保險公司全面預算管理體系構建與完善探析保險公司全面預算管理體系構建與完善探析

一、全面預算管理的概述

〔一〕概述

全面預算是指對企業經營目標實現的各個環節進行監控，對產品的本錢、利潤及現金的收支情況等進行預測，反映企業在未來期間的經營成果和財務狀況。全面預算強調的是從整體出發，實現對企業總體的控制。全面預算管理就是把全面預算的理論應用到企業管理預算當中去。保險公司實行全面預算管理，是對整體經營活動進行統一的量化，為公司及分支機構確定了具體的目標及行為標準，它是執行企業管理的規范，也是對業績進行評價的根底。

〔二〕主要內容

全面預算管理主要包括經營預算、資本預算和財務預算三個方面。經營預算主要是對企業在日常經營活動中的現金收付進行預算管理，包括產品本錢預算、采購活動預算、費用預算及銷售預算等等。資本預算主要是對企業投資的工程進行預算。包括固定資產投資預算、工程投資預算、債券投資預算等，資本預算也是企業防備風險的重要方面。財務預算是指對企業預算期間的現金收支等財務活動進行預算，主要包括資金預算，資產負債控制及現金流量的預計等等。

二、保險公司實行全面預算管理的意義

〔一〕實行全面預算管理有利于提高經濟效益

實行全面預算管理主要從兩個方面入手。第一，在業績開展方面。主要包括保費規模、險種分類以及渠道分類等預算分析。第二，體現在對本錢費用的管控中。具體包括對日常運營本錢、職場費用、市場費用、理賠費用及人力本錢進行預算，通過制定科學的預算，可以使保險公司比擬全面的管控業績目標，并同時有效的監控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業的經濟效益。

〔二〕實行全面預算管理有利于優化資源配置

隨著市場經濟的快速開展，保險公司做為自主經營、自負盈虧的主體，通過綜合管理，統籌兼顧，加強公司的組織方案和控制協調職能。從整體出發，實現業績穩定開展及保費結構的科學分配。通過資源的有效配置，從險種結構和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的開展。

〔三〕實行全面預算管理可以加強部門協調的一致性

進行全面預算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關系，分清整體利益和部分利益的關系。預算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協調公司整體目標的一致性。

〔四〕實行全面預算管理可以促進績效管理水平的提高

實行全面預算管理體系，不但標準了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構的經營指標，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預算管理，完善了績效考核的指標體系，提高了考核指標的綜合質量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學化，同時也鼓勵人才更好的開展。

三、保險公司實行全面預算管理所存在的問題

〔一〕對全面預算管理認識不深刻、管理理念不成熟

全面預算管理主要是突出預算的全面性。認識缺乏表現在編制預算的形式上只體現出財務的預算。實行全面預算管理，不僅僅只是對財務和資金活動進行預算管理，還要加強對人力資源的預算管理。重視人力資源在企業經營活動中的作用，通過調動人才的主動性和積極性來實現預算目標。在公司各部門編制本部門預算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預算編制部門討價還價，以獲得比擬寬松的預算環境。而預算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既耗費了資源又達不到預期的目標，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達不到預期的目標，使得公司的實際業績與預期目標形成差距，資金使用效率較低。

〔二〕保費收入的預算管理不科學

對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務。但是在實際的預算管理工作中，存在保費收入預算目標過緊、脫離市場環境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業績，而無視了公司自身的開展能力及市場整體的環境影響，過快的業績增長及過大的考核壓力，會產生客戶稱心度下降、業務質量較低、綜合賠付率和綜合本錢費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經營與開展。

〔三〕費用預算執行偏差無法及時調整

由于保險公司的特殊性，費用預算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據。由于整個公司的保費業績會受季節影響，對于不同的階段，銷售的側重點是不同的。所以，費用預算在整個預算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調整，就會造成實際與預算目標的差別。另外，預算的編制與實際執行中也會存在差別。在預算編制時，各部門及分支機構往往會盡可能的加大預算的費用，同時降低保費任務，以便在實際執行中減輕壓力，較輕松的完成任務。而在實際工作中，大多數的保險公司都是一年調整一次預算，調整的頻率較低，無法按照實際業績分配財務資源，造成實際與預算目標的差別。

〔四〕預算考核體系還不夠完善

首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經濟來源，為了達成預算目標，往往大力拓展業務，無視本錢費用的控制，造成費用嚴重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于本錢費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現預期的利潤。其次，多數保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門那么無相應的費用考核規范，這些部門的費用超支也會影響整個公司預期目標的實現。第三，如果達不到預期目標，只考核機構負責人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現全員參與執行，實際執行無法到達預算目標。〔五〕部門之間不足銜接，組織結構不健全

一個完整的預算管理組織包括決策部門、編制部門和執行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預算編制組織不健全，預算編制僅由財務部門進行，使預算的決策、編制及監督考核不足銜接，導致全面預算無法到達預期的效果。

四、構建與完善保險公司全面預算管理體系的措施

〔一〕建立正確的全面預算管理理念

要樹立正確的全面預算管理理念，明確要實現什么目標，以及實現目標需要的資源。由預算管理部門統一組織、溝通和協調各部門之間的需求，發揮每一名員工的參與作用，強調人員的重要性，做出科學合理的資源分配計劃，使資源被最大化利用，從而實現預期的目標。

〔二〕健全科學合理的保費收入預算體系

在編制保費收入預算時，應適當減少規模型險種的預算，分析公司所處的宏觀經濟環境及地理環境，認真的研究市場需求及自身的能力，實行差別化的保費戰略，以戰略目標為原那么，建立科學的保費收入預算體系。

〔三〕建立動態的費用預算調整模式

保險公司應當根據各部門及分支機構的經營開展規律，并結合行業和當地市場情況，分階段、分工程的分析費用預算執行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調整科學的費用預算及政策支持，使有限的資源在每個預算時期內都得到充沛的利用。

〔四〕逐步完善預算管理考核體系

建立以責任中心為考核目標的預算考核體系，任務分解到每一位員工。對前線部門將保費業績、本錢費用及賠付情況聯系起來，形成統一的考核規范。對于后線員工，按預算規范進行控制，明確費用超支責任人，層層監控，對于預算外開支需上報審批前方可申請，使全面預算管理深入到公司內的每一位員工，從而共同達成預算目標。

〔五〕加強預算執行力度

在預算執行的過程中，對業務發生的各個環節都要進行制約，對于不合規的業務一律不得通過，確保各項經濟業務都在預算范圍內。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關信息來隨時進行預算偏差調整，保證預算目標的達成。