促進小米公司戰略成本管理有效實施的措施,成本管理論文本篇論文目錄導航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】【第五章】促進小米公司戰略成本管理有效施行的措施【結論/以下為參考文獻】5促進小米公司戰略成本管理有效施行的措施5.1戰略定位方面。5.1.1設立戰略成本管理施行小組。為了更好地推行小米公司施行戰略成本管理工作，提升公司的成本優勢，有必要在組織構造建立一套保障戰略成本管理有效施行的措施。首先，建立戰略成本管理小組。經過分析，已經了解到戰略成本管理牽涉的方方面面非常多，是一項復雜且精細的管理工作，要想在企業內部得以施行必需要在組織上有所保證。因而，小米公司管理層應當在公司內部設置一個專門負責戰略成本管理體系施行的常設機構，以董事長為組長，財務總監為副組長，輔以其他部門的負責人為小組成員，該小組主要職責在于合理制定布置戰略成本管理的施行步驟。比方制定戰略成本管理計劃，對市場部反應出來的上下游價值鏈信息進行整合等。同時，該組織機構還需要對計劃進行監督和把控，設置相應的部門和個人考核機制，與其他部門人員相溝通，從研發、采購、生產、銷售到最后的售后必需要進行深層次的討論，新設置的組織機構人員能夠深切進入到這些部門進行學習，還能夠這些部門派遣專門人員與成本管理組織機構進行溝通討論，制定并優化成本管理策略。經過各部門討論后的成本計劃能夠更為全面地考慮不同部門的需求和意見，愈加適用于公司的長期發展所需，同時戰略成本管理機構的設置也承當了公司不斷調整成本計劃及優化經營策略這一重任。其次，戰略成本管理小組還能夠下設專門支持戰略成本管理施行的辦公室，以財務部門為核心，負責落實戰略成本管理小組的決定與布置，組織與開展戰略成本管理工作，及時了解公司各部門、代工工廠、倉庫物流的成本狀況，對戰略成本管理的施行全經過進行跟蹤，查找缺乏、總結經歷體驗，并及時將進度反應給戰略成本管理小組，確保戰略成本目的的實現。同時，還需要不斷地組織內部員工學習戰略成本管理理論知識，提升員工對戰略成本管理的認知度和重視度。5.1.2明確公司戰略目的，提升成本管理意識。小米公司生產的產品主要是智能手機，根據產品的特性和SWOT分析結果，小米公司應當明確本身的戰略目的，搶占中低端智能手機市場時，以差異競爭優勢為主，輔以成本競爭優勢，設計生產出知足中低端市場客戶的智能手機，最大化的控制成本，降低產品的價格。當前，小米手機有點過高估計本身的影響力和市場競爭力，對一些產品的定價呈現上升趨勢，再加上售后環節存在弊端，導致在其在與華為手機、魅族手機的競爭中處于劣勢，這是非常不明智的做法。因而，小米公司應當及時調整戰略，在現有價格的基礎上，盡可能的提升產品的質量與功能，挖掘潛在的品牌特點，構成獨樹小米手機的核心競爭力。同時，公司需要對管理層進行戰略成本管理學習，提升管理人員的戰略成本管理理念，在內部建立相應的戰略成本管理制度，引導中層管理者接受并在實際中應用這種成本管理理念；然后再通過管理層一級級地向下浸透，將控制成本、管理成本的思想灌輸給員工，扭轉員工的傳統成本管理觀念，運用新的戰略成本管理方式方法。5.2價值鏈方面。5.2.1完善公司的上游企業供給鏈。當前，小米手機主要配件的供給商更換頻率稍高，不利于企業戰略成本的有效控制與管理。因而，公司能夠對一些核心配件的供給商建立長期合作關系，選擇一些知名度較高、質量偏高的品牌進行合作；還能夠對一些小配件的供給商，采用并購或合資的方式保障得到穩定的供貨量，降低成本。華為手機、聯想手機的配件供貨商均有出自本身集團的分公司或子公司，這樣能夠自賣自買、降低成本；對于客戶的上級價值鏈的開發，則能夠不斷豐富現有的銷售渠道，為客戶提供更多可獲得手機的渠道。比方，與蘇寧、國美等電商品牌合作，積極拓展手機的線下銷售形式，與聯通、移動、電信等通訊公司合作，獲得通訊公司的投資，銷售一些定制機,逐步豐富、調整公司的營業銷售形式和渠道，在不提升成本的基礎上實現宣傳、盈利的目的。5.2.2建立供貨商價值鏈評價體系。對于小米公司而言，整合價值鏈最主要的工作是對配件供給商進行擇優選擇，減少供給商的數量，與適宜的供給商建立長期合作關系。眾所周知，小米手機不同型號的配件來自于不同的供貨商，再由英華達、聞泰以及富士康代加工，太多的供給商與代工工廠導致公司的管理成本最近幾年持續上漲，對供貨商提供的配件質量監管難度也逐步增大。因而，公司有必要建立一套供給商評價體系，對每個產品的供給商進行評價，對代工工廠進行考評。對供貨商而言，主要是對經營生產情況、財務狀況、產品質量、產品價格進行評價；對于代工工廠而言，則需要對人工成本、生產效率、作業水平、設備情況以及售后服務幾個項目進行考評。以供給商為例，持續多個評價周期內排名靠后的供給商則公司需要將其從供給商目錄中排除掉，當然公司還需要有備選供給商及時補位，避免因更換供給商而影響產品的正常生產。從小米M1到M4,從小米紅米手機到如今的小米NOTE,小米公司每一個產品的配件供給商均會發生變化，其主要原因就在于公司尚未找到穩定的合作伙伴。因而，這種定期評估供給商的體制有助于公司發現優質的供給商，并與其建立長期穩定的合作關系，降低公司對供給商管理的難度，降低產品發生質量問題地頻率，減少公司由于配件質量偏差而產生的形象與財務風險。5.2.3提高創新能力，降低研發成本。與華為公司比擬，不難發現小米手機本身的亮點不多，沒有讓客戶眼前一亮的感覺。因而，當下情況下，小米公司應當派出市場專員，對現有的智能手機市場進行充分的調研，了解不同客戶的真正需求，將調查結果反應給研發部門，研發部門再根據結果調整和優化本身產品。還能夠通過微信、微博等平臺進行有獎問卷調查，利用問卷調查的形式了解客戶對智能手機的各種要求，從中結合本身的優勢選擇愈加合適小米公司的發展方向；同時，還能夠利用這些調查對研發人員的能力進行考核，剔除倒一些無用人員，縮減人力資源成本，或者裁掉不增值人力節約研發經費。5.3成本動因方面。通過上文的分析，筆者以為小米公司應當充分利用本身的優勢，對成本動因中的劣勢進行優化調整，加強對成本動因影響因素的控制，實現最終降低公司成本的目的。首先，加強對員工的教育與監管，有效地調發動工的積極性和工作熱情度，讓員工逐步構成公司如家的心理，發揮部門中所有的員工的聰明才智，讓員工了解到戰略成本管理的有效性；建立員工溝通機制，上層管理者勤于與員工溝通溝通，對員工反映的各種問題給予重視，對提出有效解決方案的員工給予獎勵，漸漸在公司內部構成一種理想的內部氣氛。其次，加強企業各部門之間的聯絡。這里主要包括兩方面內容：其一，各部門之間明確各自的職責與權利，建立部門間的溝通反應機制，保證信息溝通的及時與準確，及時處理各種問題；其二，加強與上下游企業之間的聯絡，與原材料供應及時、質量優秀、性價比擬高的上游企業建立長期戰略合作關系，與資金雄厚、信譽保障度較高的下游企業保持嚴密的聯絡，同時積極拓展新的銷售渠道，不要將目光指放在互聯網上，增加二三線城市的銷售與售后網點，增加對倉儲、物流方面的管理，有效地降低公司的生產與銷售成本，提升公司的經濟效益。5.4建立戰略成本管理相關體系。首先，建立目的成本管理制度。對于新產品必需要建立施行目的成本管理制度[31],銷售部門通過對行業和競爭者的調查，制定出合理的產品目的價格和目的利潤，盡可能的降低產品的目的成本，然后再根據市場需求對產品各主要功能進行重要性排序，根據排名決定每個部分的投入成本，得出最終的成