文檔素材文檔素材分解企業目標202X-12-2720:35:32|分類：理論修行，培訓|舉報|字號訂閱對于一個企業、一個部門來講，如何從企業的戰略方向著手，把一個企業的目標、年度目標、戰略目標，層層分解落實到各個部門和各個崗位的員工，主要通過四個步驟來完成。企業戰略第一步，現代企業的績效治理或者是目標治理，首先是基于一個企業的戰略，那就首先要明確本公司的戰略。企業崗位績效范圍〔KPA〕一般企業的戰略目標，包含經濟的目標值或者是綜合實力的目標值。要到達這個戰略目標，需要企業人、財、物、產、供、銷、物流、信息等等各個子系統分工協作。這就涉及到了企業的KPA――關鍵績效領域。關鍵績效領域要怎么做才可能到達這個目標，這是第二步。部門KPI第三步是與各個部門的職能結合，從而使得KPI成為部門級的KPI，就是部門級關鍵績效指標。崗位KPI還要把各個崗位的職責結合起來，從而使得部門的KPI成為崗位個人的KPI，即第四步。圖7-1層層分解企業目標分解KPA的方法如何使企業的KPA成為個人的KPI？有兩種典型的分解方法。價值數法價值數分解最核心的技巧就是逐級尋覓影響因素，也就是一級一級從上到下，找下一級的影響因素。這是價值數分解法的最關鍵的幾個字。魚骨圖分解法魚骨圖分解法的精髓仍舊是逐級尋覓影響因素。【案例】有一個中外合資的企業是中國糖業的領頭羊，我們來看看這個企業是如何來完成這四個大的步驟，從企業總的戰略目標分解到KPA，再分解到部門KPI，再到崗位KPI。第一步要明確這個企業的戰略，首先援助這個企業制訂了一個戰略，即通過不斷地加強治理，降低本錢，確保原料供給，增加產品、副產品的價值，加速新產品的開發與生產，提升營銷能力，使公司成為中國糖業綜合實力最強的企業。這個戰略實際上暗合了平衡計分卡的四個維度：加強治理降低本錢講的是財務；確保原料供給是內部流程；增加產品、副產品的價值，加速新產品開發是針對學習與成長；提升營銷能力是針對市場與客戶；最后那句話是總的目標。第一步做完了，即明確了這個公司的戰略。要使公司成為中國糖業綜合實力最強的企業，那么企業的人、財、物、產、供、銷、物流、信息等等各個子系統要分工協作，才可以到達這個戰略目標。要成為中國糖業綜合實力最強的企業，從財務方面來看，至少要做到以下六個方面：第一，年銷售收入的目標要到達；第二，利潤的目標要到達；第三，降低營運的費用；第四，降低制糖的本錢；第五，提高財務結構的合理性；第六，合理的投資回報。假定你的公司要制訂這樣一個KPI的分解圖，肯定要針對你所在的行業和本企業的實際來分解。比方說這個企業，要降低兩個費用，降低制造費用是與這個行業的特點緊密相關的——它是一個典型的勞動密集和資本密集型的產業，尤其是勞動密集性非常突出，而產業之中的企業與企業之間的競爭，依賴于企業之間本錢的管控，所以降價本錢成為這個企業推動戰略目標的一個非常重要的操縱要素。戰略要完成，財務方面至少做到上面那樣，再看下一個維度，即客戶的維度。要提高市場份額成為綜合實力最強的企業，客戶的維度至少要到達三個方面：第一提升產品的市場占有率，第二提升客戶的中意度，第三提升品牌的影響力。剛剛的分析還只是在KPA維度，還要把它落實到部門和崗位的KPI，通過價值數分解法，逐級尋覓影響因素。比方財務這六個指標，按照價值數來分解，財務指標的六個維度叫關鍵價值因素。對于這樣一個企業來講，影響公司制造本錢的主要是三個要素：第一，甘蔗的進廠本錢；第二，糖廠制造本錢；第三，產糖率。找出第一級影響因素后，再往下尋覓影響因素，分析的結果是主要有兩個影響因素：第一，蔗農的扶持本錢；第二，甘蔗運進廠里來的物流本錢。這是分析了第二級因素。第三級制造本錢因素就是，第一，員工的勞動生產力；第二，設備的利用率；第三，倉庫物質的積壓；第四，生產制造的綜合本錢。再來分析產糖率的影響因素，主要是兩個：第一，農物治理的水平，就是派出技術人員對蔗農進行技術指導；第二，車間的治理水平。找出這兩個因素后，每一個要素都逐級地分解，到最后成了每個因素都找到備選的KPI的指標。到此就應該把一個總的戰略目標開始具體分解落實到一個部門級的KPI了。但是這些指標也不可以直接作為我們考核的指標，所以要從備選KPI當中再選出真正可考核的KPI。通過上述案例還可以看出，如果一個企業真正按照這個思路將目標分解到位，在做總的目標分解的時候，肯定要找對本公司各個系統、各個部門都非X悉的人來做，因為這樣的人對當前的經營治理以及將來的規劃了然于胸。選擇考核指標的方法〔一〕部門與崗位的指標考核無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要表達本部門或本崗位的核心職能〔職責〕；抓住價值影響度最大的關鍵因素；表達考核評價的有效性與方便性。將目標分解到部門和崗位后，績效考核的側重點是如何落實。1.部門的考核部門的考核一般是依據總的戰略來考核幾級指標、也就是財務類指標、客戶類指標、內部流程和學習成長的指標，這是部門直接分解法。員工績效考核維度選擇〔一〕崗位的考核對于崗位的考核，國有企業和事業單位采取的是“德、能、勤、績、年〞，或者“德、能、勤、績、學〞的考核模式。而在市場化的企業實體中，一般采納三個維度，即業績、能力、態度。1.業績對于這三個指標企業界大多數采取的策略是以業績為導向，這就意味著業績指標的權重最大。但是在不同行業和企業中，業績指標所占的比重各不相同。No①評價工程②詳細治理目標③權④評價尺度

重54321I成果指標治理銷售額治理30200萬元以上185萬元以上179萬元以上155萬元以上140萬元以下債權回轉治理1520日25日30日35日40日n戰略產品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下m有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下IV構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客治理活動106次以上5次4次3次3次以下治理部門〕No①評價工程②詳細治理目標③權重④評價尺度54321I制度化治理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定治理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前n員工中意度員工中意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%m人才培養及確保GB、BB培養支援10GB:10人，BB:2人GB:9人，BB:1人GB:8人，BB:0人GB:7人，BB:0人GB:6人，BB:0人人員確保10協助培養ERP專家6人，培養人力資源專家1人協助培養ERP專豕5人，培養人力資源專家1人協助培養ERP專豕4人，培養人力資源專家1人協助培養ERP專家3人，培養人力資源專家0人協助培養ERP專家2人，培養人力資源專家0人V費用治理人工費10194216237259280其他治理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%V漢語培訓40人以上1040人以上30人上20人以上10人以上5人以上VI課程開發103個2個1個0個圖8-1業績指標評分標準示范表能力能力指標包含溝通能力、創新能力、團隊協調的能力。評價工程定義著眼點職務知識為圓滿執行所擔任的職務，具備必①是否具備圓滿執行擔任職務所必需的專業知識？

需的專業知識和一般性知識的程度。是否掌握并靈敏運用與擔任業務有關的法規、業務manual、處理程序等？是否掌握與執行業務所必要的有關情報或周邊知識并靈敏運用？解決課題能力理解/分析力迅速精確地掌握與業務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為根底，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業務指示或方向？是否正確地掌握部門或上司的方針，并精確地反映到業務履行當中？認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性？推斷力依據對問題或狀況的正確認識，能夠總結出符合現實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案？對突發或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的推斷？企劃力設定目標還有為了有效地促進戰略、具體執行程序、達成方法等，進行系統地方案、方案的能力。是否具備在開展業務中，探討各種對策、預測結果,從而系統地提出達成目標的方法、程序及手段之能力？活用所搜集的情報，能否提出解決問題的具體方案？業務促進力迅速決定目標達成可行性方向，使用最正確方法，在規定期限內達成目標的能力。能否樹立徹底的解決方案和日程方案在規定期限內完成目標？在困難的情況下，是否也完成了所給予的目標？表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人;與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方法正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人能否從外部或其他部門獲得適當的協助，有效地處理業務？圖8-2能力指標評分標準舉例3態度態度指標評分標準舉例評價工程著眼點?Passion〔熱情意識〕對全部工作擁有強烈的熱心、主動執行和意志和態度。是否以肯定的思想為根底，充實地投入到業務履行當中？懷有多少熱情投入業務？?Safety〔平安/遵寸紀律意識〕優先考慮公司的紀律和平安的態度是否一向遵守公司的全部規定？〔遵守保安/上下班/時間等〕在工作園地是否依據平安方針行事？〔遵守平安帽的佩戴/禁煙/程序及順序等〕?Teamwork〔共同體意識〕為了部門和組織，協作的意志和態度不只作自己的業務，是否能和同事、上司一起相互援助執行業務？公司業務是否優先于自己的工作去履行？?CustomerMind〔顧客精神〕業務方案和履行上一向站在對方〔顧客〕的立場思考并行動的態度在作業務方案及履行時考慮對方立場的程度？為了滿足內外顧客作了多少努力？?Conduct〔道德/倫理意識〕道德品行要端正的意志和態度是否嚴格遵守工作時間？在工作時間里是否熱衷于工作？是否有隱瞞或歪曲事實行為？圖8-3態度指標評分標準舉例指標設計要點無論是部門的考核，還是崗位的考核、個人的考核，在指標設定的過程當中都要注意到三個問題。第一個問題，設定的這個指標是不是表達了核心的部門職能，或者是核心的崗位職責；第二個問題，抓住價值影響度最大的關鍵因素；第三個問題，表達考核評價的有效性與方便性。【案例】否決性考核指標制造型企業一般都有一個設備叫壓力鍋爐容器，對于壓力鍋爐容器的治理或者使用，部門有一個考核指標就是強檢合格率。就是說強制性檢查必需要合格，因為這個常常是由政府來檢查的。其它還有電梯，也是由政府來強制檢查的，而且是必須合格的。下面這個考核指標制定的是否合理？“每1%檢查不合格就扣兩分，并以此類推。〞試想一下這個考核指標的問題在哪里？這個指標考核的是質量，其實這個指標根本就沒有必要拿來考核。因為現在的《平安生產法》規定的非常嚴格，一旦出了平安事故老板都是要負刑事責任。所以這個指標不是簡單的扣分問題，也不是扣分的多少問題，而應該是把這個考核指標作為一個否決性考核指標。這個指標必須到達，否則一票否決。【案例】否決性考核指標企業的綜合職能部門，比方說辦公室、人力資源部、財務部等等，這些職能部門需要不需要考核平安指標？比方某企業財務處，有位張女士工作非常勤勉，經常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她沒有把三角電源插座插緊，插座漸漸變熱導致短路，“嘣〞一聲引起了爆炸。電腦毀于一旦，盡管爆炸的電腦價值不大，但電腦內的財務數據非常重要。發生了這樣的事情，該怎么考核呢？等到月考核的時候〔公司是每個月考核一次，有月獎〕，老總就說：張處，你們怎么搞的，這個月發生這么大的事，扣完20分。一扣整個部門就沒有獎金了。但是張處有自己的理由，她說：按照公司的績效考核制度，我們部門是沒有平安指標的啊？絕大多數企業都是這樣的，人力資源部和財務部沒有平安考核指標，因為平安事故十年都不會發生一次。企業要是對這些部門制定了平安考核指標，那這些部門幾乎每個月都能達標，其結果就稀釋了百分制。那就沒有方法考核了嗎？不是，一個比擬有效的考核方法就是采納扣分法。所以任何一個部門和崗位，應該有一些指標是否決性的，一旦出現不合格是要扣分的，盡管不會納入到100分當中，但是要讓每個人都了解，出現這樣的不合格項，肯定是要扣分或者否決的。這也就是前面所講的價值影響度。考核指標的SMART原則

重點提示上KPI拒標制定的SMART原則SPE-DiTic;明療的“具俗的M&asurab1&;可筒量的*瘤標準的遼?叩”:梢桶瑕目標得到-濟方認可的R&a1istic;現實的*可實現的Timebound：腐吋限的〔一〕業績考核的指標一般考核的指標有五類要素：數量要素一般數量要素包含這些指標：產量、銷量、市場份額、收入、設備平安事故、員工流失率等。質量要素一般質量要素包含以下指標：優質品率、過失率、廢品率、精確度等。本錢/效益/費用要素一般來說，本錢/效益/費用要素常常包含以下指標：單位本錢、利潤、投資回報率Roi〕、經濟增加值、采購本錢、庫存周轉率等。時間/效益要素常用的時間/效率要素指標有：響應時間、修復時間、勞動生產率、報表時間等。外部反應要素常用的外部反應要素指標有：中意度、投訴次數、評比排名、財務分析水公平。有的指標既可以從正面，也可以從反面來定義。比方說中意度，客戶的中意度是正面，客戶投訴率是反面。那么如果要考核一個業務人員，應該是用客戶中意度這個指標考核好還是客戶投訴率指標更好？考核中意度一般是發問卷，或者是E—mail，或者打去詢問，而一般的客戶都會說“好〃。而如果反過來考核投訴率，或者是不必要的延長效勞時間，這個反而更能反映事實情況，因而更精確。防止評價的平均化很多的經理人在給下屬做評價的時候，都會遇到一個使他們困惑的問題，就是怎么樣來提升評價的區分度，也就是績效考核的平均化問題。1?考核評價平均化的原因標類別不合理；標權重不合理；標數量不合理；分標準不合理；價人員不合理；中趨勢的影響。【案例】我們可以通過技術處理，來防止考核評價平均化。比方說，一個考核指標有五種評價，即可以通過1、2、3、4、5打分的方法來做出評價。對于打分，有兩種記分的方法；第一種，只能選擇5個數字當中的某一個整數，不能打小數點，這種計分方法叫離散型方法；第二種記分的方法，是不但可以選擇其中的某一個整數，還可以打小數點，比方說1.7、2.4、3.8、4.1，都可以，這種計分方法叫連續型方法。請問，為了拉開評價的差距，是離散型的方法好呢，還是連續型的方法好？當然肯定是離散型的方法好。因為如果可以用連續型方法的時候，大多數經理人都會去打小數點，其結果總是拉不開評價的差距，導致了考核評價平均化。所以我們建議使用離散型方法來評價或打分。2.用結構化的方法躲避平均化理確定評分標準與評分差距；程合理化；分只作為相對值。防止評價的主觀偏誤1.防止對員工評價的主觀偏頗人之大的胸懷；免心理的誤區；核標準明晰化；以事實為根底；善員工的申訴機制。績效溝通在進行目標跟進的時候，要經常與員工進行績效溝通，溝通的方法也有很多。持以事實——績效記錄為依據用“X治〃技巧通常拿X治來做比方，比方說跟一個人溝通，開始肯定要充分地肯定他、表揚他，指出哪些地方他做得很好，對他要有一個欣賞和認同，這是X治的第一塊面包；等到要去批判他或者是提建議的局部，就放到中間來講，就是X治中間的那塊肉，而在最后要再一次地肯定他、激發他、鼓舞他，這就是X治的另一塊面包。X治的面包和肉切記不要放反了，否則就適得其反了。用“合一架構〃，不用“但是〃比“X治〃技巧更重要的一個技巧叫"合一架構〃，即在溝通當中，切記不要用明顯的轉折詞，比方“但是〃。向公平的溝通：多聽少說N于未來績效的提升，指出改良方向【案例】有一個楊經理是技術部的，績效考核結果出來后，他跟一個姓李的工程師去溝通。李工程師是很有特點的一個人，工作上有創意，也有熱情，能力也不錯，不過他一向就比擬自我，與人溝通較少，團隊精神也比擬差。有兩次遭到顧客的投訴，而他竟然自我感覺還蠻好的，從來不覺得自己有什么問題，尤其是對自己能力的評價超過客觀。以往的經驗說明跟他溝通比擬困難，因為他這個人對批判相當敏感。今年他的考核等級是B,中等，當初提出的他的協調能力提升，也沒有什么改變，而他竟然還不時提到公司對他的培訓和重視不夠。來看看楊經理是怎么來跟他溝通的。楊經理開始就跟他應酬一陣，然后就提出李工“X治〃的第一塊面包了，說“202X年的時候你做了大量的工作，很多工程做得不錯。〞這就是充分地肯定他了。然后又講，“李工，你看，去年有兩次人家投訴你，整個部門整個公司，遭到投訴的人很少，所以綜合各方面的考慮，我們給你打的等級是B°〃沒想到，李工馬上就講："這什么話，今年還給我評B,我做了那么多的工作，不要說A+,至少也是A,怎么還是給我一個B呢？這個評價不客觀。〃楊經理開始解釋：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投訴啊，影響多不好，也影響本部門的整個評價，再者說了，這個評價也不是我一個人的看法，這是大家的看法。〃沒想到李工又說：“大家的看法，你告訴我，是張三的看法？是李四的看法？還是趙六的看法？〃楊經理怎么敢去說：“這個事情怎么能告訴你呢？〃“既然你不能說，我早就了解你這個人歷來對我就有偏見，就是想打壓我。〃于是兩方的分歧就開始加劇。楊經理又說：“你不要這么自我嘛，每次跟你溝通都這么困難。〃“我自我，還是你自我？〃兩個人就越吵越厲害，最后楊經理不耐煩了，說：“我今天事情也比擬多，你先簽個字吧，我們找個時間再溝通。〃李工說：“你給我打個B,你還讓我簽字，你想得美。〃于是