你還要扛多久？應定出委任方案；要員工自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只要掌握員工工作成功的重點即可；掌握概要，但不要過于深入，不了解則無法應對；錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告；讓員工成長、出人頭地。要員工為我出人頭地……第六十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導的三大方式

Off—JTSelfDevelopment

OJT（OntheJobTraining）OJT：

，經理人對員工的培育、輔導活動OFF—JT：離開工作場所的集合式培訓與教育SELFDEVELOPEMENT：員工對自己進行的培育活動第六十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日態度、知識、

、能力、

、經驗區分(O.J.T.)檢查表——

態度——是指觀念或行為特質。

知識——是指認知部份。

方法——做事的途徑、手段等。能力——知識轉化為成果的部分。

技巧——是指如何做得又快又好又安全。經驗——通過時間積累，總結提煉出來的工作竅門。

情緒、壓力、環境、工具、人際關系……第六十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效輔導的常用技巧

的技巧觀察了解員工績效的技巧有效傾聽的技巧反饋的技巧問話的技巧示范的技巧授權的技巧

的技巧解決問題的技能負面行為指導技巧提高部屬責任心的技巧建立共識的技巧……第六十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日有效績效輔導型經理人的七個條件工作知識：每一個人在特定職務上必須具備的知識職責知識：輔導人員必須熟練有關責任與權限的事項改善技巧：對于細部的工作內容，加以研究分析，簡化，決定其有利的順序，并于以重新組合的技巧領導技巧：改進人與人間的關系，使員工樂于同心協力的技巧技巧：最為重要，讓員工樂于接受教導技巧：使員工經由訓練獲得優良工作的技巧，減少浪費，重工，不良品，減少意外事故，減少器具損害技巧：根據不同的員工采用不同的輔導方法第六十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日你是一個稱職的績效輔導型的經理人嗎？最差的經理人——最佳的輔導/教練型經理人——表達的期望不明確表達明確的期望確立的目標/標準不清確立清楚的目標/標準給予有限或模糊的反饋定期給予反饋不經常對績效進行觀察只給予負面的反饋給予有建設性的反饋給予有限的正面認同幾乎不提供培訓定期提供培訓給予零星的建議提供有益的建議把更多時間花在技術或事務上傾聽的效率較低傾聽的效率很高處理人際關系技巧較差良好的處理人際關系技巧第六十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核方法與實施（第七講）第六十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的基本內涵績效考核是以

為導向，以

為依據，對員工在工作過程中的態度、能力、德行及其業績，進行評定的過程。績效考核在本質上，就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。績效考核是經理人與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目的的一種管理溝通活動。績效考核，是收集、分析、評價和傳遞有關某個人，在其工作崗位上的工作行為表現，以及工作結果方面的信息情況的過程。績效考核，是組織的各級經理人，通過某種手段對下屬工作完成情況，進行定量與定性的評價過程。第七十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日傳統績效考核與現代績效考核的區別比較內容傳統績效考核現代績效考核基本目的考核是為了對上級有所交代，注重形式，單純為了完成人事工作考核是為了完善組織的人力資源管理，注重內容，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的

；主要方法主觀描述，單向評定制定績效標準，雙向溝通員工權利員工不了解考核結果，沒有提出問題的機會員工有權了解考核結果，讓員工提出問題，并允許充分解釋考核內容要么一味地注重行為，要么一味地注重結果注重行為與注重結果，相得益彰主管地位居高臨下，經理人像法官平等溝通，互相交流，經理人像

；考核方向單向的雙向的主要應用注重懲罰，或束之高閣注重

，各項人事決策緊密掛鉤考核收益員工無所收獲，組織無實質性的改進員工增強滿意感，士氣高漲，組織凝聚力增強，活力無限第七十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的根本目的——建立一種

機制，幫助組織實現戰略并增強競爭優勢，幫助員工實現價值并提升能力，最終實現組織、經理人與員工的

！第七十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核內容和標準第七十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核內容績效考核的內容工作業績工作態度工作能力德行表現第七十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日定性與定量考核A-出色級100-95分B-優秀級C-良好級D-合格級E-不合格級94-85分84-75分74-60分59-0分第七十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的權重分配職級層次工作業績工作態度工作能力高級管理層20%中級管理層70%15%15%普通員工層10%備注：一般來說，越是基層，越看重業績；隨著職級的升高，工作態度和工作能力就很重要了。第七十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的周期與時間安排職級層次高級管理層中級管理層普通員工層適用期限一年/

/季度半年/

/月份季度/

/每天開始時間年末半年（季）末季（月）末執行天數3天5天10天備注1、不同企業規模、不同工作性質，其考核時間不一2、特殊部門期限另行確定第七十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的常用方法第七十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（1）、

法配對比較法，就是將所有要進行考核的對象列在一起，兩兩配對比較。其對比較好者可得１分，最后將各對象所得分數相加，其中分數最高者即等級最高者，按分數高低順序將對象進行排列，即可劃定考核等級。配對比較法，基本作法是：將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進行比較。運用配對比較法，首先要標明所有被考核的員工姓名及考核的所有工作要素。然后將所有員工依據某一類要素進行配對比較，然后用好和差標明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位員工得到的好的次數相加。第七十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（2）、

法等級擇一法，是指在事先規定各等級標準的基礎上，由經理人根據考核對象的實際狀況對屬于某一等級做出決定，等級擇一法是最為簡單而又實用的考核方法。等級擇一法，同時也是將定性考核指標定量化最佳方法！使用這種方法，應該事先給考核檔次ABCDE賦予相應的等級內涵和評分標準，例如：A—100分，工作業績非常出色，從未出現過任何差錯B—80分，工作業績優秀，幾乎不曾出過差錯C—60分，工作業績基本達到標準，略有差錯D—40分，工作業績較差，差錯比較多E—20分，工作業績特別差，經常出錯第八十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（3）、

法關鍵事件法，是由經理人紀錄員工平時工作中的優秀行為和不良行為的關鍵事件，來考核員工工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件，是在有效工作和無效工作之間造成差別的重要行為。關鍵事件法，利用積累的紀錄，由經理人與員工討論相關事件，為績效考核提供重要依據，為績效反饋提供面談素材。關鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。關鍵事件法，主要原則是認定員工與崗位有關的行為，并選擇其中最關鍵的部分來評定其結果。其重點在于，界定不同崗位的標準化的關鍵特征和行為要求。其焦點集中在崗位的關鍵行為上，因為行為是可觀察的，而行為是締造績效的核心因素。第八十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（4）、

法不同人員的考核方式一般都是有一定差異的。對于企業的中高級經理人而言，因為其工作的特殊性，往往也是采取有別于一般員工的考核方式，要求中高級經理人進行公開述職；述職考核法：是指企業的中高級經理人在接受考核時，向特定范圍內的人員公開匯報個人履職情況，并由聽取述職的人員進行考核評分的一種考核方式。述職一般有兩種，一種是向企業經營層、同級部門述職，一種是向部門內員工述職，分管領導參加。述職考核法的評分，一般是事先設計相應的表格，內容主要包括：工作業績和企業所關注的行為、素質指標，參會人員綜合打分。對中高級經理人進行述職考核，對于判斷其工作能力、發展潛力具有良好的參考價值，個別群眾反映不佳的中高級經理人也將在述職考核中得到顯現！第八十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（5）、

法360度考核法又稱為全方位考核法，顧名思義，就是多角度或全方位的績效考核方式，叫做360度考核。360度代表著全面，代表著完整。而所謂360度考核是指幫助一個組織中的成員（主要是管理人員），從與自己發生工作關系的所有主體那里，獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度績效信息的來源包括：上級監督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的反饋；平級同事的反饋；企業外部的客戶和供應商的反饋。360度考核有比較大的優勢，但是在中國，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不適應。360度考核對被考核人來說，是一份很好的工作考核與改進工作建議書，對員工的職業發展提供了非常有價值的建議。第八十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（6）、

（BSC）平衡記分卡，是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法。平衡記分卡，通常按4個角度來設定考核指標：財務方面、客戶市場方面、內部流程、人員與發展。平衡記分卡，打破了過去傳統的只注重財務指標的業績管理方法，同時關注企業無形資產等非財務指標對企業價值的貢獻。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，要全面反映企業的進步，必須將財務指標與企業戰略、市場、客戶、發展等要素結合起來考慮。第八十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日（7）、

法標桿管理內涵：企業將自己的產品、服務和經營管理方式等，同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，并在此基礎上進行的一種持續不斷的學習過程，學習對象可以是行業強手，也可以是本企業內的先進單位，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。簡言之：“找出差距，制定目標，對照基準點，學習無止境”。標桿管理實質：標桿管理法是一項有系統、持續性的績效考核過程，透過不斷地將企業流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改善營運績效的方法。第八十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日最佳的

績效考核工具序考核工具突出優點，重點應用最佳適合對象1結果與過程兼顧，抓住工作重點中層經理、職能部門、職員、行政后勤2結果導向，簡單、易于實施業務部門、生產部門、基高層崗位3發現問題，反饋問題，幫助改進優秀員工、后備干部、在任經理4述職考核法各級經理、優秀員工5有利于企業可持續發展高層，尤其是總經理；部門考核6標桿管理法找到差距，縮小與競爭對手距離整個企業、部門7等級擇一法定性考核8抓住重點行為事件所有崗位9配對比較法校驗可信度抽樣調查崗位第八十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的常見錯誤第八十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核常見誤區（1）

誤差：人們根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成了對人或事物的不正確的看法。首因錯誤：會給考核工作帶來消極的影響，使考核結果不能正確地反映被考核者的真實情況。從眾心理：在考核過程中，常常會出現“從眾心理”。為了防止這種現象的發生，在考核的過程中，考核者要切記應當獨立的作出自己的判斷，而不要盲目去出隨從別人。

效應：將被考核者的某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準。第八十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核常見誤區（2）嚴格化傾向：評價過分嚴格，使員工的工作積極性，受到嚴重的打擊；

誤差：在考核過程中，一些人總是把自己的性格、能力、作風等拿來和被考核者對比，凡是與自己相似的人，總是作出較高的評價，相反，對那些與自己有些格格不入的人，就會作出偏低的評價。

傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核尺度寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好；第八十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核常見誤區（3）

傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據；倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將考核分數倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配；

偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更清晰。但是，評價者要清楚，考核貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。第九十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效考核的正確態度第九十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日正確的績效考核定位考核變革首先應該是

的變革，我們對考核應該重新認識，重新定位。而正確的考核定位應該是：１、考核是強化企業文化的載體；２、考核應傳遞企業經營方針、目標和任務；３、考核是人員任用和職務升遷的依據；４、考核是進行人員培訓的基礎；５、考核是價值分配的支持系統；６、考核是對員工進行

。第九十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日以

的態度進行考核在進行績效考核時，應本著實事求是的態度：行就是行，不行就是不行，絕不能存有任何的私心偏念；否則，只會給企業帶來損失。要求考核人員要尊重客觀事實，以事實為依據，決不允許隨心所欲，憑空想象，要確保考核的真實性和正確性。第九十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日要

績效考核的標準在考核過程中，將考核的標準公布于眾，是非常重要的。這樣做，不僅可以使每個員工清楚地知道企業希望他們到底怎么做；而且還能增強考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態度，對考核結果抱理解和接受的姿態。第九十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日確定合適的

；考核期限的確定，要“足夠”長，以使員工能在這一期間內充分地表現自己，這樣才能對他們作出正確的評價。在確定業績考核的期限時，要注意，應當使員工在這個期間內，能夠徹底地完成他們的工作。而工作內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以業績考核的期限，是有長有短的，要視具體情況而定。第九十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日正確選擇考核的時間在作考核工作之前，一定要把時間選擇好，以保證能專心地進行考核，不受

的干擾。在選擇考核時間時，還要保證自己在這段時間內，情緒比較穩定，不會大起大落，這樣才能做出公正的評價，既不會偏袒這個人，也不會苛求那個人。第九十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日考核者必須參加

；考核者應正確地理解考核項目，準確把握考核標準，嚴格地實施考核。“考核他人的考核者”是非常關鍵的位置，對他們進行訓練，關系到考核的成敗。正確的績效管理系統理念企業績效管理制度的講解績效考核基本知識的介紹說明績效考核的種種誤區第九十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日保證績效考核的

；只有進行嚴格的考核，做到賞罰分明才能避免工作作風自由散漫。對員工進行嚴格的考核，并依考核的結果來進行賞罰，對一個公司的發展是非常重要的。以嚴格的標準，嚴格的考核方法，嚴肅認真的態度，嚴格的考核制度來保證考核順利開展，使其在人事管理中能發揮應有的作用。第九十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標管理方法與技巧（第八講）第九十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日什么是目標簡單的來講，目標就是“

”。目標，是在一定的時間內，所要達到的具有一定規模的期望標準。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。目標就是計劃，給自己的人生確定一個你希望達到的場景，就是人生的目標。目標是個人、部門或整個組織所期望的成果。

第一百頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日有效目標的原則（SMART

&A+B）Specific--

；Measurable--可度量的，可量化的，可衡量的Actionable--可行的Realistic--現實的Time-limited--有時間期限除了符合SMART原則外，有效目標還應包括A、B兩大元素：

A--Agreed，

；

B--Balanced，

；第一百零一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標管理的定義目標管理是通過

來激勵人們的動機，指導人的行為，使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤，從而調動人的積極性。將企業的經營目標作為總目標，然后層層分解目標，通過若干小的分目標的實現來保證總目標實現的管理方法。目標管理不是簡單的計劃管理；目標管理不是對目標的管理，而是通過目標實現管理；目標管理是經理人通過績效機制的作用，把企業組織或經理人的目標，轉化成部屬的目標，以實現由自我控制達成整體協調控制的一種管理技術。第一百零二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標管理的基本思想共同奮斗目標：企業必須建立大目標，作為整個企業的共同奮斗方向；人人都有目標：企業中每個人都有自己的奮斗目標。個人目標與公司與部門的目標協調一致，從而促使總目標的完成。共同

目標：目標要達成共識；層層

目標：為了實現公司目標，公司中的各級經理人和員工必須分別設定部門目標和個人目標；目標實施控制：不斷控制目標進行的方向和進度。第一百零三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標分解與溝通目標分解是依職位職責將企業目標分配給每個部門，然后分給每個職位的過程，以保證企業整體目標的實現。目標分解的核心——

。第一百零四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標分解體系完成戰略目標的措施完成目標的措施再下級目標行動計劃第一百零五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日目標設定與分解的十個步驟正確理解公司整體目標，將公司及部門目標、方針告知部屬部屬可質疑部門整體的目標，彼此充分討論部屬提出自己的

，制訂符合SMART+A+B原則的目標經理人審閱部屬的草案目標經理人與部屬進行單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協調經理人與部屬進行公開討論，橫向協調，必要時調整工作分配達成共識后的目標修訂及整理探討可能遇到的問題和阻礙，實現目標所需要的技能和授權最終達成共識，將目標加以書面化，簽訂工作

；建立目標體系圖，隨時檢查目標執行情況第一百零六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日關鍵績效考核與指標（第九講）第一百零七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日KPI績效考核體系的內涵KPI，關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的

進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為具體目標的工具，是企業績效管理系統的基礎工具；KPI可以使各級經理人明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。因此，建立明確的切實可行的KPI指標是做好關鍵績效考核的關鍵；KPI考核體系的建立和考核工作過程，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程。第一百零八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日有效KPI的基本功能根據組織的目標計劃來確定部門/個人的業績指標；把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；監測與績效目標最有關的過程，集中測量公司所

；對于經理人而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；及時發現問題，找到需改進的領域，反饋給相應部門/個人；KPI輸出是績效管理與績效考核的基礎和依據；定量和定性地對創造利潤的貢獻作出評估。第一百零九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日KPI設置上存在的主要誤區面向上級，而不是面向市場和客戶；過程控制導向，而非結果責任導向；指標缺乏共同的方向，牽引方向發散；指標缺乏有機的聯系，“象一籮螃蟹相互鉗制”；引致部門壁壘及溝通、協作的困難;KPI設置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬“對人”而不是“對事”負責；隨意性大，缺乏

，崗位指標與部門指標、公司指標關系松散；崗位對流程的貢獻無法考核……第一百一十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日KPI的設計基本原則KPI基于公司整體業務戰略而定；KPI應與所在單位當年經營目標相關；KPI應是與員工

直接相關的工作成果；KPI應體現任職位的

；KPI指標應確保可以衡量；從出發，突出團隊目標與個體目標的一致；職責、職權、責任三位一體；改進理念，突出績效的進步；團隊理念，強調團隊協作、團隊績效與個人績效不可分割。第一百一十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日績效指標常用設定方法第一百一十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第一步：確定

；所謂確定工作產出，主要是界定某個個體或團隊的工作結果是什么。工作產出是設定關鍵績效指標的基礎。工作產出可以是一種有形的產品，也可以是某種作為結果的狀態。通常來說，以客戶為導向來設定工作產出是一種比較適宜的方法。凡是被評估者工作產出輸出的對象，無論組織外部還是內部都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發。這里尤其強調的是組織內部客戶概念，這是把組織內部不同部門或個人之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。第一百一十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第二步：建立

；在確定了工作產出之后，我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作出產出。通常來說，關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。下表中列出了常用的關鍵績效指標的類型。一些典型的例子以及從哪里可以獲得驗證這些指標的證據來源。第一百一十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第三步：設定

；一般來說，考核指標指的是從哪些方面來對工作產出進行衡量或評價；指標標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平；指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。第一百一十五頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日第四步：審核

指標對關鍵績效指標進行審核的目的，主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效，以及是否適合于評價操作。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行：工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？多個評價者對同一績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可解釋該崗位80％以的工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？是否留下超越標準的空間？第一百一十六頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日擬定KPI指標的八大簡單方法第一百一十七頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法一：

查閱法一般情況下，崗位說明書包括任職的資格與職責內容，我們可以通過查閱相關的崗位說明書，以此來搜集所需要的KPI考核指標。實際上，每一項KPI指標都應該來源于崗位職責，或者與崗位職責非常相關。根據崗位職責抽取出KPI考核指標。崗位職責是員工應該做的事情，而KPI指標是考核的崗位職責中最重要的任務。第一百一十八頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法二：

法榜樣分析法，是通過對該崗位少數典型員工進行工作分析，以他們為標準所建立起來的考核指標。

榜樣分析法的首要工作是尋找“標竿”。可將該崗位中業績表現最好的員工篩選出來，作為“標竿”。觀察“標竿”的工作方式，并分析“標竿”各項能力及素質對工作業績的影響。

在這些特征中，我們要尋找出最為實質的指標。將這些指標推而廣之，就可以成為該崗位的考核指標。

榜樣分析法操作簡單、實用性強，特別適合于對一些綜合事務性崗位擬定考核指標是使用。第一百一十九頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法三：

法邀請一些該領域的專家，和一些有長時間工作經驗的老員工，還可以包括該崗位的上級管理人員等等。用一個專門的時間請他們坐在一起，盡情地提出自己對考核指標的看法和意見。

記錄員可以將每個人的觀點寫在白板上，每個人都可以提自己的觀點。不要反駁別人的觀點。考核專員可以啟發性的提問，讓他們多將一些自己所提考核指標的依據。

會后，考核專員對會議記錄進行歸類和整理，形成指標草稿。再對相關人員召開一次討論會，逐漸明確各崗位的考核指標。第一百二十頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法四：

法針對各崗位不同工作內容及性質，結合考核者和被考核者的實際情況，可以設置出不同的考核指標塊，然后對每個指標塊進行細分，最終設計出考核指標。最常見的分類方法，可以將考核指標分為工作態度指標塊、工作能力指標塊、工作業績指標塊、個性表現指標塊。

比如，銷售人員的工作能力指標塊，可以細分為以下六個考核指標：對產品性能掌握程度、知識結構及運用、談吐、觀察力和聯想力、對顧客心理掌握情況、創新精神，如此等等。第一百二十一頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日

方法五：

分析法我們可以通過對培訓目標進行分析，來確定該崗位的績效考核指標。培訓目標，實際上就是該崗位從業員工被期望所達到的工作能力及素質要求。需要培訓的方面，通過考核也可提升員工的這方面能力。這些信息都可以為擬定考核指標提供素材。

比如，軟件企業工程師崗位的培訓目標一般是：熟練掌握B/S體系結構；具有詳細設計能力；具有較高的編碼水平。

這些培訓目標，實際上都涵蓋了該崗位的績效考核指標。第一百二十二頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法六：

法術業有專攻。畢竟KPI考核指標的設計，需要一定的專業知識和管理經驗，而企業的經理人專長在于企業經營，并非KPI考核指標的設計。企業找不準科學的KPI考核指標，這是很正常的事情。那么，企業可以通過對有關培訓師、管理專家、常年顧問，甚至經驗豐富的經理人，進行咨詢，逐步來搜集完善有關的KPI考核指標。第一百二十三頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日

方法七：

法/

法我們可以尋找同行業其他企業同崗位的考核指標，以此作為基礎，并根據本企業實際情況進行修改，從而建立起本企業該崗位的考核指標。需要注意的是，雖然有些企業的崗位名稱相同，但實際工作卻可能大相徑庭。所以，在參照同行企業的考核指標時，一定要注意該崗位的崗位職責是否與本企業相同。參照法簡單易行，經理人要學會多與同行業認識交流，或者多借鑒優秀企業的各崗位的績效指標。第一百二十四頁，共一百七十四頁，2022年，8月28日方法八：

庫實際上，對企業來講，KPI考核難點就在于指標設計，而企業全部崗位的指標設計不可能一朝一夕，建立KPI庫是一項系統的工程，需要不斷地完善，這是一個比較長期的過程。做KPI方案，總是要去提煉KPI，企業總要為這個苦惱，為什么不建立一個KPI指標庫？只要建立起適合本企業的KPI指標庫，那么KPI考核就比較容易實施了。建立KPI庫，對管理基礎較為薄弱或剛剛引入規范績效管理的企業來說，必然會有一些難度。可以先建立起業務部門的KPI庫，再逐步建立并完善企業的KPI庫。第一百二十五頁，共一百七十四頁，2022年