一文講透品牌定位！品牌是產(chǎn)品或服務(wù)在顧客頭腦中占據(jù)的位置，品牌定位就是找到這個位置并占據(jù)。能夠在顧客頭腦中占據(jù)位置的品牌，在商業(yè)競爭中有巨大的好處。我們以餐飲行業(yè)舉例，正常情況下餐飲行業(yè)的房租成本要占到總成本的25%到30%，但是海底撈的房租成本是4%，太二酸菜魚的房租成本是11%。根本原因是這些品牌在顧客頭腦中占據(jù)了一個位置，海底撈占據(jù)了火鍋這個位置，太二占據(jù)了酸菜魚這個位置。當顧客想到要吃火鍋或者酸菜魚的時候，就會主動去找海底撈和太二。那么當海底撈和太二開在哪里，哪里就會有顧客找過去。商圈為了這些顧客，就會給海底撈和太二房租減免。換個角度看，商圈經(jīng)營者的盈利邏輯，就是把海底撈、星巴克、太二、肯德基這些自帶流量的品牌招進來，如此就有了流量保證，然后再向其他品牌收費。品牌是入駐的客人，商圈是招商的店家。對海底撈這些品牌來說，是客大欺店，對其他品牌來說，是店大欺客。線下如此，線上也如此。能自帶流量的線上品牌——如華為手機、蘋果手機、特斯拉、雅詩蘭黛等等——電商平臺會主動補貼，目的就是為了讓顧客下載自己到手機上。不能自帶流量的品牌，平臺就會不斷提高流量費。線上的流量費，就是線下的房租費。電商平臺的大數(shù)據(jù)、人工智能和年薪百萬的工程師，大部分工作就是算計這些不能自帶流量的品牌。對電商平臺來說，最佳效果就是讓他們賺不到錢（利潤都要轉(zhuǎn)化為流量費用），但是又餓不死。品牌的關(guān)鍵核心就是在顧客頭腦中占據(jù)一個位置，品牌定位就是找到這個位置。找到這個位置的第一步，就是建立外部思維。外部思維看起來很簡單，就是從外部顧客的角度看待自己的品牌。但是外部思維又很難，想想你跟家人、同事、顧客溝通的時候，有多少時候能站在對方角度上去？教育孩子的第一步，是能夠像孩子那樣去思考，而不是要求孩子像你這樣來思考，請問多少人能做到？農(nóng)夫山泉在2021年遭遇了輿論危機，起因是宣傳自己的氣泡水產(chǎn)品原料來自日本福島。對，就是那個傾倒核廢水到大海里的福島。從企業(yè)內(nèi)部看，品牌想蹭一下日本產(chǎn)品的熱度，完全沒有看到外部顧客的認知狀態(tài)。這就是內(nèi)部思維。其實在2020年農(nóng)夫山泉上市的時候，我們就認為她已經(jīng)失去了顧客思維，如果上市只是為了錢，那就意味著更大的危機。理由是農(nóng)夫山泉居然推出了一款叫“炭仌”的產(chǎn)品。首先絕大多數(shù)人不認識第二個字，其次這個品牌名很容易跟“炭疽”聯(lián)想到一起，而后者是一種烈性傳染病毒。在企業(yè)內(nèi)部，他們都認知這個名字，于是以為外部顧客也會認知，這就是內(nèi)部思維。再例如東鵬瓷磚這個品牌，宣傳自己是健康磚家。是的，你沒看錯，是“磚家”不是“專家”。因為覺得自己是做瓷磚的，又是行業(yè)專家，于是自稱健康磚家。東鵬瓷磚沒有意識到“磚家”在外部顧客那里是一個貶義詞。正確的做法可以參考農(nóng)夫山泉、王老吉和云南白藥。農(nóng)夫山泉完美地調(diào)動了這個認知——天然水比純凈水更健康。它在媒體和廣告中都宣稱純凈水太過純凈，不能補充必要的礦物質(zhì)，對成長期的青少年尤其不利。雖然大多數(shù)的礦物質(zhì)是通過食物攝取的，但是顧客頭腦中有這樣的認知。農(nóng)夫山泉沒有創(chuàng)造一個新的東西，而是調(diào)動了顧客頭腦中本來就存在的東西。王老吉定位預(yù)防上火的飲料，在廣東地區(qū)的川菜湘菜渠道鋪貨。這些菜系偏辣，食客對上火有焦慮，而預(yù)防上火是顧客一聽就懂的概念。同樣的價錢，可樂不能預(yù)防上火，涼茶可以，當然要選擇涼茶了。云南白藥在推出創(chuàng)可貼的時候，國外品牌已經(jīng)處于壟斷地位了。云南白藥創(chuàng)可貼找到了一個定位：含止血藥的創(chuàng)可貼。宣稱有藥好得更快些。這也是顧客一聽就懂的概念。沿著外部思維，我們繼續(xù)前進。口感的一半是心感。大多數(shù)時候，顧客購買的是感覺，而非產(chǎn)品本身。這是對外部思維的更深一層的理解。穿著露露檸檬的超級女孩們，不見得每個人都是瑜伽專家。把王老吉當飲料喝的人，不見得都是為了預(yù)防上火。購買SUV的主力人群，也不是個個都會在周末去山地越野。穿著耐克的人，也不是全都真的喜歡運動。他們只是在消費那個感覺，而不是真的要做那樣的事。有人喝不慣茅臺，也有人喝不慣江小白。但是喝不慣茅臺的人會說是自己還不適應(yīng)醬酒的口感，喝不慣江小白的人會說是江小白不好喝。100塊錢一支的口紅，顧客如果使用之后嘴唇起皮會說是口紅不好，1000塊錢的口紅，她們很可能會懷疑是自己的嘴唇不好。百事可樂歷史上曾做過盲測實驗，并且通過大范圍的廣告告訴顧客百事可樂更好喝，提升了不少銷量。皇冠可樂也做過盲測實驗，實驗結(jié)果也是皇冠可樂比可口可樂更好喝，但是并沒有對銷量提升起到作用。區(qū)別只在于，百事可樂把盲測結(jié)果轉(zhuǎn)化為了認知，通過廣告告訴顧客。而皇冠可樂沒有。元氣森林一開始定義自己為果味蘇打水，后來定義自己為無糖氣泡水。雖然都是同一種東西，但是果味蘇打水賣5塊錢一瓶就有點貴，因為蘇打水就是兩三塊錢一瓶。果味的蘇打水還是蘇打水。但是無糖氣泡水5塊錢一瓶就很便宜，因為氣泡水通常賣到20多塊錢一瓶。無糖氣泡水和無糖可樂也是一種東西，可樂也可以做成透明的，氣泡水也可以變棕色。但是透明的可樂感覺就是不像可樂，棕色的氣泡水感覺也不像氣泡水。另外無糖可樂看起來不如無糖氣泡水更可信，因為可樂在認知中就是含糖的。無糖可樂就像是方形的車輪、圓形的手機一樣不可信。為什么我們認為王老吉啤酒、霸王涼茶、茅臺啤酒這種品牌必然失敗，因為王老吉在外部認知中就是涼茶，霸王就是防脫洗發(fā)水，茅臺就是醬香白酒。王老吉啤酒在外部認知中沒有機會，其他品牌也一樣。沿著外部思維，我們再次前進。顧客以品類思考。火鍋是品類，海底撈是品牌。涼茶是品類，王老吉是品牌。天然水是品類，農(nóng)夫山泉是品牌。經(jīng)濟型SUV是品類，哈弗汽車是品牌。智能手機是品類，iPhone是品牌。顧客首先意識到的是一個需求，然后會在頭腦中搜索解決方案。這個解決方案在現(xiàn)實世界體現(xiàn)為一個品類，這個品類通常由一個詞語命名，品牌的成功就是占據(jù)這個詞，成為這個品類的代表。例如顧客餓了，這是需求。然后在頭腦中搜索解決方案，想到了火鍋、川菜、湘菜、酸菜魚、烤魚、漢堡等等，這些解決方案就是品類。占據(jù)了火鍋這個品類的海底撈、占據(jù)了酸菜魚這個品類的太二、占據(jù)了漢堡這個品類的肯德基就會成為顧客的首選。這就是品牌的終極成功。品牌的成功就是占據(jù)一個品類，也可以說品牌的成功是占據(jù)一個詞。因為品類通常就是一個詞語形成的概念。例如哈弗汽車就是占據(jù)了經(jīng)濟型SUV這個品類。2011年長城汽車凈利潤34億，是比亞迪、吉利、江淮、奇瑞四家企業(yè)利潤的總和。2013年哈弗汽車市場保有量超過百萬大關(guān)，凈利潤高達14.5%，超越法拉利成為凈利率全球第一車企。在此之前，哈弗汽車的母公司長城汽車是排名倒數(shù)第二的國產(chǎn)汽車品牌。模仿海底撈的火鍋品牌，都在講服務(wù)。當海底撈開到它們的城市的時候，它們的生意就被搶走了。顧客會覺得海底撈是服務(wù)最好的那個火鍋品牌，為什么還要到你這里來呢？正確的辦法是開創(chuàng)一個新的品類，例如巴奴。巴奴開創(chuàng)了毛肚火鍋這個新品類，在外部顧客認知中就是不同于海底撈的另一個品牌。我們總是講創(chuàng)新，但是如果創(chuàng)新是在既有的品類里——例如在餐飲服務(wù)上創(chuàng)新——那就是在給海底撈開創(chuàng)顧客。而開創(chuàng)了新品類的巴奴火鍋，則在毛肚、鴨腸等產(chǎn)品上創(chuàng)新，這種創(chuàng)新就是可持續(xù)的。另一個典型案例是老板大吸力油煙機。在老板電器開創(chuàng)新品類之前，吸油煙機的品牌有海爾、美的、方太、櫻花等等，品牌訴求都是免費更換過濾網(wǎng)或者十年**等，同質(zhì)化很嚴重。老板電器洞察到中式廚房油煙大，顧客需要吸力大的油煙機，于是開創(chuàng)了大吸力油煙機這個新品類。老板電器的創(chuàng)新就全部聚焦在大吸力技術(shù)上，不斷更新迭代，建立品牌護城河。競爭思維是外部思維的延續(xù)。如果我們深入外部顧客的頭腦，會發(fā)現(xiàn)競爭在認知中依然存在。顧客認為海底撈是火鍋的代表品牌之后，其他品牌就很難在這個品類上有所作為了。具備競爭思維的品牌會去開創(chuàng)潮汕火鍋、海鮮火鍋、養(yǎng)生火鍋、羊肉火鍋等品類。需要特別強調(diào)的是，我們在品牌定位中說到的競爭，是認知中的競爭，我們說到的認知，是競爭中的認知。離開認知談競爭，或離開競爭談?wù)J知，都是偏頗的。我們從哈弗汽車的一個著名的失敗案例開始說起，哈弗汽車當然是極其成功的品牌。但是也在競爭思維上犯了錯，這個錯誤的代價是10億級別的。哈弗汽車在經(jīng)濟型SUV上的巨大成功，讓它燃起了進軍中高端SUV市場的沖動。從企業(yè)內(nèi)部看，既然哈弗能在中低端SUV品類上打敗合資品牌和外資品牌，那么在中髙端SUV品類上也可以。于是哈弗汽車推出了哈弗H8，售價在20~25萬之間。為了一舉成功，哈弗H8的配置是按照30萬的價位設(shè)計的。但是顧客不認。因為哈弗品牌已經(jīng)跟經(jīng)濟型SUV這個品類緊緊綁定了，一款25萬的哈弗汽車感覺就是不如同價位的斯巴魯或本田。在中髙端SUV這個品類，哈弗汽車遇到了強勢的競爭對手。另一個著名的失敗案例是非常可樂。在可口可樂和百事可樂沒有下沉到三線市場的時候，非常可樂依靠母公司哇哈哈的渠道優(yōu)勢年銷量達到70億。但是隨著可口可樂和百事可樂的渠道下沉，非常可樂就賣不下去了。因為顧客覺得非常可樂是一個模仿品牌，可口可樂和百事可樂才是正宗貨。正確的辦法是嶗山可樂。嶗山可樂在產(chǎn)品中添加了中成藥成分和嶗山水，事實上開創(chuàng)了真正的中式可樂。那么在外部顧客看來，嶗山可樂就不是可口可樂的模仿者，而是一個新的品類。更加正確的做法是王老吉。事實上，涼茶和可樂在產(chǎn)品層面沒有太大的差別。如果說嶗山可樂是添加了很多中成藥的可樂，那么王老吉就是添加了夏枯草的可樂。但是王老吉沒有把自己定義為中式可樂，而是定義為涼茶。開辟了一個新的品類，這很關(guān)鍵。一個不為人知的事實是，王老吉的母公司加多寶集團為了做好涼茶，關(guān)停了旗下的綠茶和紅茶品牌。加多寶集團認為，綠茶和紅茶都有強勢的競爭品牌，自己很難在別人的品類上沖出來。涼茶則不同，這是王老吉開創(chuàng)的一個新的品類。因為商標租賃問題，王老吉品牌離開了加多寶集團，回到了廣州藥業(yè)集團。廣藥集團推出了王老吉啤酒、王老吉可樂、王老吉無糖涼茶、王老吉新茶飲店、王老吉白酒等等產(chǎn)品。我們認為這些新產(chǎn)品都會消失，甚至是在稀釋王老吉的品牌價值。用一個品牌推出多個品類的產(chǎn)品，是品牌延伸行為，從長期看是不利的。我們更加看好專家品牌。例如阿里巴巴用天貓、淘寶、菜鳥、飛豬等專家品牌推出新品類，通用汽車用凱迪拉克、通用、雪佛蘭和寶駿推出不同檔次的汽車，寶潔用飄柔、海飛絲、潘婷代表不同定位的洗發(fā)水品牌。品牌延伸現(xiàn)象總是出現(xiàn)，是因為品牌延伸有短期效果。大多數(shù)決策者常常追求短期效應(yīng)，對長期后果選擇性無視。長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。五糧液就是因為無節(jié)制的品牌延伸，導(dǎo)致品牌價值被稀釋，最終把白酒頭部位置讓給了茅臺。從1995年五糧液被授予“中國酒業(yè)大王”，到2013年讓出頭把交椅，這20年是五糧液的輝煌時期。2003年，五糧液的年銷售收入63.3億元，貴州茅臺只有24億元。53瓶飛天茅臺的單瓶價格在200元左右，比五糧液便宜幾十元。這20年也是五糧液埋下隱患的時期，大量開發(fā)OEM產(chǎn)品，廉價的子孫品牌開始泛濫，如五糧春、金六福、五糧醇、熊貓酒等。這些中低價酒雖然有助于提高營收，但卻損害了五糧液作為高端酒的品牌力。五糧液的子品牌有100多個，品項超過300多個。連幾塊錢的塑料桶裝白酒都可以貼牌五糧液。當幾塊錢的散裝白酒都有五糧液的品牌背書，那么幾百塊錢的五糧液看起來也不那么值錢了。長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。在專家品牌占據(jù)一個品類之后，還要繼續(xù)做的是做大這個品類。例如可口可樂對可樂這個品類的推動，是保證可口可樂這個品牌能夠繼續(xù)存在的前提。王老吉和加多寶的涼茶頭部品牌爭奪，導(dǎo)致沒人關(guān)心涼茶這個品類的繁榮，最終的結(jié)果是雙輸。衡水老白干是老白干品類的頭部品牌，但是衡水老白干的潛在危機是老白干這個品類不夠繁榮。品類的繁榮需要眾多品牌的加入才行。如果老白干這個品類萎縮了，衡水老白干的損失最大。正確的做法是學(xué)習(xí)東阿阿膠，東阿阿膠不斷提價，吸引眾多品牌加入阿膠這個品類中來。品類繁榮之后，頭部品牌最受益。因為對東阿阿膠來說，競爭對手不只是其他阿膠品牌，也是冬蟲夏草海參鹿茸這些滋補品。東阿阿膠不僅要給顧客一個買東阿阿膠不買其他阿膠品牌的理由，也要給顧客一個買阿膠不買其他滋補品的理由。外部思維和競爭思維結(jié)合起來，就是定位思維。如果我們把競爭這個圓撤掉，定位思維就是外部思維。如果我們把心智這個圓撤掉，就是外部思維。需要特別強調(diào)的是，定位思維模型是存在于認知之中，而非事實中。例如格力在事實上可能不是最好的空調(diào)，但是在認知中是。例如微信在事實上也不是即時通信軟件的發(fā)明者，但是認知中是。這也是定位理論備受爭議的一個觀點——認知大于事實——的來源。我們認為，正確的品牌定位是調(diào)動認知中的勢能，并把這個勢能轉(zhuǎn)化為真實的市場格局。例如特斯拉在進入中國之前，在認知中已經(jīng)占據(jù)了智能汽車品類的頭部品牌的位置。雖然事實上它不是最好的智能汽車，但是顧客并不知道。所以即使賣得很貴，也有銷量。定位思維跟《基業(yè)長青》中提出的3C戰(zhàn)略模型很像，我們還是要繼續(xù)強調(diào)：二者的不同之處在于定位思維模型是存在于認知中，3C戰(zhàn)略模型存在于現(xiàn)實中。一切都源于外部思維。經(jīng)常有人問我，如何獲得真正的外部思維。從根本上說，外部思維的極致就是得道、成佛和成為圣人，儒家說的“圣人恒無心，以百姓心為心”就是說治理天下的圣人不能有小我的心，而要以天下人的意愿為自己的意愿。道家說的“常無欲以觀其妙”，就是指放下自我的欲望，去觀察事件的真相。佛家說得更徹底些，”應(yīng)無所住而生其心”，是說自我的意愿不要執(zhí)著在某個具體的事物上，貪婪嗔恨癡戀傲慢懷疑等欲望都要放下。外部思維難以做到，但是也有一些世俗的方法。一個是觀察其他行業(yè)，因為你在看別人的時候，是天然的顧客思維。然后再帶著這個外部的顧客思維看自己。一個是到一線市場中去尋找有效戰(zhàn)術(shù)。我們稱之為戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)。自下而上的箭頭，意思是從一線市場中尋找有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級為戰(zhàn)略。自上而下的箭頭，意思是把這個有效戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到企業(yè)運營的方方面面。大炮、坦克、弩、火車在戰(zhàn)爭中都是從有效戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略，淘寶、微信、抖音等傳播工具也都在商戰(zhàn)中從有效戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略。拿破侖的時代，大炮只是配合步兵和騎兵的戰(zhàn)術(shù)之一。常見的打仗方式是用大炮轟炸，然后步兵和騎兵上陣拼殺。但是拿破侖把大炮這個有效戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略，集中、大量、快速地在前線使用。常常是一通大炮轟炸之后，戰(zhàn)斗就結(jié)束了。坦克是英國人發(fā)明的，法國的坦克數(shù)量和質(zhì)量都優(yōu)于德軍。但是只有在德軍那里坦克戰(zhàn)是當作戰(zhàn)略工具使用的。坦克在德軍是集中、快速使用，步兵裝上卡車跟隨坦克。法軍是把坦克當作戰(zhàn)術(shù)使用，被分散給各個步兵營里。在局部戰(zhàn)場上，常常出現(xiàn)幾十輛德軍坦克圍攻三五個法軍坦克的局面，德軍優(yōu)勢明顯。弩相比弓箭的好處是不需要大量訓(xùn)練，對體力的要求也不高。但是弩在秦國之外的其他國家，只是戰(zhàn)術(shù)補充，主要武器還是弓箭。只有秦國意識到了弩的價值，并大量配備到軍隊中。對于微信、抖音這些新媒體工具，大多數(shù)品牌的態(tài)度就像法軍對待坦克的態(tài)度。只是當作戰(zhàn)術(shù)補充，招聘三五個人就覺得夠用了。完美日記是新一代的國貨彩妝品牌，她對自己的定位是：中國最早的在所有主要社交平臺上大規(guī)模使用KOL的美容平臺之一。在招股書中稱公司與包括李佳琦、薇婭在內(nèi)的近15000個不同知名度的KOL有合作，其中800多個擁有超過100萬的關(guān)注者。截止2020年11月20日，B站上與完美日記相關(guān)的視頻多達12328條。這一數(shù)量不僅是另一新興國產(chǎn)美妝品牌花西子的6倍、橘朵的1.5倍，也在雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌之上。別人開線下店是為了賣貨，完美日記開線下店是為了加顧客微信。線下店只是她的體驗店、品牌展示店，而不是主要的賣貨渠道。把自媒體當戰(zhàn)術(shù)的品牌，線下店賣貨，線上店做形象。把自媒體當戰(zhàn)略的品牌，線下店是形象，線上店才是重點。“更適合中國寶寶體質(zhì)”是飛鶴奶粉在一線市場發(fā)現(xiàn)的有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級為戰(zhàn)略。飛鶴奶粉一年要在線下做30萬場推介會，向顧客介紹飛鶴奶粉為何更適合中國寶寶。這個有效戰(zhàn)術(shù)貝因美也發(fā)現(xiàn)過，但是沒有升級為戰(zhàn)略。貝因美只是把“國際品質(zhì)華人配方”當作購買理由之一，印在包裝的頂部和底部。飛鶴奶粉是把這句話放在腰部最明顯的位置。戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略的商業(yè)哲學(xué)認為，戰(zhàn)略是以有效戰(zhàn)術(shù)的形式存在于一線市場，決策者的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)它并推廣它。其實這也是**思想的一部分，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略就是從群眾中來，戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)是到群眾中去。品牌定位要考慮到外部顧客的認知，和認知中的競爭環(huán)境，也要到外部世界中尋找有效戰(zhàn)術(shù)。但是僅僅如此還是不夠，例如香飄飄考慮到了顧客的認知，也及時地強調(diào)了自己的優(yōu)勢地位，但還是消失了。因為在定位思維之后，我們還要繼續(xù)前進。趨勢思維。這也是我們不看好涼白開這個品牌的原因。飲用水的趨勢是從純凈水（比自來水干凈）到礦物質(zhì)水（在純凈水中添加礦物質(zhì)）到天然水（天然含有礦物質(zhì)）再到礦泉水（含有深層礦泉的礦物質(zhì)）。一代比一代升級。涼白開則是回到了自來水那個階段，在顧客認知中涼白開就是燒開了的自來水。現(xiàn)階段的涼白開只是依靠母公司今麥郎的渠道優(yōu)勢，如果怡寶或農(nóng)夫山泉渠道下沉，涼白開的日子會很難過。趨勢是最大的能量。新茶飲代表品牌喜茶和奈雪，跟杯裝奶茶香飄飄相比，其實都是做奶茶生意。香飄飄是把街頭奶茶升級為杯裝，喜茶和奈雪則是把街頭奶茶的原料升級為新鮮奶、原葉浸出茶和新鮮水果。引領(lǐng)趨勢的奈雪在2021年6月上市，遲一步上市的喜茶估值達到600億。被視為唯二能成為下一個星巴克的品牌。錯失趨勢的香飄飄在2021年虧損8000萬，2019年上半年僅僅盈利2萬塊。又再次實現(xiàn)從2萬到一億的利潤增長。到2020年上半年虧損近1億元。我們還要繼續(xù)說哈弗汽車，這是預(yù)判趨勢的最佳案例。2009年的哈弗汽車只是母公司長城汽車旗下的一個小品牌，長城汽車有轎車、皮卡、SUV等車型。當時的市場環(huán)境是：轎車占70%的市場份額，SUV只有5%的份額。咨詢公司的建議是聚焦經(jīng)濟型SUV車型。長城汽車不理解的是，明明是轎車的市場份額更大，為何要在這方面重點發(fā)展，反而在一個小市場里投入資源？咨詢公司的解釋是，SUV車型會成為未來的主流車型。從1965年到2006年的40年間，美國汽車市場SUV、皮克和跨界車型的市場份額從11.2%增長到65.1%。在美國發(fā)生的事情會在中國市場再次上演。轎車雖然市場份額很大，但是長城汽車在這方面缺少競爭力，未來的市場趨勢也是下滑的。戰(zhàn)略就是揚長避短和順勢而為。定位思維就是揚長避短，趨勢思維就是順勢而為。一個完整的品牌戰(zhàn)略就是把品牌的優(yōu)勢和時代的趨勢結(jié)合起來，或者是根據(jù)時代的趨勢去審視自己的優(yōu)勢所在。所以我們在趨勢思維里又加了一個維度：時間。正確的品牌策略，可以讓時間加速前進。SUV車型在美國用了40年的時間成為主流車型，在中國只用了20年。因為哈弗汽車看到了趨勢，并通過正確的策略讓這個未來提前到來。那么這個正確的策略是什么？聚焦。集中優(yōu)勢兵力，是在戰(zhàn)爭中的首要準則。毛澤東思想的啟示之一，就是集中優(yōu)勢兵力逐個擊破。聚焦的意義巨大。老鄉(xiāng)雞在安徽開到400多家店才走出去，不是安徽有多好，而是把安徽打造成自己的根據(jù)地。可以為老鄉(xiāng)雞走向全國源源不斷地提供彈藥和人才。茶顏悅色在長沙的聚焦戰(zhàn)略，已經(jīng)到了超出必要的程度。如果僅僅是為了賺錢，已經(jīng)不需要開這么多店了，如果是為了防范競爭對手進入長沙，那則是多多益善。聚焦區(qū)域市場好處多多，首先是降低了物流成本和管理成本，可以支撐茶顏悅色用20塊錢的價格打造30塊錢的品質(zhì)。其次是獲得了長沙本地顧客的擁護。更多的店、更多的顧客、更具性價比的產(chǎn)品，這三個要素是相互賦能、環(huán)環(huán)相扣的。喜茶400多家店，但是開在全國各地。茶顏悅色200多家店，全部開在長沙。你說在長沙誰強誰弱？肯德基在全國6000多家店，老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基只有四五百家。但是老鄉(xiāng)雞全部開在安徽，鄉(xiāng)村基全部開在西南，你說在局部市場誰強誰弱？鄉(xiāng)村基在西南區(qū)域的濃度是肯德基的三倍。正確的聚焦可以讓未來提前出現(xiàn)。哈弗汽車聚焦經(jīng)濟型SUV的成果舉世矚目，整體銷量已經(jīng)超過500萬輛，世界第一。玻璃大王曹德旺在《心若菩提》中提到了里斯的《聚焦》這本書：人的時間、精力、經(jīng)驗、資金都是有限的，如何把有限的時間、資金、精力和經(jīng)驗發(fā)揮出最大的銷量，就要像小朋友手中的鏡子，講放散的太陽聚焦成威力無比的光束一樣。集中精力、集中資金、集中時間，如拳頭一般，專打一點。西貝的成功跟聚焦密不可分。西貝在聚焦之前的店面是上千平，菜品上百道。聚焦之后的面積是300平之內(nèi)，菜品只有33道。按照通常的看法，是不是聚焦之后生意會更差了？事實上，正是因為聚焦降低了管理成本，讓西貝趕上了城市綜**鋪向全國的趨勢，讓西貝成為西北菜的代表。反面案例是全聚德。大店模式導(dǎo)致管理成本很高，很難在全國范圍內(nèi)復(fù)制。少即是多，舍己是得。聚焦思維在餐飲行業(yè)還遠遠沒有普及。太二酸菜魚只有一道主菜、不接受四人以上拼桌、不提供酒水、顧客自己打包。核心思想就是聚焦，聚焦才能降低管理成本，才能在全國范圍內(nèi)復(fù)制自己的模式。我們認為太二模式——聚焦單品、減少非必要服務(wù)、正餐快餐化——會成為未來中國餐飲的主流模式。我們沿著聚焦思維繼續(xù)前進。聚焦不只是聚焦資源這么簡單，它還能在企業(yè)內(nèi)外形成環(huán)環(huán)相扣的效果。注意，不是在企業(yè)內(nèi)部形成相互賦能的效果，而是在企業(yè)內(nèi)部和外部形成這個效果。我們以新茶飲品牌茶顏悅色舉例。在企業(yè)外部，茶顏悅色是代表長沙文化的新中式茶飲品牌，長沙本地顧客把她當作自己家的品牌，她的中式風(fēng)格也引起了圈外顧客的關(guān)注。在企業(yè)內(nèi)部，茶顏悅色聚焦長沙市場，聚焦有限的幾款產(chǎn)品，聚焦中檔價位。這些動作讓她降低了內(nèi)部成本，能夠把30塊錢的產(chǎn)品賣20塊錢還能賺錢。企業(yè)內(nèi)部和外部的聚焦，讓茶顏悅色建立了一個環(huán)環(huán)相扣的增長飛輪。這是我們要講的下一個思維模型。配稱思維。所謂配稱，是指品牌為了在顧客頭腦中占據(jù)一個位置而進行的所有運營活動。配稱需要一致性、協(xié)同性和增強性。首先，要根據(jù)外部位置重新調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營。飛鶴奶粉在外部的位置是更適合中國寶寶的奶粉，但是在產(chǎn)品研發(fā)上并沒有投入太多資金。根據(jù)媒體報道：2017年、2021年及2019年，飛鶴的銷售及經(jīng)銷開支分別為21.39億元、36.61億元和38.47億元，所占的營收比例分別為36.33%、35.23%和28%。公司在年利潤4個億左右的時候，就敢投5.5個億做廣告。飛鶴2019年研發(fā)費用為1.71億元，占營收比例的1.24%。如果單從研發(fā)費用的數(shù)額來看，伊利的研發(fā)費用國內(nèi)最高，達到了5.42億元，其次是蒙牛，研發(fā)投入為2.05億元，飛鶴的研發(fā)投入為1.71億元。如果從營收占比來看，在奶粉為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)中，澳優(yōu)的研發(fā)投入占營收比最高，為1.96%；其次是擁有合生元的健合集團，比例為1.5%；飛鶴的研發(fā)投入占其營收比例為1.25%，為1.71億元。這幾年飛鶴的研發(fā)費用，占比總營收穩(wěn)定在1%左右。配稱思維首先拼的是執(zhí)行力。貝蒂斯橄欖油的品牌定位沒有問題（頂級定位公司投資的品牌），品牌勢能也高于歐麗薇蘭。商戰(zhàn)的結(jié)局卻是執(zhí)行力更強的歐麗薇蘭成為了橄欖油品類的代表。其次，企業(yè)的配稱要形成一致性、協(xié)同性、增強性的效果。恒大冰泉一會訴求美容、一會訴求做飯香、一會又說自己是泡茶專用，這就是沒有一致性。瓜子二手車定位沒有中間商賺差價的直賣網(wǎng)，就是在外部認知中調(diào)動了“顧客討厭中間商”的勢能，在企業(yè)內(nèi)部和外部形成了相互增強的效果。農(nóng)夫山泉定位天然水代表品牌，公關(guān)活動贊助“營養(yǎng)物質(zhì)容易流失，特別需要補充”的體育運動健兒；策劃活動是“停產(chǎn)純凈水，倡導(dǎo)天然水”的新聞公關(guān)事件；重點冠名跟青少年運動有關(guān)的賽事；電視節(jié)目中強調(diào)天然水與純凈水的不同，突出天然水的營養(yǎng)成分。這就是配稱具有一致性、增強性和協(xié)同性。我們從外部思維的“認知大于事實”說起，一直到配稱三原則。認知要當作事實來看待，但是認知中的位置找到之后，要在事實中做到。德魯克認為企業(yè)的內(nèi)部只有成本，成果存在于外部。事實上，企業(yè)的外部也有成本，這個成本就是品牌的傳播成本。如果品牌沒有明確自己在顧客認知中的位置，那么企業(yè)的運營活動就缺少一致性的方向。例如恒大冰泉。一方面把自己和農(nóng)夫山泉綁定在一起，攻擊對方是地表水自己是真礦泉，一方面又售價5塊錢遠高于農(nóng)夫山泉。更不用說在各個代言人之間來回切換