PAGEPAGE14羅珉管理學筆記導論管理學是門什么樣的學科？研究什么？

管理學是一門跨學科的邊緣科學和應用科學，它融合了社會科學領域的社會學、心理學、行為學、人類學、政治學和經濟學的知識和自然科學領域的數學、統計學、信息學、工業工程學、計算機科學和其他以科技為取向的學科的知識。管理學所探討的是與組織機構本身有關的管理問題，它包括組織內的管理者、管理者與下屬、組織的行為、組織與組織之間以及組織與外部環境之間的關系等。管理學更多的是研究營利性企業組織的管理問題。管理學學科所涉及的領域 廣義：組織機構的管理職能和企業組織的營運職能〔市場營銷、人力資源、會計財務、生產與作業等〕。狹義：企業政策與戰略、沖突管理、人力資源管理、創新或創業等。――主要探討組織機構資源的有效配置和利用、組織結構的設計、員工的行為和鼓勵問題以及組織的戰略問題。管理理論思想流派管理職能〔過程〕學派〔法約爾、孔茨〕、經驗法或案例法、人際行為法、群體行為法、協作社會系統法、社會技術系統法、決策理論法、系統法、數學或“管理科學〞方法、權變或隨機制宜的方法、管理任務法、麥肯錫的7－S結構體系、運籌法。管理學的現代性〔持續學派〕――尋求對已有的管理理論進行適當的修正超現代性〔超現代學派〕――拋棄任何連貫的理論后現代性〔后現代學派〕――挑戰二元論的理論和實踐管理理論研究的范圍①管理學的焦點問題是組織如何有效地運作的問題。因此，早期的管理學文獻及研究大多集中于如何改善組織內的工作方法和組織結構，以使一般的生產力得以提高。這方面的研究可以統稱為組織理論。

現代組織理論認為，不僅組織內部問題，組織外部問題、內部調整問題、組織的動態均衡問題也都是十分重要的。②以“人〞為本的研究包括了組織行為學和人力資源管理學③戰略管理學所研究的內容是組織應當如何掌握環境的變化，制定一套長遠的行動方針，來保持組織的競爭力。④組織知識管理問題實質上一種組織權利關系的再調整。⑤企業家精神和創業現象的研究――單獨進行研究⑥比擬管理和跨文化管理7．管理學應用的熱點問題①組織的再造工程――顧客驅動簡單地說，就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。組織的再造工程是一種涉及業務流出徹底再設計的跨職能的創新。它將導致組織結構、文化、信息技術的同時變更，并在客戶效勞、質量、本錢、速度等方面引起績效的重大改善。3C理論：顧客customer、競爭competition、變化change。流程管理MTP，以流程為根本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系以及與管理流程的適應問題。②學習型組織〔彼得M·圣吉博士〕企業是一個系統，這個系統可以通過不斷學習來提高生存和開展的能力。必須建立學習型組織，以此來克服組織智障。五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。系統思考語言具有三個根本元件：不斷增強的回饋、反復調節的回饋、時間滯延。③標桿管理〔基準管理〕美國施樂首創。是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比擬，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。是一個模仿、學習和創新的過程。④六西格瑪管理方法美國摩托羅拉首創。客戶驅動下的持續改良。⑤戰略聯盟形式：特許經營、合資企業、企業聯合、虛擬組織、價值網絡、價值星系。特點：無邊界、無等級、動態性、高度靈巧。⑥領導風格授權領導和原那么中心領導⑦無疆界世界和超越界限的管理大前研一“全世界〞全球工作團隊關鍵方面：目標、關系、信息、工作流程管理的根本假設人性的根本假設1．“政治人〞的根本假設――亞里斯多德“政治人〞的根本假設是人類對于人性本質的第一個認識。民主政治的管理原那么：〔1〕強調人類的“合群性〞；〔2〕如果人人都具有人性和倫理秩序的分辨能力，那么在理論上人人都有可能成為社會政治組織的管理者；〔3〕在政治組織的管理中，主要依靠“法治〞的作用，而不是依靠“人治〞的作用；〔4〕按照自然的本質，人人都具有同等的價值，因而也就應該具有同等的權利。2．“經濟人〞的根本假設――亞當·斯密“理性人〞或“最大化原那么〞，是西方經濟學家分析經濟的最根本的前提假設。“經濟人〞是對經濟生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己為原那么的。自立的動機是人類與生俱來的本性。人們正是懷著這種自立的動機從事經濟活動的，也即“經濟人〞。開展：亞當·斯密－穆勒(方法論)－加里·貝克爾－泰勒(隔離法，科學管理)3．“社會人〞的根本假設――喬治.挨爾頓.梅奧霍桑試驗，真正揭開勒作為組織中的人的行為研究的序幕。核心觀點：職工是社會人，個人不僅受經濟因素的鼓勵，而且受各種不同的社會和心理因素的鼓勵。“社會人〞假設包括以下幾個根本點：〔1〕人們根本上是由社會需要來鼓勵的，并且從與其他人的關系中得到他們對平等與否的根本感覺；〔2〕由于產業革命和工作合理化的結果，工作本身的很多意義已經消失了，因而應該從職務的社會聯系中去尋求滿足；〔3〕人們對由同事們結合成的團體的社會力量比對管理的刺激和控制更敏感；〔4〕人們在主管人員能夠滿足下級的社會需求及成認需求的范圍內對管理更為敏感。“社會人〞的假設，提出了參與管理的新型管理方式。所謂參與管理，是在不同程度上讓職工和下級參加企業決策的研究和理論。4．“自我實現的人〞的假設――克里斯·阿吉里斯、J·A·C布朗、阿拉漢姆·扎列茲涅克包括：〔馬斯洛〕需求層次理論、〔阿吉里斯〕不成熟－成熟理論、〔麥格雷戈〕Y理論總和而成。根本點：〔1〕人們的動機是分成等級的，是逐級向上的；〔2〕人們希望在工作上成熟起來，而且它們能夠做到這一點；〔3〕人們從根本上是自我鼓勵的，也是自我控制的；〔4〕在自我取得成就和更為有效的組織活動之間不存在固有的矛盾。5．“復雜斯社會人〞的根本假設①現代管理論關于…――哈羅德·孔茨人是生產的一個重要因素，但是不能把他們當成是無生命的東西來對待，同樣也不能把他們單純地當成是經濟上理性的、社會的或自我實現的人來對待。人們在不同的程度及不同的時期，這些特性可能都具備。②道格拉斯M.麥格雷戈的人性理論消極的“X理論〞和積極的“Y理論〞根據“Y理論〞提出的鼓勵措施：分權、擴大工作范圍、采取參與式管理、提倡自我評價。③約翰J.莫爾斯和杰伊W.洛希的“超Y理論〞〔“人性的權變理論〞〕主要論點：人的需求是多種多樣的，不同的人，需求不一樣，同一個人在不同的年齡、不同時間、不同地點會有不同的需求和行為…人的需求是復雜的、變化。沒有一種適用于一切的最好的管理方法，最好的管理方法只能是對不同的人、不同的情況采取不同的管理措施。管理主體的假設傳統看法――理性的經濟人康德－管理者個人是自治的、有自覺意識的理性管理主體。馬克斯·韋伯－組織的管理是一個由各種對立統一的事物組成的從低級向高級進步的有機體。笛卡兒－管理的真理是可以通過經驗和知識認知的。2．有限理性的管理人――赫伯特A.西蒙管理主體的行為：猶豫－抉擇型刺激－反響型〔√〕→決策的準那么只能是滿意化原那么而不是最優化原那么。組織的員工都是決策者；②分權。3．后現代管理學派的看法巴納德：管理主體具有有限決策能力和選擇能力。在后現代管理學家看來，管理主體問題實質上是管理的階級本質問題；強調應將管理客體與管理主體糅合起來研究；管理是由占統治地位的管理主體制定的，為一定的階級或者集團的利益效勞。管理是科學還是藝術管理的職能、管理的原那么、管理的工作方式以及管理的任務和范圍是具有普遍性的，它不因國家的不同有差異。但一般而言，管理工作方式卻深受各國的特征、傳統與歷史的影響，甚至為其所決定。管理受組織文化的制約，然而反過來，管理與管理者也可以塑造組織文化和社會。所以，管理雖然是一種組織文化的知識，可應用到任何事務上，但它也是一種“文化〞，并不是“超越價值觀“的科學。所以，管理既是科學，又是藝術。中國傳統文化假設1．“面子〞的根本假設信任關系，有助于節約交易本錢的人際資本。2．“關系〞的根本假設黃光國：情感性的關系、混合性的關系、工具性的關系――家人、熟人、生人。作用：減少不確定性；降低交易本錢；利用外部資源實現效率；可使組織獲得經濟價值以外的社會價值。3．“家〞的根本假設家長制；人情至上；等級制和三六九〔費孝通－差序格局〕4．“有限自利性〞的根本假設組織文化組織文化除了組織形象外，它還代表了組織的價值標準、經驗理念、管理制度信念、行為準那么、職業道德。概述1．組織文化的概念簡單地說，就是決定組織行為方式的價值觀或價值觀系統。①埃德加H.沙因的文化分層

：可鑒別的結構性文化、可表現的文化、潛在的根本假設。其中文化根本假設可以歸納為一下五個維度：人與自然的關系；現實和實事的本質；人性的本質；人類活動的本質；人際關系的本質。文化根本假設〔最核心〕→價值層面→行為標準和行為方式層面→組織文化的各種表現方式〔可見形容和可觀測到的行為：

組織成員之間共享的有關人的穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。〕②組織文化的本質〔1〕創新與冒險——組織在多大程度上鼓勵員工創新和冒險。〔2〕注重細節——組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節。〔3〕

結果定向——組織管理人員在多大程度上集中注意力于結果而不是強調實現這些結果的手段與過程。〔4〕人際導向——管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響。〔5〕團隊定向——組織在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動。〔6〕進取心——員工的進取心和競爭性如何。〔7〕穩定性——組織活動重視維持現狀而不是重視成長的程度。2．組織文化理論的研究三個根本假設：①管理人員可以創造或改變一家企業的文化；②一家企業只有一種單一的組織文化〔主流文化、次亞文化、反文化〕；③一家企業只有一種單一的強組織文化；3．組織文化的作用一般認為，組織文化的作用是：可以使組織的運作更加成熟；可以使員工更加投入公司；可以為組織帶來利潤和效能。強有力的組織文化會提高員工行為的一致性。強有力的組織文化是制度化、形式化的合理替代物。我們應該把組織文化和制度化、形式化視為到達同一目的的兩種不同方式。功能：①分界線；②組織成員的認同感；③組織成員考慮不僅自我利益，更組織利益；④增強社會系統的穩定性；⑤引導和塑造員工的態度和行為。組織文化的形成兩大因素：↓適應外部環境和生存的要求；內部整合或一體化的需要。組織文化的形成和維系過程的重要因素：高層管理人員的行為舉措、組織成員的甄選過程、社會化方法。社會化是指組織的新人學習和內化組織常規運作模式的過程。2．組織文化的形成方式①利用組織的獎賞制度②經理人員的個人操守、品德和信念③企業的禮儀典章④企業面臨危機的應變方法組織文化的形成是各種因素相互配合而產生的，其核心是管理層所希望到達的經營目標和使命以及他們理想中的組織生活。組織文化的種類1．早期的分類①威廉大內的Z理論：a美國的A型文化模式：表現為人際關系冷漠。b日本的T型文化模式：表現為人際關系融洽，接近理想模式。

c提煉出具兩家之長的“Z〞形理論：長期雇用，信任及親密的人際關系；即職工屬于企業整體的信念；人道化的工作條件；職工心情舒暢會使工作更有績效。威廉達內認為這種Z型模式既能滿足企業內部緊密團結以更具有競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種面向未來的企業模式。②T.E迪爾和A.A肯尼迪經營風險程度決策成功后員工的反響速度↓賭博文化、硬漢文化、過程文化、盡心工作盡心游戲的文化。③沙因“21世紀組織學習的關鍵〞a工作者文化―――一種經營成功根底上的內部文化－b工程師文化――掌握組織技術核心的設計師和技術專家〞創造的文化c管理者文化――由高級管理部門、管理者和其直接下屬形成的文化沙因認為這三種文化存在分歧，很少能和平共處，而成功與三種文化達成一致的程度有關。為解決這三種文化之間的分歧，沙因主張：嚴格地采用整體文化設想；認識到我們過去的舊假設已經不再起作用；學習如何與交叉文化進行對話。④標簽理論――杰弗里A.桑南菲爾德組織的開放程度爭的劇烈程度a學院型文化――為想全面掌握新工作的人準備〔IBM、惠普〕b俱樂部型文化――重視適應、忠誠感和承諾。資歷是關鍵因素，年齡經驗很重要〔政府結構、公益事業單位〕c棒球隊型文化――冒險家和革新家的天堂〔咨詢公司、公共關系公司〕d堡壘型文化――著眼與公司的生存〔大型零售商店、航空公司〕2．跨文化管理的測量、比擬和定位的分類①思維文化理論――吉爾特·霍夫斯泰德的理論a權力距離，上下級之間的權利或影響力的大小。b風險躲避，人們對未來不確定性的忍受程度。c個人主義傾向，個人受集體影響的程度。d對抗性，人與人之間的和諧程度。＋〔e長期時間導向〕②七層次文化理論――馮斯·瓊潘納斯和漢姆登特納功利主義、忠誠和平等主義、保守主義來劃分不同文化？③高相互關系/低相互關系――霍爾④其他寶貢敏的東西方文化比擬的七維度理論框架：競爭導向、合作傾向、風險態度、自然力社會力精神力的強調取向、理性邏輯傾向與情感傾向、機械化與軍事化傾向、時間傾向。3．丹尼遜和梅士拉的分類轉變與彈性穩定與指導外部導向a適應性文化b使命性文化內部一體化c投入性文化d持續性文化a實施靈巧性和適應顧客需要，把戰略重點集中于外部環境適應上；b關注效勞于外部環境中的特定顧客，而不需要迅速改變。高水平的競爭力，利潤導向。c調員工需求以獲得優異績效，關心員工；d依賴高度整合性和高效率。4．奎因等的競爭價值結構轉變與彈性的矛盾，外在環境與內部組織的矛盾，沖突和張力a團體文化――歸屬感、信任和參與；b開展文化――成長、新資源和創新；c理性文化――生產力、業績和實現目標為重點；d層次文化――以來規那么和政策；組織效能和組織文化組織文化理論研究的根本假設是，某一特定的組織文化能導致高效率的運作與管理，從而提高組織效能。組織效率，投入產出率表示。某一種特定的文化種類只可以影響某一些組織效能或效能的指標，一種文化不能使一個組織在各種組織效能或效能的指標都得到提高。我國企業的組織文化建設P107－P110方案☆方案的任務和內容方案的重要性組織宗旨的實現必須有方案；②方案貫穿于組織系統的各個方面，貫穿于組織活動的始終；③方案是為領導的科學決策效勞的；④劃職能具有領先性，為實現其他管理職能提供根底；〔孔茨，方案是管理的根底〕⑤方案是調節和相對穩定一個組織同其他社會組織之間緊密聯系的工具。方案的任務①確定目標；②分配資源；③組織業務活動；④提高效益。方案工作的內容宗旨或使命→目標→戰略或策略→方針政策→程序和規章→規劃、方案→預算、數量化或金額化的規劃宗旨，描述了組織的愿景、共享的價值觀、信念和存在的理由。使命，是組織力圖實現的結果和經營范圍的正式說明，一般限定了組織的經營活動或可能強調的組織的價值、市場和顧客等。愿景，是企業對未來的期待、展望、追求和夢想，它是企業未來前進的宏偉藍圖，是企業戰略規劃的思想根底和指導綱領。〔愿景學說，組織的總體目標是宗旨、使命和愿景。〕戰略即方案，實事上就是絕妙好計。政策，決策思考和行動的指南，執行決策的控制標準。程序，行動的實際指導，規定了先后次序。不能自主選擇。規章，要求一個特定的和確定的行動發生或不發生。不能自主選擇。規劃，綜合表達。確定目標及其次序目標的優先秩序：在一定時間內組織的各個目標按主次輕重排隊的順序。目標的時間：一個組織制定的短、中、長期目標應該相互聯系，一般說來，只有優先確定長期目標之后，才能確定中、短期目標，以利于組織的長期、持續、協調開展。目標的結構：組織一般分為假設干管理層次及假設干管理部門，這就要求為每個層次、部門規定目標，每個層次、部門實現了自己的目標，組織的總體目標也就能實現了。因此，組織內各層次、部門應根據組織總體目標制定自己的目標，形成組織的目標體系。組織的總體目標是組織一切活動的立足點和出發點。②組織目標體系的作用：a它能指明組織及其內部各層次、部門在一定時期內的工作方向和奮斗目標，也為評價它們的業務活動成果提供了一個標準。b通過總體目標、中間目標、具體目標的縱向銜接和平衡，就能以總體目標為中心，將組織內各層次、部門的業務活動形成一個有機整體，產生一種“向心力〞，協調各項活動，提高組織的管理水平、工作效率和效益。c通過自上而下與自下而上地制定目標和組織的實施，就能將每個組織成員的具體工作同實現組織總體目標聯系起來，激發他們的積極性和創造性，使組織的業務活動和各項工作具有堅實的群眾根底。③在決定和建立組織目標體系時，必須重視：a建立目標體系這一過程本身也是在各個部門之間分配任務的過程，應仔細平衡每個部門確定的目標，個層次、部門的目標必須相互聯系和支持，不允許某個部門確定的目標損害其他部門和組織；b目標體系中各個局部目標的相互配合不僅要考慮空間上的配合，而且要考慮在時間上的配合；c必須把最大限度實現組織宗旨放在首位。4．目標的多元化顧客和職工是最大的影響者。衡量目標的標準有效的管理要求目標是可以衡量、可以檢驗的。標準應是：目標是定量化的；〔最重要標準〕②目標可以是定性化的；〔層次越高越可能定性〕③衡量的標準與目標性質的要求是一致的。目標管理――彼得.德魯克☆P123-129概念目標管理以“目標〞作為組織管理一切活動的出發點、歸宿點和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標，一切活動的進行要以目標為導向，一切活動的結果要以目標的完成程度來評價，充分發揮目標在鼓勵機制和約束機制形成中的積極作用。2．主要內容目標管理的一個鮮明特點是適用了行為科學理論，實行“參與式管理〞。企業的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須通過這些目標，對下級進行領導并以此來保證企業總目標的完成。沒有方向一致的分目標來指導個人的作用，那么組織的規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。每個企業管理人員或個人的分目標就是組織的總目標對他的要求，同時也是他人對組織總目標的奉獻，只有每個管理人員或工人都完成了組織的分目標，組織的總目標才有實現的可能性，企業管理者對下級進行考核監督也是依據這些分目標。3．六個步驟：任務團隊參與→上下級共同制定目標→共同制定實現目標的行動方案→制定成功的標準或準繩→回憶和再循環→保存記錄4．作用提高方案工作的質量；改善組織結構和授權；能鼓勵職工去完成任務；使控制活動更有成效。5．缺陷和經驗四．戰略規劃1．重要性戰略規劃提供了一個行動綱領，可以讓企業有依據地運行，不至于迷失方向，浪費資源。任何戰略規劃都是和企業的外部環境，長遠開展方向和資源配置相關的。一個合宜的戰略可以讓企業有效地利用其資源。戰略執行的問題主要是組織設計不當和人為因素。戰略規劃的焦點①戰略規劃的范圍企業性戰略規劃經營業務性戰略規劃〔商業戰略規劃〕職能性戰略規劃，與企業如何運作有關。②增加價值－戰略規劃的重點之一③卓越能力和競爭優勢④配置資源⑤協同增益－－是戰略規劃需要重點解決的問題戰略規劃的制定環境的分析一直都是戰略規劃制定的核心問題。①組織的環境分析外部環境：宏觀環境分析〔社會、經濟、文化、政治、法律、技術、國際經濟和市場變化等因素的個別或共同性的影響〕＋產業環境分析〔壟斷情況、產品生命周期、顧客消費習性、供給商特性、市場供求、競爭對手、替代品出現的可能性等〕內部環境：組織內部運作的優勢和劣勢。②企業型戰略規劃組織經營業務組合〔產業或產品多元化〕、經營地域〔本地性、地區性、全球性〕和組織的開展方向〔擴展型、收縮型、不變型〕。③經營業務型戰略規劃a波特競爭戰略規劃模式本錢領先戰略規劃，一個高效率的生產或運作系統或架構作為后盾；差異性戰略規劃，產品的獨特性；集中性戰略規劃，尋找一個較為狹窄的顧客類別。b通用經營戰略規劃模式開發型、防守型、分析型、被動型4．戰略規劃的執行管理人員的意識、領導才干、組織設計的組織結構、組織文化、職工的士氣、各項管理制度、組織的根底工作等，都相關。戰略規劃的執行本身就是企業組織對內在因素不斷進行完善的過程。組織組織結構，是指組織內關于規章、職務及權利關系的一套形式化系統，它說明各項工作如何分配、誰向誰負責及內部協調機制。一．組織的原那么1．勞動專業化亞當斯密“勞動分工〞思想隨著生產的社會化的開展，一個人所能勝任和獨立完成的工作是很狹小的。專業化對經濟效益的影響：U形圖。部門化原那么就是將組織種的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為假設干個管理單位或部門。一般相似的職能組合在一起，有聯系的相關職能歸并一處，合并不同的職能以利于協作，有利害沖突的職能應分開，尊重傳統習慣及工作守那么，有利于滿負荷工作量。任務分組：產出、內部操作①以產出為中心的根底a產品型部門化優點：有利于專用設備使用，最大限度地發揮個人技能和專門知識，有關產品的某些活動易于結合和協調，從而提高決策速度和有效性。對于產品部門經理，能切實地承當利潤的責任。對于總經理，能更清楚地評價每一產品系列對總利潤做的奉獻。缺點：需要分別配備各類職能專家，管理本錢上升；需要有較多的具有全面管理能力的人才；增加了高層經營管理的困難。b顧客型部門化―銀行、證券優點：有助于集中用戶的需要；使顧客感覺到有理解他們的供給者；發揮效勞不同顧客的專長。缺點：不大能明確劃定顧客的分類；對顧客的需求矛盾進行協調可能有困難；需要善于處理顧客問題的高素質的管理者和職工。c地理位置部門化優點：利用當地的經營資源和條件；熟悉當地市場和各類政策，反響迅速，有利于提高經濟效率；為全面型管理人員的成長提供培訓場所。缺點：管理本錢高；為高層經營管理增加了難度；需要較多全面管理人才。②以內部操作為中心的根底a職能型部門化－最廣泛采用的根本方法優點：有效利用人力，簡化了訓練，易于監管指導，專家集中在同一部門，內部活動容易協調。缺點：各部門忠于某一職能，本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；難分清績效和責任屬于哪一部門。b過程型部門化〕—制造業優點：充分利用專業技術與技能；簡化培訓；發揮經濟優勢。缺點：部門協作困難；不利于管理人員綜合能力的培養。3．控制幅度的原那么管理幅度，管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理的下屬的數目。格蘭丘納斯，建立一種適當的控制幅度，要考慮管理人員與下屬間可能發生的潛在關系數。管理者和下屬的關系是一個復雜的社會過程；管理者每增加一個下屬，他和下屬之間潛在的相互影響的關系數量將以幾何級數增長。4．統一指揮的原那么每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。指揮系鏈：一系列上級與下級之間的關系，是決定權力、職責和聯系的正式渠道。法約爾橋：有必要給予越過正式指揮鏈的時機。直線職權和參謀職權二．組織的結構性維度1．形式化〔正規化〕是指組織內部的文件的多少，這些文件主要用作指導和調節員工行為及組織內部活動。具體地，是指規章、程序和書面文件。2．專業化是指組織工作及事務細分至不同職位的精細程度，或者說是專業化將組織的任務分解成為單個工作的程度。3．標準化是指性質相近的工作活動以同一工序或方式運作的上下程度。4．權利層級描述了誰向誰負責及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。權利層級是現代組織的重要特征。組織的權利層級是一幅圖景，它描繪了組織治理并展示了誰在控制和決定組織的活動。5．復雜性是指組織內活動及單位的數目。具體是指組織管理科層制的層數〔縱向復雜性〕及部門和工種的數量〔橫向復雜性〕。6．集權程度是指組織內決策權利的分布及集中情況。7．職業化指一種職業位置的專門化，而這一專門化是基于對從事該職業所需專業知識需求的日益提高所造成的。在企業組織的實踐中，職業化是指總體雇員的學歷水平上下與他們所接受的培訓經驗的多少。8．人事比率指各類人員所占總雇員的百分比。帕金森法那么，認為工作可以延長到完成它所需要的時間。管理者受到鼓勵會增加等多的管理人員，包括建立自己的帝國大廈來穩固他們的地位。三．組織的關聯性維度結構性維度是組織的內生性變量，反映的是組織的內在特征。而關聯性維度是組織的外生性變量，與組織的外在表現有直接關系。1．組織戰略一個組織的戰略就是它的總目標，它涉及一定時期內組織的全局方針、主要政策與任務的運籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內的活動方向和水平，它是制定策略和方案的準繩。P151-155①錢德勒：公司戰略的變化先行于組織結構并且導致了組織結構的變化。結構與戰略↓→機械性結構有機性結構穩定的產品市場防守型戰略分析型戰略不穩定…被動反響戰略開發型戰略②安索夫：結構決定戰略2.外部環境3．科技條件科技是指企業在生產過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序。①伍德沃德，南艾塞克斯郡研究工業生產技術與組織結構的關系②佩洛的技術分類任務可變性少量例外〔熟悉程度〕大量例外問題可分析性確定性問題常規技術工程技術〔理性分析〕不確定…手藝技術非常規技術↓組織結構必須因技術類型而異。一般規律是，技術愈是常規，結構就愈是標準化。4．組織規模組織開展到一定程度之后，隨著組織的再擴大，規模的影響也不重要了。但是，規模很可能影響決策過程和信息交流的途徑。5．組織文化四．新型的組織結構形式1．事業部制結構〔產品部制或戰略經營單位〕顯著特點是：基于組織產出的組合。事業部制結構鼓勵靈巧性和變革，實行決策分權。當環境不確定、技術又是非常規技術，需要部門間相互依存，目標是外部有效性和適應性時，事業部制結構是適宜的。P165優勢：能適應不穩定環境中的高速變化，并具有高度的產品前瞻性。缺乏：失去了規模經濟。2．混合結構將擁有多種職能部門的兩大事業部合并，形成一種新型的混合式結構。P167優勢：在追求產品事業部的適應性和有效性的同時，實現了內部的效率劣勢：管理費用過大。3．矩陣式結構獨特之處在于：事業部制結構和職能式結構的同時實現。〔縱向和橫向〕P169優勢：使組織滿足環境的雙重要求…劣勢：導致員工卷入雙重職權之中，降低積極性使之迷惑；消耗時間…兩種演化形式：職能式矩陣、工程式矩陣4．網絡性組織〔集成式公司〕資源外取：一些公司將只限于從事自身擅長的活動，而將剩余局部交由外部專業機構或專家來處理。網絡性組織的意義。P171垂直網絡：在特定行業中由位于價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網絡性組織。市場間網絡：由出于不同行業的企業所組成的網絡。時機網絡：圍繞顧客組織的企業群，核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業……5．簇群組織根本單位是自我管理型團隊，是一種新型的橫向型組織的根本單位。永久性團隊－標準性簇鼓勵概述鼓勵的性質鼓勵是“需求－欲望－滿足〞的連鎖過程。鼓勵與行為得不到滿足的需求是產生鼓勵的起點。鼓勵就是利用人的需求、欲望和行為之間的關系，激發人的欲望，滿足人的需求，挖掘人的內在潛力，促使人的行為向組織目標努力。X理論〔責任嚴格〕－專制式、監管式a一般人的天性是好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；b大多數人往往缺乏進取心，怕負責任，沒有雄心壯志而寧愿被人領導；c人生下來就以自我為中心，對組織的需要漠不關心；d人都趨向保守，安于現狀，把自身的平安需要看的高于一切。傳統的M理論以“X〞理論為根底，或以嚴格，堅硬的M方法或以松弛溫和的M方法均不能調發動工的積極性。Y理論－參與式、社團式a對人來說，在工作中應用體力和腦力如同休息、娛樂一樣自然；b在適當條件下，每個人不但能承當責任，而且能主動承當責任；c人們對于自己參與的目標會實現自我指導和自我控制以完成任務；d大多數人都有解決問題的豐富的想象力和創造力，在現代工業條件下，一般人的潛力只能得到局部發揮。如果把獎勵與實現組織目標聯系起來，它能充分發揮人的智力潛能。個人需求與鼓勵〔馬斯洛〕需求的不滿足－挫折感，或積極進取，或消極防范。需求理論1．馬斯洛的需求層次理論①內容：a將人的需求劃分為5個層次：生理、平安、歸屬、尊敬和自我實現。b人的5種需求是以臺階的方式來排列的，必須先滿足地層次的需求，更高層次的需求才能成為工作的動機。c理論是建立在兩個原那么的根底上：A不滿足原那么，指出影響工作滿足感的因素；B漸進原那么。〔頂峰體驗〕②不同的鼓勵要素，滿足不同的需求a生理需求：提高工資、獎金、改善工作條件，定期醫療檢查，娛樂等。b平安需求：享有優先股權、保險、職業穩定、口頭承諾和書面承諾與晉升。c社會需求：邀請到特殊場合、有時機參加特殊任務小組、有時機成為委員會成員、成為俱樂部成員、工作輪換。d尊重需求：獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會效勞。e自我實現：帶薪休假、領導工程任務小組、受教育的時機、承當領導職責指導任務。③在我國企業中的運用P1812．赫茲伯格的雙因素理論①保健因素：缺乏它會使員工感到不滿意，但有了它也不會使人產生巨大的鼓勵。〔是工作本身以外的，而且更多地與工作的外部環境有關聯〕公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利、地位、平安保障、個人生活等。②鼓勵因素：具備此因素時，能產生巨大的鼓勵作用和滿意感，但在缺乏時，也不會使人產生多大的的不滿意感〔以工作為中心〕成就感、賞識、得到社會的認可、負有較大責任的、具有挑戰性的工作、個人的成長與開展等。③☆導致人們對工作滿意的因素與對工作不滿意的因素區別。實現生活中導致人們對工作滿意的因素和對工作不滿意的因素是完全不同的，所以在管理中必須明白，消除人們工作中不滿意的因素——保健因素；只能造就和平環境，而不能鼓勵員工的積極性，只能創造時機為員工提供鼓勵因素——與工作內在相關的內在因素。個人與工作的關系是最根本的出發點。工作內容豐富化。3．麥克萊蘭的獲取需求理論〔成就鼓勵理論〕①分為三類：對權力的需求，對人際關系的需求，對成就需求。成就、認可、進步、成長等才會增加員工對工作的滿意感。a具有高成就需求的人更喜愛具有個人責任，能夠獲得工作反響和適度的冒險性的環境。b具有高成就需求的人不一定就是一個優秀的管理者〔尤其在一個大組織中〕。c人際關系需求和權力需求與管理者的成功有密切關系。②已經有成功的方法可以訓練員工激發自己的成就需求。4．艾德法的生存、關系和成長理論〔ERG理論〕。三種核心需求：生存〔生理平安〕、相互關系〔社會需求〕、成長。①與馬斯洛的理論不同之處：a以3種需求代替5種需求；b馬斯洛認為，需求層次是一個嚴格的階梯式序列。而ERG理論卻認為多種需求可以同時存在，不認為必須以這一秩序進行。c馬斯洛認為，一個人會滯留某一特定的需求層次直到這種需求得到滿足。ERG理論認為，當一個人較高層次的需求得不到滿足時，較低層次的需求強度會增加。②與馬斯洛的理論的相似處：認為較低層次需求的滿足會帶來滿足較高較高層次需求的愿望，但是同時又成認多種需求作為鼓勵因素可以同時存在，并且滿足較低層次需求的努力受挫會導致倒退到較低層次的需求。認知過程理論1．亞當斯的公平理論①內容：人總愛比擬，并且期望得到公平的待遇，假設比擬的結果是不公平的，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想和行為，目的是使結果變得較為公平。一個人對自己的待遇是否滿意，并非只看絕對值，更重要的是看相對值，即投入——產出比，并進行社會或歷史比擬。四種參照對象：自我－內部自我－外部別人－內部別人－外部③公平理論的啟示：A、公平不等于平均主義；B消除不公平現象。弗魯姆的期望理論一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。努力與績效→績效與獎勵→獎勵與個人目標滿足4．洛克的目標訂立理論目標難度與目標承諾①訂立較難完成的工作目標可使職工更加努力地工作。②訂立目標能使職工清楚上司對他們的要求。如果能力和目標的可接受性的因素保持不變，目標越困難，績效水平越高。P193圖6－1目標與績效的影響因素：目標承諾、適當的自我效能和民族文化。結論：有一定難度的具體目標和工作意圖結合起來才是有效的鼓勵力量。關于鼓勵的管理方案工作內容豐富化充實工作內容，指在工作內容和責任層次上的根本改變，并且使得員工對方案、組織、控制及個體評價承當更多的責任。工作擴大化只是擴大范圍，豐’還增加深度。工薪與工作成效行為修正斯金納－強化理論對一種行為的肯定或否認的后果，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。正強化：獎勵負強化：懲罰職工參與管理領導領導職能描述1．概念管理者對其下屬人員進行指導、指揮、教育、鼓勵，施加影響，以統一員工意志，調發動工積極性，實現組織使命和目標的一種管理活動或行為。一個群體的領導者可以通過正式任命的方式出現，也可以從群體中自發產生出來。2．領導者的職責狹義：科學決策、合理用人、統籌協調、統一指揮廣義：〔心理學角度〕建立有效的鼓勵機制、〔社會學角度〕一種提供便利的活動、〔相互影響的角度〕領導者與追隨者之間相互影響的過程。3．領導理論的變遷二．領導者的權力1．權力是實現領導的手段。①權力與職權的區別職權，是管理職位固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權力，與職責對等。權利：職位權利＋個人權利②權力的來源或根底：強制權力、獎賞權力、合法權力〔職位權力〕、專家權力和參照權力〔個人權力〕2．職位權力獎賞權：下屬意識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。強制權：建立在懼怕之上的權力。下屬意識到不服從上司的意愿會導致懲罰。合法權〔法定權〕：代表一定階級意志的法律所賦予某個人或團體對特定資源的支配權。比強制和獎賞權廣泛。個人權力－可以同職位有關，也可能與職位無關專家權：具有某些專門知識、特殊技能或知識的人。參照權：建立在一位下屬對一位領導的認可上的。4．權力取得的方法①權力與政治活動理論：權力來源與組織的結構。高層管理者的權力來源：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制、居于網絡的中心。②個人角度：知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人與人際關系等能力的培養，是增加權力的重要手段。③地位或職位角度：權力來自地位。④增強權力根底的策略a進入高不確定性的領域，識別、處理和消除關鍵的不確定性因素是重要根底。b創造依賴關系c提供資源d圓滿的解決戰略權變5．運用權力和影響別人的技巧P210三．領導者的特征理論〔偉人理論〕吉伯提出天才的領導者：善言辭、外表英俊瀟灑、智慧過人、具有自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏感。加里A.尤克爾：領導者的特性和能力、領導的權力、領導人的實際行動、影響因素、狀態變量、組織文化。進取心、領導意愿、正直與老實、自信、智慧與工作相關的知識。四．領導者的行為理論1．密執安研究〔利克特模式〕以員工為中心的領導者和以工作為中心的領導者與X-Y理論是一脈相承的。專制－權威式、開明－權威式、協商式、群體參與式。2．俄亥俄研究〔二維度理論〕結構維度：領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以實現組織目標。關心維度：領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。3．管理方格理論對人的關心與對生產的關心9.9團隊型領導②9.1任務型領導③5.5中間路線型領導④1.9俱樂部型領導⑤1.1平庸型領導4．威廉.J.雷定的三維度理論任務導向、關系導向、領導效能四種領導類型：密切者、整合者分立者、盡職者5．斯堪的那維亞學者的研究：俄亥俄研究＋開展維度五．☆領導的權變理論1．菲德爾的權變領導模式①確定領導風格：任務取向型〔以工作為中心〕或關系取向型—>以人際關系為中心。②確定情境：領導行為同環境狀況緊密結合的權變理論。a領導—成員關系：領導者對其下屬信任、信賴、尊重的程度。b任務結構：工作任務的程序化程度，工作任務明確規定的程度。c職位權力：領導者擁有的權力變量的影響程度。③領導者與情境的匹配：個體的領導風格是穩定不變的，因此提高領導有效性有兩種途徑a替換領導者以適應情景；b改變情景以適應領導者。對費爾德模型的總體評價：存在一次失缺，可能還需要進行一些變動，進行改良和修正，三種權變對實踐進行評估。新開展：認知資源理論2．赫賽和布蘭查德的情景領導理論接受度是領導效能須視下屬接受或拒絕與否而定；成熟度是個體完成某一具體任務和對自己的直接行為負責任的能力和意愿的程度。開展水平，在沒有指導的情況下，完成某特定任務的能力和承諾。其使用的兩個領導維度和菲德爾的劃分相同，任務行為和關系行為，但后者更向前邁一步，認為每一維度有高有低，從而組成4中具體的領導風格。①指導型〔高任務—低關系〕：領導者定義角色，告訴下屬干什么，怎么干以及何時去干，強調指導性行為。②培訓型〔高任務—高關系〕：領導者同時提供指導行為與支持行為。③參與型〔低任務—高關系〕：領導者與下屬共同決策，領導者的角色是提供便利條件與溝通。④授權型〔低任務—低關系〕：領導者提供極少的指導或支持，領導方式是少支持同時也少指導。3．途徑——目標理論〔豪斯與米切爾〕核心是：領導者的工作是幫助下屬到達他們的目標，并提供必要的指導和幫助，以確保他們各自的目標與組織或群體的總體目標相一致。一個成功的領導者應該調節自己的領導行為以適應環境的要求。領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導行為分類：①指令性領導〔工具風格〕：讓下屬知道期望于他們的是什么以完成工作的時間安排，并如何完成任務給與總體指導。②支持性領導〔支持風格〕：十分友善并表現出對下屬需求的關心。③參與型領導〔參與風格〕：與下屬共同磋商，制定決策之前充分考慮下屬的建議。④成就主導型〔成就定向風格〕：領導設置有挑戰性的目標，并期望下屬發揮。六．領導理論的開展1．領導替代品理論在許多情景下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作，領導者表現出什么樣的行為是無關緊要的。包括：下屬個體的特點、工作任務的特點、組織變量的特點。領導的中和劑2．垂直組合理論領導者－成員交換理論：一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。圈內人士、圈外人士3．超凡魅力領導理論通過本身的卓越才能和超凡魅力來影響下屬，從而使既定目標得以實現。關鍵特點P233自信、遠大的理性和目標、清楚的表達能力、對目標的堅決信念、不循規蹈矩、變革的代言人、對環境的敏感型。學習變成超凡魅力的領導者。4．交易型領導者與轉化型領導者①交易型領導者二因素：領導的行為水平、期望與下屬的相互影響領導－下屬關系是兩者一系列的交易和隱含的契約為根底。權變獎勵行為，領導和下屬間的一種主動、積極的交易，領導認可員工完成了預期的任務，員工也得到了獎勵；例外管理領導行為，領導借助于關注員工的失誤、延期決策、過失發生前防止介入等，與下屬進行交易。a權變獎勵的領導行為b積極的主動型的例外管理的領導行為c消極的被動型的例外管理的領導行為d放任性的領導行為②轉化型領導者一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并鼓勵員工的過程。三因素－伯恩斯：由個人魅力、智力鼓勵和個人化考慮包括四個維度：超凡的領導、鼓勵、智力激蕩、人性化的關心③交易型領導與轉化型領導的特征P238④轉化型領導五種新的領導技能：預見、想象、價值觀綜合、授權、自知或反省。5．彼得·德魯克的總結P243

第八章控制控制的意義與程序1．含義：按照方案標準衡量方案的完成情況，糾正方案執行過程中的偏差，確保方案目標的實現。包括以下要點：①控制是管理過程的一個階段，將組織的活動外封在允許的限度內，它的標準來自于人們的期望；②控制是發現、分析、解決問題的全過程；③控制職能的完成需要一個科學的程序；④控制要有成效，必須具備一定的要素；⑤控制的目標是使組織管理系統以更加符合需要的方式運行。控制與方案關系：控制是按照方案標準衡量方案的完成情況，糾正方案執行過程中的偏差，確保方案目標的實現。2．控制的種類①控制活動的重點不同：前饋、現場、反響控制；②控制來自何方：內部、外部控制；③控制對象：成果、過程控制；④

控制手段：間接、直接控制