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文檔簡介
1引言中小企業一直是許多國家經濟成分中非常重要的一部分,無論是在發達國家,還是在發展中國家和地區的國民經濟中,都起著不容無視的作用。近年來,我國中小企業取得了長足的發展,但是目前中小企業仍然面臨著許多問題,特別是績效管理方式落后,管理水平較低,這些問題已經嚴重影響了中小企業的進一步發展。中小企業如何克服現存的不足,應用現代先進的績效管理理論,建立科學、合理的績效管理體系,促進企業績效水平提高,增強企業核心競爭力,已成為一個非常重要的課題。本文擬在全面分析中小企業績效考核現狀的基礎上,探討中小企業績效考核存在的問題,以期為完善中小企業業績考核提出對策建議。2企業績效考核的含義與意義績效考核是企業為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核管理是企業建立激勵和約束機制的重要措施。其意義在于:一是達成目標。將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標,不斷催促職工實現、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業達成目標。二是挖掘問題??冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執行、改正的過程,也是不斷挖掘問題的過程。三是人事決策。通過績效考核識別核心人才,對其加以培訓,委以重任。同時可以根據職工特長決定其調配和升降。四是分配利益。根據職工的業績差異,給予不同的報酬,以表達公平和公正,防止產生糾紛。五是促進成長。通過績效考核述職、結果反饋等過程,使管理者與職工之間溝通和理解,及時掌握各方面的動態,有利于及時發現問題,解決問題,促進整體和諧和企業生產力的提高。3中小企業績效考核現狀分析關于考核的首要內容,75%的企業的考核內容是業績;13%的企業是態度;9.6%的企業是技能;其余2.1%的企業是勞動紀律。如圖1所示:圖1考核的首要內容比例圖40%的企業僅進行一種考核且多數是月度考核;23.7%企業選擇月度考核結合年度考核為主;20%的企業進行三種方式考核。進行月度考核的企業63.1%,有58.8%的企業進行年度考核,有35.7%的企業進行季度考核,27%的企業進行半年考核,12.6%的企業進行項目周期考核,選擇進行日考核及周考核的企業數目非常少。如圖2所示:圖2績效考核考核周期圖績效管理體系以下是對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據:績效計劃,37%的企業認為有,34%的企業認為偶爾有,29%的企業認為沒有;培訓發展計劃,32%的企業認為有,48%的企業認為偶爾有,20%的企業認為沒有;績效考核委員會,28%的企業認為有,26%的企業認為擬建立,46%的企業認為沒有;績效面談,39%的企業認為有,46%的企業認為偶爾有,15%的企業認為沒有。如圖3所示:圖3績效管理體系調查績效管理的滿意度調查以下是對部分中小企業中績效管理滿意度問題的調查數據:績效計劃的制定,45%的企業認為滿意,33%的企業認為不滿意,22%的企業認為非常不滿意;績效考核過程,49%的企業認為滿意,28%的企業認為不滿意,23%的企業認為非常不滿意;績效考核方法,47%的企業認為滿意,29%的企業認為不滿意,24%的企業認為非常不滿意;績效結果運用,39%的企業認為滿意,32%的企業認為不滿意,29%的企業認為非常不滿意;績效輔導/反饋,41%的企業認為滿意,31%的企業認為不滿意,28%的企業認為非常不滿意。如圖4所示:圖4績效管理滿意度調查表以上各個方面的數據說明,很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因,并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。以上各個方面的調查數據說明,不管從“績效考核的首要內容”,還是從“績效管理體系”,中小企業關于績效管理的定位還存在很大的差距,說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作。而且其中還存在著績效考核機制不完善,執行不力、績效考核滿意度差、績效管理的定位差距大等不良狀況。4中小企業績效考核存在的主要問題沒有重視崗位分析,在實際工作中,為了減少管理成本,公司并不是將所有崗位職責、要求都作為考核指標,而是根據企業經營目標,選擇關鍵績效指標作為績效考核指標,這樣很容易導致績效考核指標的過粗、崗位職責模糊、工作標準不明確等一系列問題出現潘新民.潘新民.淺析企業職工實施績效考核存在的問題及對策.《人力資源管理》雜參考文獻:[1]劉長征.經濟增加值(EVA)在企業績效考核中的應用研究[J].中國總會計師,2012,02.[2]陳家潤.淺談基于KPI思想的企業績效考核體系設計[J].中外企業家,2012,01.[3]胡霄.企業績效考核存在的問題與應對思路[J].商場現代化,2012,15.[4]宋愛蘋,王建英.建立有效的企業績效考核指標體系路徑分析[J].價值工程,2012,13.[5]張海,解永樂.中小企業績效考核常見誤區及對策分析[J].前沿,2012,07.方法[J].中國商貿,2012,14.[7]何穎潔.企業績效考核問題及對策[J].有色冶金設計與研究,2012,04.[8]羅建強.企業績效考核誤區與對策[J].人力資源管理,2012,07.考核目的不明確沒有過程就一定不會有結果,這是管理者應該具備的常識。但是,很多企業始終都弄不明白績效考核到底是針對結果還是針對過程?過程管理怎么管理?考核的目的又是什么?很多企業對于績效考核就是“走形勢”,其實,考核是要什么就考什么,所以,一定是針對企業運行過程存在的問題進行考核,而不是只要考核結果??冃ЫY果是需要將內部流程進行標準,是人員素質的不斷提高,是希望通過考核實施內部流程的改善。要是績效考核只是針對結果,就必定會整體地忽略了過程的改善,自然就也就無法表達效果。4.3績效考核存在誤區不重視績效考核的管理,只看重績效考核結果,將績效考核結果作為處罰職工的依據,通過考核到達變相扣減職工工資獎金的目的,無視了績效考核的目的,績效考核其實是為了實現企業的經營目標、實現部門的工作目標、實現個人的工作目標。4.4績效管理與戰略實施相脫節很多中小企業的目標設立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標報公司審核,審核通過后就據此簽訂責任書。而部門在指定績效考核標準時,提出的是本部門能做到的及當前須做的,更多的是向部門內看,而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。4.5績效指標設置不科學一方面很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系,在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單,評估指標沒有量化,缺乏對評估結果進行適當的比例控制。另一方面很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整,所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況;另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,針對不同的職工建立個性化的考核指標。4.6績效考核者單一職工的績效考評者是部門的直接上級主管,由于存在信息不對稱的情況,直接主管作為一個個體,不完全熟悉下屬的信息,很難得出客觀可靠的考核結果??梢哉f,考評者的單一性,致使最終的考核結果有失偏頗。4.7只注重績效考核,輕視績效管理績效管理是人力資源管理的核心內容,而績效考核只是績效管理中關鍵環節之一。許多中小企業管理的觀念還比較落后,他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理。4.8無視職工的參與和溝通職工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多職工反映不知道公司的考核是怎樣進行的;考核指標是如何得出的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改良等就更無從得知了。4.9績效考核執行力不夠在我國多中小企業中,職工對績效考核的認知度不夠,很多職工認為績效考核是領導懲辦職工、克扣工資的一個目的,而企業對績效考核的執行力不足,導致企業職工輕視績效考核制度,報著吃“大鍋飯”的態度,職工在某種程度上會覺得“做得越多,被考核得也相應較多”。所以,如果企業的考核制度就“走走形勢”,那么會適得其反,導致績效考核失去威信,職工對待工作也會越來越消極。5國外典型案例分析企業概況鼎信建設監理〔以下簡稱D公司〕,成立于2001年12月,注冊資金1000萬元。公司實行總經理負責制,目前下設綜合辦公室、財務部、市場拓展部、項目監理一部、項目監理二部、XX地區監理部、XX工程監理部等多個部門。目前公司有職工400人左右。其中,高級工程師46人、工程師132人、助理工程師65人、其它高級及中級職稱人數分別為10人和5人。經過10年的努力,在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。在同行業內的企業中,該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上,都是比較不錯的。公司考核現狀績效考核工作是D公司重點投入的一項工作,公司的高層領導領導非常重視,人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。D公司績效評估指標設置采用了目標考核法結合目標管理以及平衡積分卡的方法。在每年年初,人事部又出臺當年的具體考核方案,以使考核到達可操作化程度。D公司的做法通常是由公司的人力資源部、高層領導、相關的職能部門人員組成考核小組??己说氖滓獌热荩簶I績60、專業技能20、勞動紀律15、工作態度5%。考核周期主要采取月度考核、季度考核、年度考核。D公司的績效考核是將工作結果和工作過程相結合各個部門針對具體業務都制定了自己的目標,對每個職工的業績,專業技能、勞動紀律和工作態度等情況進行綜合考核,將績效評價的結果反饋給被評估對象,并根據考核結果,來確定職工的薪酬、晉升以及考核培訓。5.3考核分析D公司的做法是國外相當多的企業在考核上的典型做法,帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上發揮了其應有的作用。D公司有合理的績效評估標準,根據績效考核系統便可找到個人與公司的契合點和共同責任并以此提高公司與個人的長遠發展。職工的工作目標也同時兼顧了對職工的開發和對績效的衡量,也就是說,D公司的績效評估目標即服務于公司的長遠戰略目標,又服務于職工的衡量和發展,這樣一來,便使得評估目標與公司戰略密切配合在了一起。D公司有一套科學合理的薪酬制度。職工的薪水包括基本工資與年終獎金。同時會根據業績晉升職工,并根據考核結果安排到總部去考核學習,強有力的培訓給許多人提供了成長的空間,使得大家都有奔頭。這樣一來,便使得職工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤了??梢哉fD公司的績效管理做到了以下三個方面:1管理者和職工就目標及如何實現目標達成共識;2績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調溝通,輔導和職工能力的提高;3績效管理不僅強調結果導向,而且重視到達目標的過程,同單純的考核相比,它更注重未來,更注重長期,更注重參與??傮w來說,D公司的績效管理體系,是通過目標分解的方法,將整個戰略目標自上而下層層分解,而組織戰略的實現是底下所有職工個人績效的綜合表達??冃Э己说淖罱K目的是改善職工的工作表現,以到達企業的經營目標,并提高職工的滿意程度和未來的成就感。6完善中小企業績效考核的對策建議6.1樹立全局觀念績效考核涉及企業經營管理的方方面面,涉及上上下下全體職工,是一個全局性的工作??冃Э己瞬粌H是人力資源部門的事,也是企業經營者的事、是各部門和全體職工的事。績效考核既是對生產經營的考核,也是對人才經營的考核。只有全員參與,特別是經營者的積極參與,績效考核才能取得應有效果。6.2建立以績效為導向的企業文化優秀的企業文化,能夠帶動職工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為職工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產生一個合適的、鼓勵積極創造的工作環境,將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此,要成功實施績效管理系統、適應這個急劇多變的競爭市場、最大的發揮企業潛力,就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的、高績效的企業文化。6.3建立有效的企業績效考核指標體系績效考核指標的合理與否是企業績效管理工作的關鍵,因此要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發職工的競爭意識;最后是在制定制度是要表達科學性,合理性。但在實際運用中很多職工認為,企業績效評價體系不完善甚至效果不好。為此,需要從企業的實際出發,建立切實可行的績效考核指標體系,指標體系的建立過程大致可以分三個步驟,具體如下:6.3.1指標體系的構建一是給職工貫徹企業的戰略目標,在構建考核指標體系時要將企業的目標層層分解,將目標從上至下層層分解,直到分解到個人。二是定量考核指標,根據企業的實際情況可采取月度、季度、年度定量考核。三是采取科學的考核方式,如平衡計分卡、80/20法則、360度考核等。6.3.2指標權重的分配績效考核指標權重應根據部門、工作崗位的工作性質及實際情況來分配,比方:技術骨干類職工可加大對其專業知識方便的指標,管理者加大對其管理技能的考評??傊髽I內部各部門工作不同,具體評價要素的選取也不一樣。6.3.3指標標準的設立一個好的績效指標標準,必須要在企業職工認可的前提下制定,這個才能“服眾”,才能自覺、自愿的去完成這個指標。所定標準要充分考慮到職工的能力,不能過高或過低,因為標準過高,讓職工可望不可及,容易喪失信心;標準過低側不易激起職工的工作熱情。只有那些合理的并且具有挑戰性的標準才是具有最大激勵性的。當然,在制定標準的時候也要有針對性的要求被考核者必須按照指標執行,否則出現討價還價,失去了考核工作的嚴肅性,所以也要根據實際情況制定不同的考核標準。當然指標也有可能適時變化,如受天災等不可抗拒的因素的制約,適時的變化,職工會覺得企業很“人性化”管理??傊?,考核指標應以可以量化、可以實際觀測的指標為主,防止模棱兩可的考核結果的出現。職工的培訓和宣傳通過培訓和宣傳,使職工對績效考核系統的組成及各部分之間的有機聯系非常了解,而且對職工實施績效考核方案的內在聯系有一個清醒的認識,最終通過培訓和宣傳,使表達人本管理的績效考核成為大家的共識,從而更大的挖掘出職工的個人潛力,到達考核的目的。6.5做好工作崗位設計分析工作分析是所有人力資源管理與開發工作的基礎,它明確了崗位職責及崗位對職工的素質要求,也是招聘、考核、培訓、晉升、確定報酬的基本依據。6.5.1明確任務目標任務目標必須與企業發展戰略相吻合,只有明確工作分析的目的,才能確定所搜集信息的類型,才能確定所搜集信息的技術。6.5.2了解崗位現狀做好職工的思想工作,與職工建立聯系。根據工作分析目確實定需要獲取的崗位信息,廣泛深入的搜集有關崗位的各種數據資料。6.5.3總結分析對調查結果深入細致的分析,揭示崗位主要任務結構與關鍵影響因素,做出全面歸納與總結。6.5.4編寫工作說明書工作說明書是企業各類工作崗位的工作性質、任務、職責、權限、工作內容與方法、工作應用實例、工作條件與工作環境以及人員資格條件等所做的統一要求。方法績效考核的方法選擇既要考慮方法的可行性
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