人員績效案例、績效管理概要、組織績效管理制度、人員績效管理制度內容提要、人員績效計劃、KPI與確定KPI的方法、工作計劃與工作目標

人員績效計劃即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵業績指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

一、人員績效計劃

S（Specific）——明確性：用具體的語言清楚地說明要達成的工作目標與行為標準M（Measurable）——衡量性：指績效指標是數量化或者行為化的A(Attainable)——可實現性：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標R（Relevant）——相關性：指績效指標是與本職工作相關聯的，與公司/部門的業績指標相關聯的T（Time-based）——時限性：注重完成績效指標的特定期限，績效達成必須具有明確的截止期限一、人員績效計劃績效指標的制定原則——SMART原則1、KIP：

承接中心/部門的KPI指標

個人崗位職責及內容提煉的KPI指標2、工作計劃達成指標3、行為錨定指標一、績效計劃——績效指標的分類績效指標分類自上而下地將組織績效分解至中心/部門負責人該指標為一段時間內的某項工作計劃，可分為關鍵工作計劃、日常性工作計劃等將崗位職責及內容進行目標化與量化提煉，制定KPI包括對工作能力、工作態度評估的一系列通用指標5一、績效計劃——績效指標的分類各類崗位須制定的績效指標1、通過魚骨圖分析，尋找關鍵業績模塊（或部門關鍵工作職責），也就是明晰要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標；二、KPI與確定KPI的方法——關鍵成功要素分析法2、進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種詳細而具體的工作內容或工作要求，是對關鍵業績模塊（或部門關鍵工作職責）的細化；二、KPI與確定KPI的方法——關鍵成功要素分析法3、確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標；10自上而下的分解法二、KPI與確定KPI的方法——自上而下的分解法任何戰略的實施，最終都要落實到人的行為。如果企業內各級員工的行為失去企業整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業內容開展工作，其結果必然是“戰略稀釋”現象的發生，在極端的情況下，甚至可能出現員工的工作努力與企業整體的發展規劃方向是背道而馳的。因此，必須通過績效目標的制訂使企業的戰略層層傳遞和分解，使企業中每個職位都被賦予戰略責任。自上而下的分解目標自下而上地匯總業績高層管理者績效目標中高層管理者績效目標部門管理者績效目標員工績效目標自上而下的分解法組織與培訓發展部經理人力行政中心負責人培訓主管培訓專員承接中心組織績效二、KPI與確定KPI的方法二、KPI與確定KPI的方法——具體崗位KPI選取制訂具體崗位的績效指標時，一般從兩個方面進行考慮，對結果的關注和對過程行為的關注。企業高層的管理者：更多的是對于結果承擔責任，工作內容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性，對于其在達成結果的過程中的行為是很難進行嚴格規范的，因此績效指標也是以結果指標為主?；鶎拥膯T工：對過程的控制就越顯的重要，因此對于基層往往行為指標占了較大的權重。

定量指標：定性指標：針對無法進行定量的具體工作內容，可通過細化分解得出的描述性指標維度，并賦予每一個維度一定的分值可量化的財務指標可量化的非財務指標中層管理者績效指標的制訂中層管理者作為部門的負責人，其主要工作就是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，因此中層管理者的績效目標就是其領導的團隊的目標。二、KPI與確定KPI的方法——具體崗位KPI選取公司績效組織績效中心負責人KPI指標部門KPI指標部門負責人KPI指標工作組KPI指標工作組負責人KPI指標部門職責工作組工作模塊戰略目標與經營重點KPI分解KPI分解KPI分解14二、KPI與確定KPI的方法——具體崗位KPI選取基礎員工績效指標的制訂來源于兩個方面：1、職位應負責任，體現對業務管理流程的支持，對部門管理的貢獻；2、由戰略層層分解的部門目標，體現對業務執行流程的支持，對流程終點的貢獻；具體一個崗位的KPI指標主要是由部門的目標分解得出的，但是分解過程往往是要結合崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起的。二、KPI與確定KPI的方法——具體崗位績效案例培訓專員績效指標案例崗位說明書中的崗位職責體現了具體崗位所承擔的部門工作內容與責任二、KPI與確定KPI的方法——指標定義在提取出了KPI后，需要對每一條指標進行具體定義與詳細描述，以幫助我們共同理解每一條KPI，幫助評估者與被評估者達成績效共識17二、KPI與確定KPI的方法——指標權重權重突出重點目標權重體現出意圖引導和價值觀念權重直接影響評價結果權重是企業評價的指揮棒權重最終將左右和影響企業文化的建設

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。確定指標權重的方法：1、經驗法。主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法，從“硬件”上講，這種方法需要企業有比較完整的考核記錄和相應的結果評價；“軟件”上，它是決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。缺點：片面性，數據的信、效度高，決策者能力要非常強。優點：決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理的企業。二、KPI與確定KPI的方法——指標權重2、權值因子判斷表法。組成評價小組組織評價小組制定評價權值因子判斷表制作評估表專家填寫評價權值因子判斷表法專家評估對各位專家所填權值因子判斷表進統計分析統計將統計結果折算為權重折算適合組織績效、部門績效的指標權重確定19二、KPI與確定KPI的方法——指標權重確定指標權重的方法：將行因子與列因子進行比較，如果采用四分值時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。二、KPI與確定KPI的方法——指標標準指標標準是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環節?？冃е笜藰藴梳槍冃в媱澲锌己说拿恳豁梼热荻O立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標等標準，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。在設定標準的時候，首先要確定基準值（門檻值），如果我們的考評體制是七層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基準，也就是在正常情況下多數人員都可以達到的水平。達標值：則是工作能做到良好的一個目標。挑戰值：是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。

A+SS+B+BCA基準值三、工作計劃與工作目標工作計劃與工作目標設定是衡量被考核人員工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。

工作計劃與工作目標設定的價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。

2.關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。

3.各層