1可行性研究主要內容：技術可行性，經濟可行性，運行環境可行性，其他方面的可行性〔法律、社會道德等〕。2可能產生的原因及風險：1沒有進展系統的可行性分析2調研不充分，不了解該技術是否成熟3沒有調研國家政策或法律法規是否允許。風險：技術風險、政策風險和市場風險。3可研工作步驟：1核實問題定義與目標2研究分析現有系統3為新系統建模4客戶復核5提出并評價解決方案6確定最終推薦的解決方案7草擬開發方案8以書面形式提交可行性分析報告并進展審查。4可研報告內容：1引言2可行性研究的前提3對現有系統的分析4所建議的系統5可選擇的其他系統方案6投資及效益分析7社會因素方面的可行性8結論。5工程評估的依據：除可行性研究報告之外有：1工程建議書及其批準文件2報送單位的申請報告及主要主管部門的初審意見3有關資源方面的協議文件4必需的其他文件資料。6工程評估報告內容：1工程概況2評估目標3評估依據4評估內容5評估機構與評估專家6評估過程7詳細評估意義8存在或遺漏的重大問題9潛在的風險10評估結論11進一步的建議。7工程評估、審計：評估的意義是將工程的所有工作加以客觀的評價，從而對工程全體成員的成果形成績效結論。好的工程評估會引導后續工程的開展，并對工程過程的改良起到很重要的作用。工程的審計應由工程管理部門與財務部門共同進展，相關的審計工程應在工程本錢管理中列出。在工程收尾的時候，對已經列出的支出和收入進展財務審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改良工程的管理效勞。8工程啟動及方案階段的問題及措施：1未遵循正確的立項流程〔工程章程應由工程發起人發布〕2工程章程不完整3對需求估計不準確，資源估算缺乏，未根據實際情況調整工程管理方案4對變更風險認識缺乏，未制定變更控制流程5未做好配置管理和版本控制。措施：1完善工程章程2由工程發起人正式發布工程章程3采用工程管理方法論、工程管理信息系統和專家判斷等方法制定工程管理方案4采用配置管理系統進展變更和版本控制5采用風險核對表、頭腦風暴、概率影響矩陣等工具，管理工程風險，根據工程需要重新配置工程資源6使用需求追蹤矩陣等工具管理工程需求。9工程啟動的步驟：1制定工程章程2制定初步工程范圍說明書。活動：1識別工程的需求2解決方案確實定3對工程進展可行性分析4工程立項5工程章程確實定。10工程章程的內容：1工程需求，反映了干系人的要求與期望2工程必須實現的商業需求，工程概述或產品需求3工程的目的或論證的結果4任命工程經理并授權5里程碑進度方案6干系人的影響7組織職能8組織的、環境的和外部的假設9組織的、環境的和外部的約束10論證工程業務方案，包括投資回報率11概要預算。11如何劃分工程階段：1工程定義與決策階段。在這一工程階段中，人們提出一個工程的提案，并對工程提案進展必要的機遇與需求分析和識別，然后提出具體的工程建議書。在工程建議書或工程提案獲得批準以后，就需要進一步開展不同詳細程度的工程可行性分析，通過工程可行性分析找出工程的各種備選方案，然后分析和評價這些被選方案的損益和風險情況，最終做出工程方案的抉擇和工程的決策。這一階段的主要任務是提出工程，定義工程和做出工程決策2工程方案和設計階段。在這一階段中，人們首先要為已經做出決策要實施的工程編制各種各樣的方案〔針對整個工程的工期方案、本錢方案、質量方案、資源方案和集成方案等等〕。在這些方案工作的同時，一般還需要開展必要的工程設計工作，從而全面設計和界定整個工程、工程各階段所需開展的工作、有關工程產出物的全面要求和規定〔包括技術方面的、質量方面的、數量方面、經濟方面的等〕。實際上，這一階段的主要工作是對工程的產出物和工程工作做出全面的設計和規定3工程實施與控制階段。在完成了工程方案和設計工作以后，人們就可以開場工程實施了。在工程實施的同時人們要開展各種各樣的工程控制工作，以保證工程實施的結果與工程設計與方案的要求與目標相一致。其中，工程實施工作還需要進一步劃分成一系列的具體實施階段，而工程控制工作也可以進一步劃分成工程工期、本錢、質量等不同的管理控制工作。這一工程階段是整個工程產出物的形成階段，所以這一工程階段的成果是生成的工程產出物，不管工程的產出物是實物形態的〔例如，一棟建筑物〕，還是知識或技術形態的〔例如，一項科研成果〕4工程完工與交付階段。工程實施階段的完畢并不意味著整個工程工作的全部完畢，工程還需要經過一個完工與交付的工作階段才能夠真正完畢。在工程完工與交付階段，人們要對照工程定義和決策階段提出的工程目標，和工程方案與設計階段所提出的各種工程方案和要求，先由工程團隊〔或工程組織〕全面檢驗工程工作和工程產出物，然后由工程團隊向工程的業主〔工程產出物的所有者〕或用戶〔工程產出物的使用者〕進展驗收移交工作，直至工程的業主/用戶最終承受了工程的整個工作和工作結果〔工程產出物〕，工程才算最終完畢。12工程方案內容：1工程總方案：范圍方案、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源方案、活動排序、費用估算、進度方案及費用方案。2輔助方案：質量方案、溝通方案、人力資源方案、風險方案和采購方案等。注意制定粒度適當、切實可行的方案。13工程收尾包括包括合同收尾〔按照合同約定，工程組和業主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把工程完畢掉，也就是我們通常所講的工程驗收〕和管理收尾〔是對內部來說的，把做好的工程文檔等歸檔，對外宣稱工程已完畢，轉入維護期，把相關的產品說明轉到維護組，同時進展經歷教訓總結〕。14工程收尾階段：是以某種正式的活動作為完畢標志：主要是完成工程交付成果的檢驗，由承建方將完成的結果交與用戶方，業主〔用戶〕確認結果符號合同規定。工程收尾工作的另一重要內容是從工程中獲得相關經歷，以便指導和改善未來工程的運作和實施。具體內容是工程驗收、工程總結和工程評估審計。15收尾出現問題的原因：1合同中沒載明驗收標準和流程2實施過程中沒讓客戶及時了解工程績效，客戶對進展質量狀況不了解〔突然就讓客戶簽字驗收，并付款，客戶心理無法承受〕3沒售后承諾，客戶擔憂后續效勞沒有保障4合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，缺乏信任感，客戶對工程質量信心缺乏。16驗收程序：工程收尾、準備驗收材料、工程團隊自檢、提交驗收申請書和驗收資料、驗收班子檢查驗收資料、初審、正式驗收、簽署驗收合格文件和固定資產移交。17工程的正式驗收包括驗收工程產品、文檔及已經完成的交付成果。驗收需要正式的驗收報告。對于系統集成工程，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可由業主和承建單位共同進展，也可由第三方公司進展，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據進展驗收測試。如果驗收測試未獲通過，則應立即查找原因，一般會轉向變更環節進展修改和補救。如果工程驗收測試正式通過，則標志著工程驗收的完成。18驗收時需注意：1文檔要齊全，進展要有據可查2是否根據該工程自身特點，制定了合理的信息系統工程管理措施3與其他職能部門的協作是否到位。19系統集成工程的驗收工作包括：1系統測試2系統的試運行3系統的文檔驗收4工程的最終驗收報告。20工程總結：屬于工程收尾的管理收尾，有時被稱為行政收尾，就是檢查工程團隊成員及相關干系人是否按規定履行了所有責任。實施行政結尾過程還包括收集工程記錄、分析工程成敗、收集應吸取的教訓，以及將工程信息存檔供本組織將來使用等活動統一為一個整體。21工程總結內容和意義：1了解工程全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況2了解出現的問題并進展改良措施總結3了解工程全過程中出現的值得吸取的經歷并進展總結4對總結后的文檔進展討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業的過程資產。22合同管理可能問題：1合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款2甲方沒有對需求及其變更進展統一的組織和管理3缺乏變更的接收/拒絕準則4工程干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確5甲乙雙方對工程范圍沒有達成一致認可或承諾6缺乏工程全生命周期的范圍控制7缺乏客戶/用戶參與8甲方無法進展跨部門協調。23在合同各階段進展范圍管理〔應對措施〕：1談判階段：1〕取得明確的工作說明書或更細化的合同條款2〕在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是變更3〕采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的。2方案階段：1〕編制工程范圍說明書2〕創立工程的工作分解構造3〕制定工程的范圍管理方案。3執行階段：1〕加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄2〕建立與工程干系人進展溝通的統一渠道3〕建立整體變更控制的規程并執行4〕加強對工程階段性成果的評審和確認。4工程全生命期范圍變更管理：1〕在工程體系中應包含一套嚴格、實用、高效的變更程序2〕規定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經雙方工程經理審核后，視不同情況，做出相應處理。24合同分類及索賠流程：按信息系統范圍劃分：總承包合同、單項工程承包合同、分包合同。按工程付款方式：總價合同、單價合同、本錢加酬金合同。索賠流程：1提出索賠要求2提供索賠資料3索賠答復4索賠認可5提交索賠報告或4索賠分歧5提請仲裁或提起訴訟。25工程合同簽訂考前須知：1當事人的法律資格，應具有相應的民事權利能力和民事行為能力。2質量驗收標準，是關鍵指標。假設雙方驗收標準不一致，就會在驗收時產生糾紛。3驗收時間。當事人沒有約定交付時間或約定不明確的，可協議補充，不能達成協議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。假設仍不能確定，則供貨方可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應給予對方必要的準備時間。4技術支持效勞5損害賠償。原則上委托方與被委托方都具有損害賠償這項權利，但較多的情況是因承建方對于企業實施信息系統的困難估計缺乏，結果陷入到期后難以完成工程的為難局面。6保密約定。當事人在簽訂合同過程中知悉的商業秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當地使用。泄露或者不正當地使用該商業秘密給對方造成損失的，應承當損害賠償責任。7合同附件。合同生效后，當事人就質量、價款或報酬、履行地點等內容沒有約定或者約定不明確的可協議補充；不能達成補充協議的，按合同有關條款或交易習慣確定。8法律公證。為防止合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當事人可將簽訂的合同拿到公證機關進展公證。經過公證的合同，具有法律強制執行效力。26合同不明確情況的處理：1當事人對標的物的質量要求不明確的，按國家標準和行業標準。無標準的按產品通常標準或符合合同目的的標準。2履行地點不明確時，按標的性質不同而定：承受貨幣在承受方，交付不動產的在不動產所在地，其他標的在履行義務方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，可以確定由誰負擔，貨物的所有權何時何處轉移，貨物喪失風險由誰承當等，在訴訟中，也是確定管轄權的重要依據，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。3履行期限不明確的，債務人可隨時履行，債權人可隨時要求履行，但應給對方必要的準備時間。債權人應注意訴訟時效，最好在時效內主張權利。4履行費用承當不明確的，由履行義務一方承當。履行費用是履行義務過程中各種附隨發生的費用。在合同中應考慮各種費用的分擔，假設無約定，視為履行義務一方承當。27合同主要內容〔階段〕：合同前期管理——合同談判、合同簽訂；合同執行期管理——合同履行、合同變更、合同終止；合同收尾管理——合同收尾。28工程管理可能存在的問題:1工程前期缺乏相關部門的參與2沒有把以往的經歷教訓收集、歸納和積累3沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行4工程中沒有實行有效的變更管理5公司級的工程管理體系不健全，或執行得不好6技術骨干擔任工程經理不一定適宜，缺少工程管理實踐經歷7工程經理照搬國外大型工程管理理論或經歷8未根據小企業的具體情況制定相應的管理措施9制定的獎懲制度可能不夠合理10工程經理與員工缺乏靈活有效的溝通11公司領導層的重視不夠12公司其他職能部門支持或協作不夠。29項管應對措施:1改良工程的組織形式，明確工程團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序2明確工程工作的交付物，建立和實施工程的質量評審機制3建立工程的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通4加強對工程團隊成員和相關人員的工程管理培訓5加強與員工的正式與非正式溝通，適當鼓勵工程團隊贏得員工信任6根據企業具體環境，建立適用于本企業的工程管理體系和工作標準并抓好落實，小企業的工程管理流程可簡單一些，抓主要矛盾，提升工程管理工作效率7加強對工程工作記錄的管理8加強工程經歷教訓的收集、歸納、積累和分享工作9尋求領導層的支持。30小企業工程管理的意義：1工程管理有助于企業正規化、規模化開展，長期來看有助于企業降低生產和維護本錢2實施工程管理，不可能也沒必要全盤照搬其他企業的經歷，需要根據自身企業的具體情況和環境，靈活運用工程管理的方法和技術。31如何改良工程管理的流程：最好的方法是工程下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的工程經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間的交接工作，如實施與售后效勞之間的業務交底。32處理新技術與工程管理的關系:1培訓2自制-外購分析3招聘掌握新技術的人員4風險分析與防范。33整體管理應對措施：1建立企業級的工程管理體系和工作標準，管理上不亂2明確可交付物3培訓學習工程管理知識，提高管理能力4做好經歷總結，做好各項方案5做好整體管理〔否則工程團隊人員會各自為政〕及工程過程管理6加強變更管理與控制，建立變更流程和體系7要有工程啟動——可行性分析8要制定工程章程。34與配置管理一起的問題：1缺乏工程整體和權衡2缺乏變更控制規程3缺乏工程干系人溝通4缺乏配置管理5缺乏整體版本管理6缺乏各種單元測試和集成測試7變更版本不一致.35配置管理應對措施：1針對目前系統建立基線2梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計3梳理配置項及其歷史版本4對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況5根據分析結果由干系人確定整體變更方案并實施6加強單元接口測試與系統的集成測試或聯調7加強整體版本管理8成立配置控制委員會，有技術總監負責，資深高級程序員擔任配置經理。36資源沖突產生原因及措施：原因：1未對工程進展統一管理，誰的權力大就獲得優先支持2承攬了新的更重要的工程3工程經理無視了單位內可能的競爭性工程的出現帶來的風險4工程業績不好，已失去單位有關方面的支持5重要干系人如客戶或公司高層管理者內定工程暫停或下馬。措施：1建立工程管理體系，設立工程管理辦公室，統一管理所有的工程和資源，制定資源在工程間的分配原則2定期檢查工程的執行情況，根據工程的進展情況和企業整體績效重新排定工程的優先順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的工程3外包4必要時增加資源。37配置管理過程及活動：1制定配置管理方案〔由CMO或工程經理制定〕確定方針，分配資源，明確職責，方案培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線方案，制定配置庫備份方案，制定變更控制規程，制定審批方案2配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進展配置項登記管理3建立配置管理系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進展歸檔、記錄、保護和權限設置4基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用5建立配置庫。建立動態庫、受控庫和靜態庫6變更控制。包括變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔7配置狀態統計統計配置項的各種狀態8配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。38配置管理：采用技術手段和行政手段進展管理和監視的一套標準化方法；對配置項的功能特性和物理特性加以標志，并將其文件化；控制這些特性的變更；報告變更進展的情況和變更實施的狀態以及驗證與規定需求的一致性。配置管理解決的是變更標志、變更控制，以及變更發布的問題。39CMO完成活動：制定配置管理方案、配置管理環境及變更發布。40配置管理的意義：1多重維護問題；2同時修改問題；3喪失版本或不知版本。41配置標志及基線：確定哪些內容應該進入配置管理形成配置項，并確定配置項如何命名，用哪些信息來描述該配置項。基線：軟件生存期各開發階段末尾的特定點，也成為里程碑，在這些特定點上，階段工作已完畢，并且已經形成了正式的階段產品。建立基線是為了把各開發階段的工作劃分得更加明確，使本來連續開展的開發工作在這些點上被分割開，從而更有利于檢驗和肯定階段工作的成果，同時有利于進展變更控制。基線的種類：功能基線：在系統分析和軟件定義階段完畢時，經過正式評審批準的系統設計規格說明中對被開發軟件系統的規格說明；或是指經過工程委托單位和工程承辦單位雙方簽字同意的協議或合同中所規定的對被開發軟件系統的規格說明；或是指由下級申請上級同意或直接由上級下達的工程任務中所規定的對待開發軟件系統的規格說明。分配基線：在軟件需求分析階段完畢時，經正式評審和批準的軟件需求規格說明。產品基線：是指在軟件組裝與系統測試階段完畢時，經正式評審和批準的有關所開發的軟件產品的全部配置項的規格說明。42配置狀態報告：也稱配置狀態說明與報告，任務是有效地記錄報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準確地給出配置項的當前狀況，供相關人員了解，以加強配置管理工作。43配置是驗證配置項對配置標志的一致性。驗證包括：1對配置項的處理是否有背離初始的規格說明或已批準的變更請求的現象；2配置標志的準則是否得到了遵循；3變更控制規程是否已遵循，變更記錄是否可供使用；4在規格說明、軟件產品和變更請求之間是否保持了可追溯性。44配置庫分類：動態庫〔開發庫、程序員庫、工作庫〕、受控庫〔主庫、系統庫〕、靜態庫〔軟件倉庫、軟件產品庫〕和備份庫。1動態庫：用于保存開發人員當前正在開發的配置實體。通常包括新模塊、文檔、數據元素或進展修改的已有元素。動態庫是軟件工程師的工作區，由工程師控制。2受控庫：用于管理當前基線和控制對基線的變更。包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其他人員可以自由地復制受控庫中的單元或組件。但必須有適當的權限授權變更。受控庫中的單元或組件用于創立集成、系統和驗收測試或對用戶發布的構建。3靜態庫：用于存檔各種廣泛使用的已發布的基線。靜態庫用于控制、保存和檢索主媒介。4備份庫：包括制作軟件和相關架構、數據和文檔不同版本的復制品。在各點及時備份，可每天、每周或每月執行備份。45常見變更問題(導致的后果)：1

對用戶的需求未進展記錄(對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握)2對變更的請求未進展足夠的分析，也沒有獲得批準(后期的變更工作失誤)3

在修改的過程中沒有注意進展版本管理(對組織過程資產的積累不利，假設變更失敗，無法復原)4

修改完成后未進展驗證(難以確保變更是否正確實現)5

修改的內容未和工程干系人進展溝通(工程干系人的工作之間出現不一致之處，影響產品質量)6沒有經過嚴密的論證和評估7工程實施〔變更〕過程缺乏有效的監控。8沒有嚴格的變更控制流程或變更承受/拒絕原則〔隨意變更〕。1產品范圍(成果)定義的過失或疏忽2工程范圍(工作)定義的過失或疏忽3增值變更4應對風險的緊急方案或回避方案5工程執行過程與工程基準要求不一致帶來的被動調整6外部事件。46變更應對措施:1建立并嚴格執行需求變更控制流程2對已經定義的需求積極地與客戶溝通并得到其書面簽字確認，保證雙方對需求理解的一致性3事先評估需求變更的代價對工程的影響，并讓客戶了解變更的后果，與客戶一起做出相應的決策4在發生需求變更時，積極采取各種靈活的方法或技巧，在盡可能滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍5在執行需求變更時，盡量根據情況采用屢次迭代的方式進展工程開發，在每次迭代過程中讓客戶參與和使用系統。47未按期保質保量完成工程的原因及措施：1沒有對變更進展充分的論證和評估，沒采取適宜的方案2缺乏與客戶清晰的、統一的接口，未與客戶進展有效溝通3變更的實施過程缺少有效監控4未考慮新增開發人員的可用性5沒有完成整體設計的同時就開場詳細設計和編碼，未考慮到并行工作帶來的風險6子系統的劃分不恰當，或缺少有效的〔數據〕整合，或缺少有效數據規劃、設計。措施：1召集各子系統的負責人，了解存在問題并提出解決問題的技術方案2安排公司管理層、工程負責人與客戶的管理層、工程負責人進展交流，就工程的后續進度等事宜達成一致，妥善處理前期工程變更措施不當對用戶產生的影響3根據新的進度要求，按變更程序實施變更4加強文檔管理，妥善保存變更產生的相關文檔，確保其完整、及時、準確和清晰，適當的時候可引入配置管理工具5對變更過程進展監控6加強與客戶溝通，確保各個子系統對用戶的需求理解一致7加強各子系統工程負責人之間的溝通，確保子系統同步。48政府電子政務：問題產生原因：電子政務建立是伴隨著中國的政府機構和管理體制改革而進展的，改革是目的，電子政務應用系統的開發和建立只是手段，對于不斷快速改革的體制，工程需求不變是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變為一紙定文一樣，這種想法和做法都不現實。我國各級政府部門的信息化管理總體水平較低，工作人員大都是業務專家，計算機應用水平較低，尤其在基層政府尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求〞是無法在工程實施之前就清晰地描述和確認的。加之政府的具體工作人員無法承當，一旦工程驗收后，系統出現問題的責任，因此，用而不驗的現象就成了普遍現象。對策：管理的關鍵應是“制定階段目標〞，公司要先將電子政務系統的特性與客戶在理念上進展溝通，雙方達成共識。與客戶溝通應掌握一定技巧，假設客戶領導提出不必要的變更需求，可提出一定的交換條件，如延長工程周期，增加費用等，列出一些變更給系統帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的累積客戶再次提變更時會變得慎重。控制電子政務需求變更的方法：1合同的目標和工期，要明確階段2需求調查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀要3雙方高層要經常及時地溝通4階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現，后期目標調整要有承諾。處理用戶需求變更的方法：1承受變更，立即執行2承受變更，后期工程統一執行。這樣既保持了客戶的良好關系，又防止了當期目標的拖延實施，造成工程的延誤。把握好工程的變更和不斷提出新的階段目標會使雙方的合作不斷加強，從而各得其所。49變更的根本原則：首先建立工程基準、變更流程和變更控制委員會，包括內容：1基準管理。基準是變更的依據。在工程實施過程中，基準方案確定并經過評審后(通常用戶參與局部評審工作)，建立初始基準。此后每次變更通過評審后，都應重新確定基準。2建立變更控制流程。建立或選用符合工程需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進展控制。流程的作用在于將變更的原因、專業能力、資源運用方案、決策權、干系人的共識和信息流轉等元素有效地綜合起來，按科學的順序進展。3明確組織分工。至少應明確變更相關工作的評估、評審和執行的職能。4完整表達變更的影響。變更的來源是多樣的，既需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更操作，還需要完成對客戶不可視的工程內部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。5妥善保存變更產生的相關文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當的時候可以引入配置管理工具。工程變更控制委員會或更完整的配置控制委員會，或相關職能的類似組織，是工程的所有者權益代表，負責裁定承受哪些變更。CCB由工程所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。50變更的程序：1提出與承受變更申請〔工程經理做〕。變更提出應當及時以正式方式進展，并留下書面記錄。變更的提出可以是各種形式，但在評估前應以書面形式提出。2對變更的初審。目的如下：1〕對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。2〕格式校驗，完整性校驗，確保評估所需信息準備充分。3〕在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。4〕變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉。3變更方案論證。主要作用首先是對變更請求是否可實現進展論證，如果可能實現，則將變更請求由技術要求轉化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內容包括技術評估和經濟評估，前者評估需求如何轉化為結果，后者評估價值和風險。4工程變更控制委員會審查。審查過程，是工程所有者根據變更申請及評估方案，決定是否批準變更。評審過程常包括客戶、相關領域的專業人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應注意分工，工程投資人雖有最終的決策權，但通常在專業技術上并非強項。所以應當在評審過程中將專業評審和經濟評審分開，對涉及工程目標和交付成果的變更，客戶的意見應放在核心位置。5工程變更通知并開場實施。評審通過，意味著工程基準的調整，同時確保變更方案中的資源需求及時到位。工程基準的調整，包括工程目標確實認、最終成果、工作內容和資源、進度方案的調整。變更通知后，不只是包括實施工程基準的調整，更要明確工程的交付日期、成果對相關干系人的影響。如變更造成交付期的調整，應在變更確認時發布，而非在交付前公布。6變更實施〔開發人員做〕的監控。要監控的，除了調整過的工程基準中所涉及變更的內容外，還應當對工程的整體基準是否反映工程實施情況負責。通過監控行動，確保工程的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監控，通常由工程經理負責工程基準的監控。管理委員會監控變更明確的主要成果、進度里程碑等，可以委托監理單位承當監控職責。7變更效果的評估。1〕首要的評估依據，是工程基準。2〕還需結合變更的初衷來看，變更所要到達的目的是否已達成。3〕評估變更方案中的技術論證、經濟論證內容與實施過程的差距并推進解決。8判斷發生變更后的工程是否已納入正常軌道。工程基準調整后，需要確認的是相應的資源配置和人員是否及時到位，之后對工程的整體監控應按新的工程基準進展。涉及變更的工程范圍及進度，在變更后的緊鄰監控中，應更多地關注，當確認新的工程基準已經生效則按正常的工程實施流程進展。51變更控制的要點：1確定范圍變更是否已經發生2對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可3當范圍變更時，對實際的變更進展管理。52范圍管理出現問題：1沒有挖掘到全部隱性需求或未正確理解需求，缺乏準確的范圍定義2沒有有效的范圍管理，造成二次變更3沒有對風險進展有效管理4沒有對質量進展有效控制5對范圍控制缺乏6沒有和客戶進展需求確認5溝通存在問題6市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案。53范圍應對措施：1對工程范圍進展清晰定義，并根據定義對工作進展分解，制定WBS2對工程進展合理估算，對工作量有量化的把握3對工程范圍進展有效控制4重新定義工程范圍，必須得到高層和客戶確實認5進展溝通管理，協調多個工程干系人之間的矛盾。54需求管理流程：1制定需求管理方案2求得對需求的理解3求得對需求的承諾4管理需求變更5維護對需求的雙向跟蹤性6識別工程工作與需求間的不一致性。55如何定義范圍：工程范圍管理就是根據客戶目標形成系統功能，并經過用戶確認的過程。范圍管理是保證對工程應該包括什么和不應該包括什么進展相應的定義和控制。涉及定義和控制哪些是工程范疇內的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是工程組成員在理解目前的工作以后分析出來的結果。56范圍管理的根本內容：確定工程需求、定義規劃工程范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。57如何進展范圍控制：1定義工程范圍變更的相關流程2確定工程范圍變更是否已經發生3影響可能導致該工程范圍變更的因素，并確保這些變更得到一致的認可4根據范圍基準和測量得到的工程績效等進展偏差分析，以確定有關變更的原因，確定是否需要糾正行動5當范圍變更發生時，對實際的變更進展管理6使用配置管理系統等工具對相關工程交付物、文檔的變化進展管理。58范圍說明書和工程章程、合同的區別：章程是工程的組織管理文件，規定了立項、組織和權限等，范圍說明書詳細描述了工程的可交付物和產生這些可交付物所必須做的工程工作。合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協議，賣方有義務提供合同指定的產品和效勞，而買方則有義務支付合同規定的價款。合同是制定工程范圍說明書的依據。59詳細的范圍說明書：工程的目標、產品范圍描述、工程的可交付物、工程邊界、產品驗收標準、工程的約束條件、工程的假定。60產品范圍〔信息系統產品或者效勞所應該包含的功能〕與工程范圍〔為了能夠交付信息系統工程所必須做的工作〕。產品范圍是工程范圍的根底，前者偏重于軟件技術，后者更偏向于管理。61WBS目的意義、制定原則和監控過程：目的：將工程大的可交付成果與工程工作劃分為較小和更易管理的組成局部。詳細描述了工程所要完成的工作，定義了整體項范圍。意義：是組織管理工作的主要依據，是工程管理工作的根底。原則：1在各層次上保持工程的完整性，防止遺漏必要的組成局部2一個工作單元職能附屬與某個上層單元，防止穿插附屬3一樣層次的工作單元應用一樣性質4工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容5便于工程管理方案、控制的管理需要6最低層工作應具有可比性，是可管理的，可定量檢查的7應包括工程管理工作，包括分包出去的工作。監控過程：在工程的執行過程中，定時收集工程實際完成的工作，這些工作應得到關鍵干系人認可，再與WBS進展比擬。假設一致，說明工程范圍在可控范圍內，假設不一致，則分析原因，然后采取相應的措施，如變更工程的范圍。62滾動式〔波浪式〕方案：滾動式方案方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期方案方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解構造最下層規劃，而方案在遠期完成的工作在WBS較高層次規劃，最近一兩個報告期要進展的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。在采用滾動方案法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對方案進展修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期方案作指導，并使長期方案能夠始終與短期方案嚴密地銜接在一起。63如何量化個人的工作量：1工作分解盡量詳細,目標一定要明確2開會討論,請工程成員提出自己的建議和希望承當哪一局部的開發任務3初步分工并再次征求工程成員的意見,修改后正式分工4每隔一段時間都要去問一下工程成員的工程進度,

演示其初步成果,

如有問題可隨時做適度的改變.8/80原則。64進度管理可能問題1相關部門或人員未能參與早期工作，團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長2工程經理經歷缺乏，進度估算不準,工程工期緊3資源配置缺乏或不合理,工程經理和成員任務重4安排進度時未考慮外部因素5是否存在節假日的影響6方案是否經過嚴格審批和評審7是否考慮到壓縮工期所帶來的風險8是否科學地制定進度方案，設置了恰當的監控點工程9是否缺乏專業的人才10需求分析時，是否與客戶已經有過充分且有效的溝通，使得開發方和客戶方對需求或工程范圍的理解一致11需求分析的結果是否得到關鍵干系人的認可12是否得到領導層充分的支持13客戶是否充分參與到工程開發中14合同是否就具體完成的工作形成明確清晰的條款15工程范圍定義是否周密，詳盡，準確16是否有標準的范圍變更管理流程17工程團隊內部溝通是否到位〔包括員工之間，及員工與工程經理之間〕，各子系統的負責人之間的溝通是否到位。65進度應對措施：1要早期參與進工程，加強溝通，爭取客戶對工程范圍確認，防止后期頻繁出現變更;加強階段性的檢查和控制，防止后期出現返工2采取有效的歷時估算方法和網絡方案技術，制定進度方案；加班；對關鍵路徑上的活動趕工，增加資源，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率;將局部工作改為并行進展；先完成關鍵需求3向上級申請增加特定資源;增加人手，聘請更有經歷的人員或找兼職人員；外包;明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效4對后續工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地;縮減范圍；關注里程碑；加強進度與本錢、風險、質量等知識點的協調.66進度壓縮技術的利弊：1趕工〔加班〕能在盡量少增加費用的前提下最大限度地縮短工期，但需增加開支，容易導致開發人員心里壓力增大，因疲勞而降低工作效率，使得開發過程出現更多的問題，從而影響工程的整體質量2快速跟進能同時進展按先后順序的階段或活動，需要增加工程本錢，并增加工程風險。67進度管理的重點：把握好關鍵路徑上的任務。68如何制定滿足用戶需求的進度方案:1溝通，強調工程意義，提高工程優先級。2從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度3增加資源，或者使用經歷豐富的員工4子任務并行，內部流程優化5盡可能調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務6優化外包、采購等環節并全程監控。69跟蹤工程進度的方法：1基于WBS和工時估算，畫出正確的網絡圖，制訂出合理的工程方案2建立對工程工作的監視和測量機制。依據工程進度基線和日常工程進展報告，比擬進度偏差〔SV〕和進度效率指數〔SPI〕，進展偏差分析3設定工程里程碑，建立有效的評審機制，對每個里程碑進展評審，以確定是否進入下一階段4對工程中發現的問題，及時采取糾正措施，并進展有效的變更管理5使用有效的工程管理工具，提高工程管理的工作效率。70資源對進度的影響：1一般情況下，工程活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數量到達一定規模時，再增加資源的投入不會進一步縮短工程活動歷時，也就是資源投入遞減規律2非關鍵路徑上的活動歷時只對工程產生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到工程工期。因此每當縮短工程工期時，應首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。71進度控制內容：工程進度控制是依據工程進度方案對工程的實際進展情況進展控制，使工程能夠按時完成。進度控制的內容包括：確定當前進度的狀況；對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向開展；確定進度是否已發生變化；在變化實際發生和正在發生時，對這種變化實施管理。方法：定期收集工程完成情況的數據，將實際完成情況數據與方案進程進展比擬，一旦發現進度滯后則采取措施予以糾正，如果糾正所引起的變更被列入方案并取得了客戶同意就必須修改基準方案。步驟：1分析進度，找出哪些需要采取糾正措施2確定應采取哪種具體糾正措施3修改方案，將糾正措施列入方案4重新計算進度，估計方案采取的措施的效果

72甘特圖與網絡圖的區別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比擬簡單的小型工程，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用方案。但不能系統地表達一個工程所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進展定量的計算和分析，以及方案的優劣等。用網絡圖進展進度控制能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度變化對后續工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或對進度進展調整。73風險管理可能問題：1工程范圍的風險2進度的風險3人力資源的風險4質量的風險5客戶方面的風險6技術風險〔產品和技術能否滿足用戶需求，能否提供相應技術支持解決出現的問題〕7運行風險〔分包公司是否會退出市場甚至倒閉〕8建立/承建方違規，監理單位未盡到相應的職責9模塊修改之后未進展回歸測試和評審驗證10未遵循正確的立項流程11工程章程不完整12未實施有效的風險管理13編制工程管理方案過程缺乏干系人參與14缺乏對分包工程的有效監控15對已識別的風險的影響結果認識缺乏，未采取措施16缺乏有效的整體變更控制17未與客戶、分包商進展及時有效溝通。74風險應對措施：1與客戶充分溝通，詳細了解客戶需求，工程范圍盡可能清晰的界定2工程進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性3合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質保量完成任務4實施雙方對人員進展認真的評估，制定適當的獎懲措施5對用戶進展培訓，讓用戶的需求更加合理6對原有方案進展充分評估，進展系統改造的可行性分析7對新技術進展充分的調研評估、對新產品進展充分測試8將風險管理納入日常工作，建立風險預警機制。1采用多種風險識別方法，找到工程分析－專家、多角度2運用風險分析工具3制定風險管理方案4識別干系人的風險的容忍度5制定相應的風險應對策略6監控風險－工程財務報表、人事報告、工程階段審核、以往工程的教訓報告、項會議報告、工程變更申請7風險管理方案要可行、有效、全面、及時8風險管理的綜合性措施－經濟措施、技術措施、組織管理措施9好的風險管理工作程序10設置A角B角解決關鍵技術人員的后備問題，以防人員流失。75不同風險的應對策略：負面風險〔消極風險或威脅〕：1躲避〔在合同中刪除〕2轉移〔分包〕3減輕〔選擇可靠的分包商〕2正面風險〔積極風險或時機〕：1〕開拓2〕分享3〕提高。76工程風險管理：對工程風險從識別到分析、評價乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面的內容。77風險識別的主要內容：1識別并確定工程有哪些潛在風險〔風險識別的第一目標〕2識別引起這些風險的主要因素〔第二目標〕3識別工程風險可能的后果〔第三目標，采用定性分析〕。78風險識別的方法比擬：1文件審查2信息收集技術：德爾菲法〔有助于減少數據方面的偏見〕；頭腦風暴法〔也叫集思廣益法，充分發揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率〕3檢查表：優點是使風險識別工作快而簡單，缺乏是不可能編制一個詳盡的風險檢查表，使用者可能會被表中的條目局限4假設分析5圖解技術：1〕因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因2〕系統或過程流程圖：反映某一系統內部各要素之間是如何相互聯系的，并反映發生的聯系機制。79風險記錄包括：已識別的風險列表；風險的征兆或警告信息；潛在風險應對方法列表；風險根本原因；更新的風險分類。80風險監控的目標：1識別和度量工程的風險2努力防止工程風險事件的發生3積極消除工程風險事件的消極后果4充分吸收工程風險管理經歷與教訓。81風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性。82風險預留管理：也叫風險預警管理、風險儲藏，即預留出進度的提前量。一般作為風險的應急相應策略。83監理工作的主要內容：四控三管一協調，即投資控制、進度控制、質量控制和變更控制；合同管理、信息管理和平安管理；組織協調〔溝通〕。84監理的工作流程：1組建信息系統工程監理機構。確定監理機構總監理工程師、監理工程師和其他監理人員組成2編制監理方案，并與業主單位協商確認3編制工程階段監理細則4實施監理5參與工程驗收并簽署監理意見6監理業務完成后，向業主單位提交最終監理檔案資料。85監理的分類：1咨詢式監理2里程碑式監理3全程式監理。86監理的范圍：1國家級、省部級、地市級的信息系統工程2使用國家政策性銀行或者國有商業銀行貸款，規定需要實施監理的信息系統工程3使用國家財政性資金的信息系統工程4涉及國家平安、生產平安的信息系統工程5國家法律、法規規定的應當實施監理的其他信息系統工程。87信息系統效勞管理重要內容：計算機信息系統集成單位資質管理；信息系統工程經理資格管理；信息系統工程監理單位資質管理；信息系統工程監理人員資格管理。88信息系統平安的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性(其中完整性、可用性和保密性為根本平安特性要求)89編制采購方案：對采購做出方案，以確定哪些工程需求可以通過采購產品、效勞或成果。90采購需要解決問題：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢。工作說明書與工程范圍說明書的區別：工作說明書〔SOW〕是對工程所要提供的產品或效勞的表達性的描述，工程范圍說明書則通過明確工程應完成的工作而確定了工程的范圍。工作說明書應相當詳細地規定采購工程，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些工程。工程范圍說明書描述了工程的可交付物和產生這些可交付物所必須進展的工程工作，工程范圍說明書在所有工程干系人之間建立了一個對工程范圍的共識，描述了工程的主要目標。補充合同采購金額不得超過原合同金額的10%。91詢價及招投標：就是從潛在的供給商處獲得工程建議書〔工程方案〕或標書。招標：按照中華人民共和國招投標法，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可分為邀請招標和公開招標。公開招標：指招標人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上發布招標公告，吸引眾多的企業單位參加投標競爭，招標人從中優先選擇中標單位的招標方式。邀請招標：也稱選擇性招標，由招標人根據潛在的供給商的資信和業績，選擇一定數目的法人或其他組織〔一般不少于3家〕，向其發出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標：應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進展；開標地點應為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標：應由業主組織的評標委員會在開標后獨立進展。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為5人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的2/3。決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業主共同商討決定中標人。授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。幾個法律規定的日期：1招標人和中標人應自中標通知書發出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。2在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，投標人可以書面形式發出的招標文件進展必要的澄清或修改。招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。3依法必須進展的招標工程，自招標文件開場發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日。1人力資源可能問題：1選人崗位要求標準不完善。僅從技術能力方面考察和選拔工程經理，而沒有或較少考慮其他管理方面的經歷和能力2兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼3

沒有進入管理角色，定位錯誤，過度注重技術，疏于對工程的管理4

新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控5方案不周、分工不明，權責不清6公司對工程經理的工作缺乏指導和監視7公司和工程經理之間缺乏完善的溝通渠道8身兼開發和管理者兩角色,負載重9缺乏足夠的工程管理能力和經歷，沒轉換成管理者的思維10缺乏團隊領導經歷，事必躬親；缺乏團隊合作精神，沒做好團隊建立工作，未充分發揮團隊的整體績效12對人員的績效評估缺乏有效的考核手段13處理沖突的方式過于簡單14獎勵政策未得到領導同意15管理風格未與切實可行的規章制度相結合，未與領導風格相一致。2人力應對措施：1事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇適宜的人選2對工作進展全面估算，如有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題3上級要與其溝通，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色4上級應加強對其指導和培訓，注意平時對人員的培養和監控5采用鼓勵理論與實際制度相一致6加強團隊建立的活動7形成共同的行為準則8爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作9績效考核10聘請掌握新技能的人員參加工程團隊11做好人員風險分析，制定相應的方案與措施12采用工程管理系統，提高工作效率13根據工程方案進展良好的工程分工，明確工作要求，發揮團隊的集體力量13采用適宜的團隊建立手段，消除團隊成員間的隔膜14加強溝通，管理風格與溝通技巧選擇。3沖突產生的原因：1對稀缺資源的爭搶、進度的優先級的不同以及每個人的不同的工作方式與風格2工程的高壓環境3責任模糊4多個上級的存在5新科技的流行。沖突解決方法：1問題解決：就是雙方一起積極地定義問題、收集問題的信息、開發并且分析解決方案，最好直接選擇一個最適宜的方法來解決問題。它是沖突管理中最有效的一種方法2妥協：就是雙方協商并且尋找一種能夠使矛盾雙方都一些程度的滿意，雙方沒有任何一方完全滿意，是一種都做一些讓步的解決方法3求同存異：就是雙方都關注他們的一致同意的觀點，而防止不同的觀點4撤退：就是把眼前的問題擱起來，等以后再解決5強迫：就是專注于一個人的觀點，而不管另一個人的觀點，最終導致一方贏一方失敗。對待工程中出現的沖突：1運用沖突解決方法正確解決雙方沖突2提高自己的技術能力，行使專家全力說服沖突雙方，獲得雙方信任3對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作4和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任5跟蹤個人和團隊的執行情況，及時反應和協調變更6實行獎勵制度以鼓勵團隊。4新技術風險解決方法：培訓、自制——外購分析、招聘掌握該新技術人員、風險分析與防范。5工程需要的角色：1管理類：工程經理2

工程類：系統分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施專家3行業專家4

輔助類：文檔管理員、秘書。6知識型員工的特點：具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；忠誠度低，流動性強；工作過程難以監控；具有自我價值的強烈渴望;個性突出.方法:溝通,重視，信任承諾支持創新，學習和合作;管人向管事轉變,充分表達個人意愿和價值,側重監管工作進度,質量和結果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內部競爭環境；完善薪酬鼓勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質不斷提高的個人需求，激發知識員工的工作熱情和創造力；職業教育和職業生涯設計相結合，營造實現自我價值的廣闊空間。7工程團隊四個階段：形成震蕩正規和表現。8團隊建立的關鍵：鼓勵理論、影響和能力、提高有效性。9成功團隊特點：1團隊目標明確,成員清楚自己工作對目標的奉獻2團隊的組織構造清晰，崗位明確3有成文或習慣的工作流程和方法,且流程簡明有效4工程經理對團隊成員有明確的考核和評價標準5組織紀律性強6互相信任，善于總結和學習10信息系統團隊建立與開展的建議：1對團隊成員要有耐心、友好及信心2解決問題而不責備人3經常召開會議，注重工程的實現以及長期有效的結果4把工程團隊建立方案放到工程方案中去，讓工程干系人有更多的了解5教育培養團隊成員，提供培訓時機，使團隊成為一個有效的整體6認可個人和團隊的成績7盡早的進展團隊建立，在整個工程生命周期中進展工程團隊建立。11工程干系人需重點關注：客戶、用戶、工程投資人、工程經理、高出管理人員、反對工程的人和施加影響的人。干系人分析：首先要識別工程干系人，然后再分析工程干系人的重要性，接著進展深度分析，最后針對不同工程干系人，特別是重要的工程干系人，給出管理工程干系人關系的建議并予以實施。如何識別并管理干系人：作為工程干系人分析的第一步，要先仔細識別出本工程的全部干系人。工程經理要對工程干系人有一個全面的了解，在心中有張完整的工程干系人構造圖，以后無論是啟動、方案還是執行、問題處理和收尾，都需要系統全局地思考問題，切忌頭痛醫頭腳痛醫腳。在工程干系人識別中，對甲方工程干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出工程干系人之后，還要分析干系人之間的關系和歷史淵源，假設不做這進一步的分析，會在工程過程中遇到不小的麻煩。12.X理論Y理論：認為員工是懶散的、消極的、不愿意為公司付出勞動的，主要表達了專制型管理者對人性中消極成分占主導的根本判斷，如假定“一般人天性好逸惡勞，有可能就逃避工作〞。因此X理論的領導者認為在工作中必須對員工采取強制、懲罰和辭退等手段，強迫員工努力工作，對員工嚴格監視、控制和管理。Y理論：認為員工是積極的，在適當的環境下會努力工作，盡力完成任務就像在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。X型管理要注意：1把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰2明確任務分配和跟蹤任務執行情況3和工程團隊成員增強溝通，增進信任4關注資源符合情況，靈活調整任務分配和工程進度方案，盡量讓資源平衡5注意工程高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突6修改不合理和錯誤的工程進度方案，聽取各方面意見和建議。13處理人際關系技能：1領導、溝通、談判、協商及其他管理技能2授權、鼓勵士氣、指導、勸告及其他處理個人關系有關的技能3團隊建立、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能4績效評定，招聘，留用,勞工關系,安康與平安規定及其他與管理人力資源有關的技能。14五種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力和潛示權力。15馬斯洛五層需求理論：生理、平安、社會交往、尊重和自我實現。16資源負荷：指在特定的時間內所有的進度方案所需要的各種資源數量。假設特定的時間內分配給某項工作的資源超出了工程的可用資源，成為資源超負荷，用資源直方圖來表示及識別。資源超負荷是一種資源沖突的現象，為了消除，工程經理可修改良度表，盡量使資源工程活動的浮動時間得到充分利用，這種方法叫資源平衡。資源平衡是一種延遲工程任務來解決資源沖突的方法，是一種網絡分析法，以資源管理因素為主進展工程進度決策。主要目的更合理地分配使用資源,使其到達最有效利用。17赫茨伯格雙因素理論：一類是保健因素〔相當于馬斯洛理論的生理、平安和社會〕，與工作環境或條件有關的，能防止人民產生不滿意感的一類因素。另一類是鼓勵因素〔相當于馬斯洛理論的自尊和自我實現〕，與員工的工作本身或工作內容有關的能鼓勵人們努力工作。18360度原則：指績效信息的收集可以來自多方面，包括上級領導、同級同事和下級同事。作用：澄清工程成員的角色和職責，定期使工程成員得到積極的反應，發現一些未知和未解決的問題，制定個人的培訓和訓練方案，制定在未來一段時間內的個人目標。19如何建立團隊：1正式或非正式的培訓以增進工程團隊成員的能力、提高團隊整體能力，包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔導培訓等2團隊建立活動，包括專門的活動和個人行為，目的是提高團隊績效。如日常的評審會議中的5分鐘議事日程，為了增進工程成員人際關系的專業的團隊拓展訓練、野外生存訓練以及組織一些娛樂活動3建立清晰的共同的行為準則以減少誤解、提高生產率4通過績效考核以正式的或非正式的方式對成員進展獎勵和表彰5加強溝通，集中辦公。20如何管理團隊：1跟蹤團隊的執行情況，工程管理團隊監控工程的進展，如完成了哪些可交付成果？讓工程成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關系等問題2工程績效評估，在工程實施期間進展績效評估的，從團隊成員處得到建立性的反應，發現一些未知的和未解決的問題3問題清單在管理工程團隊的過程中出現的問題，記錄在問題清單里有助于知道在預定日前責任解決這個問題4營造積極進取團結向上的工作氣氛工程主管為了釀造這種氣氛，需要做這些努力：獎罰清楚公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承當一定的壓力，工程主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都單獨承當〞的典型，工程主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，工程主管需要多關心多照顧工程組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。21銷售人員承當的工作：1與客戶高層繼續溝通，了解客戶對工程實施情況的反映，維護客戶關系，開掘新的工程時機2參加周例會，或至少每周收一次周報以了解工程的進展和問題3參與可能發生變更的前期評審工作4負責或者協助收款。22工程經理：應承當管理者和工程領導者的角色。應具備管理能力和一定的專業技能，包括廣博的知識，如工程管理知識、IT知識、客戶行業知識；具有豐富的工程管理經歷和經歷；良好的領導能力和協調能力；良好的溝通和表達能力。23工程經理績效評估體系：設計：1工程總體成效：時間要求、功能要求、品質要求、費用要求和推廣要求2時間管理績效：實際的把握、時限管理的標準化和工作時間效率3團隊管理成效：角色的到位、群體凝聚力、團隊工作意愿、鼓勵強度4工作關系處理成效：與客戶之間的協調、小組內協調和上下級協調。需明確的：工程經理的工作程序，對工程經理的主要要求以及軟件企業工程經理的職務特征等方面的問題。確定權重及綜合：建立評估體系之后應確定各層次評估指標的權重，并對工程經理的績效進展綜合評價。對于指標權重及指標的量化確實定，可簡單地使用專家判斷法，也可采用定性和定量相結合的層次分析法〔AHP〕.對于指標的綜合，有許多方法，如加權求和法、乘積法及模糊評價法等。24溝通管理可能問題：1內部管理有問題，監管不力2沒有或極少與客戶進展直接溝通3現場管理制度執行不力4總包與分包責任不清5客戶獲取的信息失真，總包推卸責任6客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等7可能監理工作沒到位8缺乏溝通，合作氣氛不夠9沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進展分析10缺乏會議規程，導致會議效率低下，缺乏效果11會議沒有產生記錄12會議沒有引發相應行動13溝通方式單一14沒有沖突管理。25溝通應對措施：1做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求2發揮總包的牽頭和監理的協調作用3對共用資源可用性進展分析，引入資源日歷4進展沖突管理，包括干系人對工程期望之間的沖突、資源沖突等5建立健全工程管理制度并監管其執行6采用工程管理信息系統7及時信息分發，加強溝通，讓客戶了解工程具體情況8注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛9召開高效的會議10分析成員的溝通需求和溝通風格，從而采用相應的溝通方式11除了進展工程例會外，可通過、電子郵件、工程管理軟件、OA軟件等多種方式進展溝通12采用一些溝通模板13多供給商的溝通14周期性溝通15突發事件的協調16正式溝通結果要形成記錄17把握工程溝通的根本原則：溝通內外有別、非正式溝通有利于關系融洽、采用對方能夠承受的溝通風格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙。26溝通和需求獲取：1制定完善的溝通管理方案2和客戶溝通之前學習和工程相關的背景知識3用經歷和技巧引導客戶對需求進展明細化4對超出需求范圍的需求和不合理需求，應有技巧地說服客戶5使用多種方式和客戶溝通。27溝通管理方案的主要內容：1工程干系人溝通需求2對要發布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度3信息接收的個人或組織4傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發布等5溝通頻率，如每周6上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈〔名稱〕7隨工程進展對溝通管理方案更新與細化的方法8通用詞語表。28常用的溝通方式的優缺點或特點：1書面與口頭。書面，優點：清晰，二義性少并可作備忘錄，也可作雙方溝通的證據。缺點：缺乏人性化，如某些用語較為生硬，易使雙方關系出現矛盾。口頭，優點：較為人性化，容易使雙方充分了解和溝通。缺點：易產生問題，如缺乏溝通的有效證據，當一方的理解和另一方不同時，易產生較強的分歧。2對內與對外。對內〔工程團隊內〕講求的是效率和準確度，可以非正式方式出現；對外〔對顧客、媒體和公眾等〕強調的是信息的充分和準確，要求工程經理以正式的方式進展。3正式與非正式。正式〔如報告、情況介紹會等〕的溝通是在工程會議時進展的，非正式〔如備忘錄、即興談話等〕屬于大多數場合的方式。4垂直與水平。垂直方向〔從下到上或從上到下〕特點：溝通信息傳播速度快，準確程度高。水平方向溝通的特點：復雜程度高，往往不受當事人控制。29提高工程例會效率：1事先制定一個例會制度。在工程溝通方案中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。2放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進展溝通3明確會議的目的和期望結果4發布會議通知。要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。5在會議之前將會議資料發送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發送給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可有效節約時間。6可借助視頻會議設備。對于異地參會人員或需要演講的場合，可借用一些必要的視頻設備，可使會議到達更好的效果。7明確會議規則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進展有效控制，并營建一個活潑的會議氣氛。8支持人要事先陳述根本原則，例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音，主持人根據會議議程的規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論。1〕會后要總結，提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間2〕會議要有紀要。假設將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于催促和檢查工作的完成情況。3〕做好會議的后勤保障。很多會議兼有聯絡感情的作用，因此需要選擇一個適宜地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。30溝通管理對組織過程資產影響：1經歷教訓記錄。包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關信息發布的其他各種經歷教訓。記錄下來的經歷教訓可成為本工程和工程實施組織的歷史數據庫的組成局部。2工程記錄。包括函件、備忘錄及工程描述文件。這些信息應盡可能以適當方式有條理地加以保存。工程團隊成員往往也在工程筆記本中保存個人記錄。3工程報告。正式和非正式工程報告將詳細說明工程狀態，包括經歷教訓、問題記錄單、工程收尾報告和其他知識領域的成果。4工程演示介紹。工程團隊正式或非正式地向任何或所有工程干系人提供信息，并要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當。5工程干系人的反應。可以發布從工程干系人收集的有關工程實施的信息，并根據該信息改良或修改工程的未來績效。6工程干系人通知。可就解決的問題、審定的變更和一般工程狀態問題向工程干系人通報。31阻礙有效溝通的因素:1溝通雙方的物理距離2溝通的環境因素3缺乏清晰的溝通渠道4復雜的組織構造5復雜的技術術語6有害的態度32本錢失控的原因：工程建立的實際本錢遠遠超出批準的投資預算，說明出現了本錢失控。1本錢估算工作和本錢預算工作不夠準確細致2許多工程在進展本錢估算和本錢預算及制定工程本錢控制方法上并沒有統一的標準和標準可行3思想認識上存在誤區，認為工程具有創新性，因此自然導致工程實施過程中將有太多變量及變數太大，實際本錢超出預算本錢也在所難免，理所當然。原因：1對工程工程認識缺乏1)對信息系統工程本錢控制的特點認識缺乏，對難度估計缺乏2)工程工程規模不合理，一個大而全的工程往往導致工期很長，技術難度太高，技術人員的投入方面跟不上工程建立的需要，并且建立單位各部門對信息系統工程的承受能力和觀念的轉變跟不上信息系統建立的需要3〕工程工程的設計人員和實施人員缺乏本錢意識，導致工程的設計不滿足本錢控制的要求4〕對工程本錢的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費。2組織制度不健全1〕制度不完善2〕責任不落實。缺乏本錢控制的責任感，在工程各個階段和工作包沒有落實具體的本錢控制人員3〕承建單位工程經理中沒有明確的投資分工，導致對投資控制的領導督察不力。3方法問題1〕缺乏用于工程投資控制所需要的有關報表及數據處理的方法2〕缺乏系統的本錢控制程序和明確的具體要求，在工程進展不同階段對本錢控制任務的要求不明確，在工程進展的整個過程中缺乏連貫性的控制3〕缺乏科學、嚴格、明確且完整的本錢控制方法和工作制度4〕缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用5〕缺乏對方案值與實際值進展動態的比擬分析，并及時提供各種需要的狀態報告及經歷總結。4技術的制約1〕由于進展工程本錢估算發生在工程工程建立的早期階段，對工程相關信息了解不深，工程規劃設計不夠完善，不能滿足本錢估算的需求2〕采用的工程本錢估算方法不恰當，與工程的實際情況不符，或與所得到的工程數據資料不符3〕工程本錢計算的數據不準確或有漏項，從而導致計算本錢偏低4〕設計者未對設計方案進展優化，導致工程設計方案突破工程本錢目標5〕物資或設備價格的上漲，大大超過預期的浮動范圍6〕工程規劃和設計方面的變更引起相關本錢的增加7〕對工程實施中可能遇見的風險估計缺乏，導致實施本錢大量增加。本錢估算的困難：1需求信息的復雜性2開發技術與工具的不斷變化3缺乏類似的工程估算數據可共參考4缺乏專業和富有經歷的人才5信息系統研發人員技術能力的差異6管理層壓力與誤解在對工程本錢估算時，應防止以下錯誤：1〕草率的本錢估算2〕在工程范圍尚未確定時就進展本錢估算3〕過于樂觀或者保守的估算。33本錢應對措施：1使用各種本錢估算方法、工具2資源平衡3本錢與范圍、進度等約束之間的關系4綜合考慮影響本錢的因素：管理水平、技術水平、組織形式5對共用資源的可用性進展分析，引入資源日歷。6本錢控制方法－不可預見費的控制、變更的控制、設計標準的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。34降低管理外地工程的本錢：1委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人2假設材料或效勞在當地獲得可降低本錢應盡量在當地采購3盡量壓縮人員差旅本錢4使用虛擬遠程的溝通手段。35編制本錢估算步驟：1識別并分析工程本錢的構成科目，即工程本錢中所包括的資源或效勞的類目2其次根據已識別的工程本錢構成科目，估算每一本錢科目的本錢大小3最后，分析本錢估算結果，找出各種可以相互替代的本錢，協調各種本錢之間的比例關系。方法：類比估算法〔自上而下估算法〕、確定資源費率、自下而上的本錢估算、工程管理軟件、賣方投標分析、準備金分析、質量本錢。36本錢估算的困難：1需求信息的復雜性2開發技術與工具的不斷變化3缺乏類似的工程估算數據可供參考4缺乏專業和富有經歷的人才5信息系統研發人員技術能力的差異。常見錯誤：1草率的本錢估算2在工程范圍尚未確定時就進展本錢估算3過于樂觀或者保守的估算。37本錢預算的作用：1工程本錢預算是按方案分配工程資源的活動，以保證各項工程工作能夠及時獲得所需要的各種資源2工程本錢預算同時也是一種控制機制。工程本錢預算作為工程各項具體工作的全部本錢定額，是度量工程各項工作在實際實施過程中資源使用數量和效率的標準，工程工作所花費的實際本錢應