38/38北京城市開發股份有限公司戰略規劃方案導言戰略是系統組織面向未來的全局性謀劃和設計。從古代軍事到現代經濟應用頗多。毛澤東認為：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性東西。”日本著名戰略大師大前研一說：“通向成功的最有效的捷徑是較早地把主要資源集中到一個具有戰略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業,這是真正切實可行的,有競爭力的.然后，利用這種較早的第一流的地位,所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先于別的企業.當今所有產業部門的主導企業,概莫能外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰略開始的.隨著世界經濟的全球化發展,中國企業也進入了戰略制勝的時代。面對新世紀日益激烈和復雜多變的全球競爭，恰當地運用戰略，成為企業經營管理的最重要課題。認識和研究企業戰略的問題，有助于企業領導從瑣碎的日常管理事物中擺脫出來，注意發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大問題；有助于企業領導總結自己的經營管理經驗,使之上升到戰略的高度,并進一步知道管理實踐；有助于企業領導高瞻遠矚，樹立戰略思想和觀念，用戰略眼光將企業經營活動的視野放到全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的成功。而對于為數眾多的、位于組織金字塔底部的廣大員工來說,可以通過戰略管理來培養他們通觀全局的戰略性思維方式和價值觀念。使之能夠關注企業的長期目標和長遠利益,更有成效地全面進行溝通,合作和配合.這對于面向２1世紀現代市場經濟新競爭的企業來說，尤為重要。戰略的重要性怎么強調也不過分。戰略的制定如同一頭大象，歷來的管理者往往只是抓住了它的一部分，就試圖以次來解釋整個大象，其實誰也沒有把握全貌.按照現代企業戰略理論的框架，戰略管理的本質表現為全局性、長遠性、預見性、關鍵性和權變性。從其內容架構上可以劃分為三個層次：企業戰略,經營(競爭)戰略，部門（職能)戰略。其組成關系如下圖所示：企業戰略所要關心的是:組織的整個經營范圍，怎樣將資源分配給不同的經營活動；競爭戰略涉及的是:如何在市場中競爭；職能戰略關心企業不同職能——融資、人力等如何為其它各級戰略服務。制定戰略的過程是有規律可循的,然而戰略都不是一成不變的，所謂兵無定式。受北京城市開發股份有限公司的委托，國務院發展研究中心中國企業評價協會管理咨詢部就其2０02年到2０08年的發展戰略做出規劃。目前,北京城市開發股份有限公司正處于一個發展的關鍵時期。200２年從集團公司下達的任務是年底上市.盡管20０2年之前,無論是城市開發股份公司,還是北京城市開發集團都為此做出了很大的努力,目的就是力爭200２年順利上市。然而,北京城市開發股份公司依然面臨著許多困難亟待解決。首先，合理規避證券監管部門對其與母公司同業競爭的問題;其次，為了如何順利達到年底上市的目的,如何從公司的內部理順管理機制;最后,也是最重要的，公司未來的出路在哪里。這三個問題的提出,在層次上逐級遞增，越來越宏觀,不可預見性也在逐級增強。基于對上述問題的考慮，開發股份的領導聘請中國企業評價協會管理咨詢部對企業的發展戰略做出規劃。本著廣泛收集素材，提高學術研究水平,服務于企業,為企業負責與企業同呼吸共命運的原則，咨詢部慎重地接受了委托。毋庸質疑，管理既是一門科學，也是一門藝術。然而，基于科學的調查與研究的基礎上提出的解決方案必定能夠對具體的實踐起到一定的知道作用.中國企業評價協會管理咨詢部在短暫的一個月時間內提交的戰略規劃報告是基于：●立足于企業的具體困難，先近后遠,先微觀后宏觀。●制定切合實際的方案,易于操作。●探索實踐與管理的結合,卻不囿實踐的誤導和理論的失真.在戰略規劃里呈現的是：企業領導人長期以來被其困擾的諸多問題的探索性解決方案.重點在于：●以上市為目標的年度經濟指標。●在解決同業競爭、股權結構、組織架構、企業文化以及構建核心競爭力的總體思路.●未來3-5年公司尋求可持續發展的指導思想。Ⅰ總體環境總體環境分析是通過對現有的政治、社會人口、法律及經濟環境進行描述,并對其發展趨勢做出預測。通過分析,使企業能夠認清形勢、把握方向,使企業發展能夠符合社會經濟發展的需要。總體環境分析是企業制定發展戰略的基礎依據.以下是課題組對北京市總體環境的分析。一、政治環境隨著全球一體化進程的不斷加快，我國的國際地位逐步提高，政治環境也在不斷地發生變化.特別是加入WTＯ之后，我國的政治環境將向更加開放和自由的方向發展。作為首都,北京將首先呈現這種變化，政府職能將從管理、控制向管理、協調與服務等方面過渡.國家將鼓勵投資，加快現代化建設速度，提高國家的綜合實力。這種政治環境的變化對于與國民經濟發展密切相關,對于提高國家實力、促進現代化建設具有巨大推動作用的房地產業來講,是非常有利的。可以預期,未來若干年我國的政治環境十分有利于房地產業的發展.二、社會文化社會事業和房地產的發展具有緊密的聯系。第一,社會文化發展本身需要實物載體，對房地產的發展起到直接的促進作用.第二,房地產發展需要相關的社會事業為其提供良好的發展環境。第三，社會文化發展在滿足人們生活需要的同時,也促進了人們思想觀念的改變，從而衍生出包括居住文化在內的更高層次的文化需求。北京社會文化的發展(2００0年北京市的科學技術投入１0６億元，占北京市國內生產總值的4．３%；教育經費投入2０0億元,占北京市國內生產總值的比重達到8%；文化產業增加值107億元,占北京市國內生產總值的比重為4。4％;衛生已接近發達國家水平；群眾體育蓬勃發展）迅速,人們的文化生活相當豐富,參與文化活動的熱情空前高漲,這為北京市房地產業的發展提供了巨大的增長空間。今后，房地產企業在充分利用這些資源的同時，也應該注重自身企業文化建設和所開發物業的文化含量，以滿足人們日益增高的文化需求.三、法律環境房地產產業的發展，不僅涉及到《公司法》、《合同法》等經濟主體必須遵守的基本法律.而且,由于房地產產業關聯產業廣泛、管理部門眾多，開發的過程中必然要涉及到許多部門管理條例和行業規范等各方面法規與制度.目前，與房地產產業相關法律、法規、制度的發展水平明顯滯后于產業本身的發展速度。在某些環節上，如物業管理、經紀人管理、租賃規范等方面還存在空白.大部分已經出臺或即將出臺的法律法規,又存在著模式化、條文化等方面的缺陷,對實際運作過程中規范和制約的力度有限.這種缺陷導致了一些房地產企業在運作過程中，企業行為和競爭行為的不規范，從而使市場處于一種相對混亂的狀態.政府立法部門和行業管理部門已經意識到了以上問題對社會經濟和行業發展的不良影響，并開始著手加強這方面的工作。一方面，加緊制定出臺新的法律法規；另一方面，對現存法律法規的不足之處加以修改、完善。200１年，政府及行業管理部門先后制定出臺了３0項相關法律法規制度，涉及到土地、拆遷、規劃、建筑、銷售等各個層面。今年還將繼續在融資、稅費等方面出臺新法新政。在未來幾年里,隨著政府職能轉變、法制建設力度不斷加大,房地產業的法律環境將逐漸得以改善.在現有法律環境不佳的情況下，從企業長遠發展的角度考慮,一方面要求企業有較強的適應能力，能夠適合現行法律法規的規范和未來法律法規的變化；另一方面要求企業對自己的企業行為和競爭行為做到自律，在法制不完善的情況下按照市場規則運作，為企業的長遠發展奠定基礎。四、經濟環境經濟環境與企業的發展關系最為密切，直接影響到企業戰略計劃的制定與實施。經濟環境主要包含以下幾方面的內容。（一）、社會經濟環境我國現行的是社會主義市場經濟制度,由于受政治體制和其他方面因素的影響，市場化程度與發達國家相比依然有一定的差距,而且這種差距不會短期內從根本上得到改變.在這種社會經濟環境下，企業特別是國有企業，或國有控股企業的行為首先要滿足國家和社會發展的需要。這種企業行為對企業的發展會產生一定的限制作用,對于房地產企業來說，這種限制作用可能會更加突出。因此，企業要具備一定的應變和協調能力來應對這種限制。(二）、社會經濟特點與經濟發展階段北京是全國的政治、經濟、科技、文化和交通中心，城市功能全面而復雜，經濟具有鮮明的多元化特點。在全市國內生產總值中，國有、集體經濟所占比重從1995年的8０．4%下降到2００0年的68。2％，其中國有經濟比重仍然高達５7.5％,特別是在交通運輸、郵電通信、金融保險等國民經濟的重要行業和關鍵領域，國有經濟比重均在95％以上。三項產業比重由1９９５年的5．8％、44。1%和50.1％變化為2000年的3。7%、３8%和58。3%,第三產業比重繼續提高.目前,北京人均GＤP已經達到３000美元，接近中等發達國家水平，而且連續以每年高于10%的速度遞增，加之受奧運經濟等影響，在未來幾年內仍然有望保持持續高速發展。北京的經濟發展已經進入了健康快速發展的階段。根據十五計劃綱要及北京市遠景發展目標,北京市已經制訂了不同階段的發展目標：未來50年北京現代化建設的戰略步驟：到2010年,率先在全國基本實現社會主義現代化，構建起現代化國際大都市的基本框架；到２0２０年，基本建成現代化國際大都市，使北京的現代化程度大大提高；到21世紀中葉中華人民共和國建國１０0周年時,使北京成為當代世界一流水平的現代化國際大都市.未來１0年北京發展定位和戰略目標（節選)到2０10年，北京市人均國內生產總值達到6０００美元以上;第三產業比重達到62%，高新技術產業占全市國內生產總值的比重達到15%；建成中關村科技園區,建立起面向世界、服務全國的知識體系和機制，使北京成為全國知識經濟發展基地；建成具有世界一流水平的文化、體育設施服務體系；初步形成功能完善、布局合理的城市體系，形成現代化與古都風貌相和諧的國際大都市城市格局；建成商務中心區,使之成為重要的國際商務活動中心；城市基礎設施基本完善,城市管理和服務實現規范化、高效化;建設形成良好的生態環境。附：200１-2０05年，北京國民經濟和社會發展主要預期指標：分類項目指標經濟發展國內生產總值年平均增長9%20０5年達到3700億元一、二、三次產業的比重為2.７：３7.3:60地方財政收入年均增長10％社會發展戶籍人口年均自然增長率0.13％左右戶籍人口控制在1160萬以內人民生活人均可支配收入年均實際增長6％以上城鎮居民人均住房使用面積18平方米人均期望壽命7５歲城市發展郊區城市化率45%以上全市城市化率75％環境保護大氣環境質量指標平均值國家空氣質量二級標準污水處理率90％全市林木覆蓋率48％城市綠化覆蓋率40%城市人均公共綠地面積１5平方米社會經濟的快速發展為包括房地產產業在內的各行業的發展都提供了良好的契機,企業要與經濟發展的速度協調一致,才會確保長遠發展。(三)、經濟要素經濟要素的分析主要包含以下幾個方面:1、人口根據第五次全國人口普查結果顯示，北京市全市總人口為1３81．9萬人，全市總人口年平均增長率為２。４％。全市6周歲及６周歲以上人口中，接受大學（指大專以上）教育的２32.8萬人,占17.5%;接受高中（含中專、職高等）教育的3１9．９萬人，占24。1％；接受初中教育的４75。３萬人,占35．85%；接受小學教育的234．３萬人,占17.7％。2、收入情況●居民收入：２000年底，全市職工平均工資１5６0０元，城鎮居民人均可支配收入10349。7元,全年人均消費性支出為8４93.5元，城鎮居民恩格爾系數36.3%。●居民儲蓄:城鄉居民儲蓄穩定增加，２０００年末儲蓄余額２９２3．2億元，比年初增加２42。5億元.以上各項經濟要素顯示，北京的居民基數龐大,受教育水平較高,居民收入及水平高，消費能力強，潛在消費能力大，對房地產的發展同樣起到促進作用。（四)、經濟政策與房地產產業相關的經濟政策包含土地、住房、稅收等數十個方面。根據建設部、計委、房屋土地管理局等相關部門近段時期內的文件、會議精神和部分專家的分析、判斷,歸納起來在未來幾年內,政府和相關部門將就以下主要相關政策進行調整：1、土地:統一規劃,加強管理。土地開發過程中，公開招標將取代現有的劃撥、轉讓、合作等方式。2、財政：政府將實行寬松的財政政策。2０0１年，政府已經取消47項行政收費項目。未來幾年內，將繼續對不合理收費和過高收費進行減免。3、產業：加大調控力度,進一步調整行業結構，使其向著科學合理的方向發展。通過行業內企業的凈化，提高市場的規范化程度.4、價格：政府指導價格與市場價格將在一定時期內并行,預計未來5—10年時間內，將完全按照市場價格運行。5、稅收:在保證國家和地方稅收的前提下，政府將減免、降低部分稅收項目，刺激投資與消費.6、貨幣:政府將實行積極的貨幣政策。一方面控制貨款、融資，防止資本沉淀，一方面抑制通漲,通過利率等手段鼓勵投資、刺激消費。7、社會保障：社會保障制度逐步完善.三項統籌保險的普及率繼續提高。8、住房:深化住房制度改革，完善貨幣分房、公積金貸款和商業貸款制度。９、進口限制：按照WＴO時間表要求，在五年內取消進口限制，允許境外投資企業完全進入房地產開發的各個領域。通過對總體環境的分析,課題組成員一致認為：現階段的政策、經濟、文化、政策環境對于房地產行業的發展是極其有利的。社會經濟發展的需要、政府政策的支持、人們生活水平提高產生新的住宅需求，以及市場環境日益規范等，對房地產企業的發展都會起到巨大的推動作用。但同時也應該看到，開放、公平的市場條件下，競爭的激烈程度也是前所未有的，特別是加入WTＯ之后,國際市場帶來的資金、技術、人才、服務等優勢將對現有的業內企業帶來極大的沖擊。這樣的社會、經濟乃至人文環境，不但要求企業抓住機遇，加快發展，而且要求企業能夠順應潮流的發展,提高自身的競爭能力，積極地迎接挑戰.Ⅱ產業環境產業環境分析是對產業結構以及影響產業內部競爭的各種動力進行描述與判斷的過程.通過此項分析，可以使企業全面了解產業現狀,正確把握產業發展趨勢,為企業制定戰略規劃提供必要的依據。房地產產業環境包含以下幾個方面:一、產業結構房地產產業結構復雜，企業集中度低.各種規模、性質的企業都具備一定的競爭能力，占有一定的市場份額.除個別企業外，大部分公司都是在某一具體區域或某種物業類型上具有相對的優勢，而且這種優勢的生命力有限，容易被其他企業所替代。這種產業結構的形成是由于房地產業發展處于不成熟階段，行業進入障礙較低等原因造成的,并且在未來的３-５年內將持續下去。隨著行業壁壘提高、競爭加劇、總體環境凈化以及WTO進程的推動，部分企業將進行經營戰略調整,改變經營方向；現有的部分項目型房地產公司將被并購或者被迫逐步退出。產業結構將向房地產相對發達的國家和地區的模式靠攏，由幾家大型集團公司控制絕大部分的市場份額(在一個城市或地區內).企業集中度會提高，產業結構將變得科學、合理。二、企業的基本戰略與其它行業內企業一樣，目前我國房地產企業也大都采用低成本、差異化、專門化三種基本戰略.但由于房地產有著區別于行業的特殊之處,因此,不同類型企業在選擇戰略或戰略組合時會有所不同。一般來講,國內項目型公司選擇差異化作為基本戰略。這類公司通過產品升級、技術創新、市場細分等手段來進行錯位競爭,并以此彌補企業在資源、規模、成本控制等方面的欠缺；經驗型公司主要選擇專門化作為基本戰略。此類公司通過開發經驗的積累，在規劃設計、施工管理、市場營銷等方面具備相對的領先優勢，通過對上述一項或幾項優勢的利用，在競爭中爭取主動；規模型公司選擇低成本作為基本戰略。此類公司充分利用土地、規模、資金、技術等方面的優勢,整合開發，降低成本，形成價格優勢.此類公司往往在競爭中處于支配地位。上述公司對基本戰略的選擇并不是絕對的。由于房地產具有很強的市場相似性和資源共通性,房地產公司的后天優勢將很快被其它公司模仿和利用，如200１年北京市場上“德式風格”泛濫、Townｈｏuse集中上市等便是很好的例證。基于此,房地產公司,特別是成長型公司在選擇企業的基本戰略時應富有柔性,在不同階段、不同市場條件下選擇不同的基本戰略和戰略組合，并調整相應的組織結構和運營機制,規避單一戰略可能帶來的風險。（三)供給與需求北京市２00１年1月份及2０00年同期房地產開發數據統計:項目年份投資（億元)開復工面積（萬平方米）峻工面積（萬平方米）住宅(萬平方米）銷售面積（萬平方米)總體住宅新開工20０1６3１．9４８97。830６3１８9８．1688。9577.557８。８553．9２０0０415.0３６6２.２2496。9１070。５580。３4６3.1532．15５3.9增長率５2。3％３3。3％4４。4%８１．３％１8.7％24.7％8.８％6。7％（續上表)個人消費銷售總額(億元）住宅（億元)空置量（萬平方米)平均價格（元）面積比例總體一年及以上518。１９3。５%２77257480。7２47.１46334５5.887。8%213。４２０2．８4８2.1｀2４８.４4577１2％6％29。８%26.7%—0．3%-0．５％1.２％從以上數據統計可以看出北京市房地產市場的供求具有以下特點:1、供大于求.開復工面積在總量和增幅上都遠遠超出銷售面積，供需矛盾進一步加劇.2、投資及新開工面積增速過高，投資及開發欠缺理性。3、個人消費占主導地位，已經進入買方市場階段.４、新建住宅的空置率較高:（480。7-2４7。1）/６88。9＝33.9%，產品積壓，銷售難度加大.５、住宅依然是房地產業的主導產品。以上數據分析，是參照近兩年北京房地產各項指標進行的,雖然不能完全代表北京市房地產市場今后的供需狀況,但大體可以反映出未來２—３年內北京房地產市場供需關系的變動趨勢.同時,如下幾個問題是值得關注和思考的。●2０00年至2001年，北京房地產的投資和開發熱潮是由于申奧成功、加入ＷTO，ＣＢD規劃、中關村建設、“三外”進京等一系列內外因素促成的,在這輪熱潮降溫之后,供應量的增長幅度將逐年遞減。●從長遠來看，考慮到城市化進程加快、人口增長、折舊蓋新、現有居民居住面積增加等因素，在未來１0年，全國共需新建住宅61億平方米，潛在需求巨大。●供需矛盾的核心是有效供給與有效需求不能相互協調。數據顯示,北京市平均房屋總價與居民家庭年收入之比為11：1，與國際通行的4~6:１相去甚遠;而北京房價是全國平均單位房價2.22倍,更超出了大部分消費者的承受能力.●潛在需求有待開發。(１）北京市實行房改較晚，貨幣分房政策尚未完全落實，潛在需求仍未釋放；（2）二手房市場啟動較慢，與較發達地區存在差異，２001年，北京與上海的二手房成交量之比約為5000：１50０00；(3）經濟快速發展造就的眾多城市白領階層與準白領階層將形成購房的潛在中堅力量.在研究房地產市場的供求關系的同時，也要對房地產供求關系變化即彈性進行分析。第一，房地產消費的區域性較強，客戶對區域外的物業的需求小（除個別區域如CBD等),區域需求彈性較小；第二，房地產消費具有極強的季節性，不同時期的需求彈性較大；第三,房地產產品的生命周期較長，重復消費的比例低，替代產品的需求彈性較小;第四,房地產消費易受到政策、輿論的影響,彈性較大。北京房地產市場目前這種特殊的供求關系，在短期內不會得到改變.需要要業內企業對房地產消費特點進行仔細研究并積極應對,及時調整產品結構，刺激有效需求，以促進供求關系的動態平衡.（四)、產品替代房地產產品替代需要從以下兩個方面進行分析:1、房地產產品的升級換代。一般來講，產品更新不列入產品替代的范疇。但房地產產品有生產周期長、消費決策過程緩慢、消費支出較大、生命周期長的特點，因此在同一消費層次上,其更新產品對現有產品的替代作用就比較明顯，如“板樓”對“塔樓”、生態住宅對普通住宅等。伴隨著經濟發展與技術進步,各種現代的住宅形式將不斷出現，如Townhousｅ、Soho等。新型材料、新興技術將不斷被應用,如環保材料、智能化設施等。在開發成本、管理成本不斷降低，產品功能不斷完善的雙重作用下，更新產品將對現有產品產生一定的替代性。2、二手房與租賃市場。二手房與租賃市場相對于新建商品房是替代產品。但與其它產品不同的是，二手房與租賃市場在起到替代作用的同時,又能夠促進和推動被替代產品——新建商品房的發展。當二手房進入房地產流通領域后，會分流一部分購房者，同時，大部分二手房屋所蘊藏的住房消費能力又會被釋放出來。以上海為例,近幾年，上海市住宅銷售面積一直居全國首位,發展勢頭良好，這與二手房市場的活躍是密不可分的。據悉，在2001年，上海市二手房交易量突破15萬套的同時，其成交面積亦首次超過了新建住宅的銷售面積。由此可見，二手房對新建商品房起著替代與促進雙重作用。同樣，租賃市場也會分流一部分商品房的潛在消費者，這一點在寫字樓和商鋪等物業類型上表現更為明顯。租賃市場的發展可以直接或間接促進商品房交易.房地產企業在面對上述兩種替代產品的問題上，應采取積極主動的態度和必要的應對措施。一方面,在規劃設計和建設施工的過程當中，要努力開發新工藝，利用新技術，使產品具有一定的超前性（其階段不應小于建設周期和銷售周期);另一方面,企業應具備一定的市場分析與預測能力,針對二手房、租賃市場的發展形勢及時調整產品結構，滿足特有需求。同時,注重企業存量資產（包括舊樓盤與老客戶兩方面)的開發與利用,實現互動和持續發展的目的。（五）、產業前后一體化房地產開發企業的產品基本上是直接面對消費者的，銷售渠道比較特殊，沒有分銷商，即使存在銷售代理及物業管理等環節，其本質依然是向開發企業提供技術與服務。因此在研究房地產行業一體化的問題上,應該特殊對待。房地產是目前相關行業最多的行業之一，涉及到規劃，設計、建筑、建材、設備、咨詢、媒體、物業管理等行業。雖然目前行業內有相當一部分房地產開發企業對其中的一項或多項甚至全部（如廣東碧桂園)實現了一體化，但從行業發展的趨勢來看，行業前后一體化不是主流。在可預見的未來,房地產企業除了要面對日益激烈的競爭之外,還必須接受由土地資源稀缺而導致的行業萎縮和市場飽和之后必然來臨的行業衰退階段。為了保持企業的持續發展和規模擴張,尋求新的利潤增長點。一般而言，房地產企業可以尋求以下途徑解決行業一體化和企業發展之間的矛盾。第一,整合企業內部優秀資源，在保證企業正常運行的基礎上，向具備相應優勢行業擴張。如華遠銷售公司、萬科物業公司等。第二,通過兼并、收購、控股等手段,實現對相關行業的控制。在經營管理、人力資源等方面要盡量保留其原有優勢,并通過科學合理的手段予以改進。(六）、潛在進入者和進入障礙對于北京房地產市場，現階段的主要潛在進入者是“三外”企業，即“外資、外地、外行”企業。加入WＴＯ之后，外資企業進入北京乃至中國的房地產市場是不可避免的。除了現有的部分港臺房地產集團外,外資大舉進入北京地產市場尚有待時日。其主要原因是房地產產品具有位置固定性，不能進行國際間流通，而且根據入世時間表到2006年，房地產及相關產業才會完全開放。因此,外商特別是歐美地區房地產商,在未來2—３年內不大可能直接投資開發，而有可能通過合資合作等方式進行滲透化和本土化。與中國經濟有密切往來的港、臺、東南亞等地區的房地產則有望于近期內開始進入北京市場。外地企業進京的熱潮從1９99年開始，到2０0１年達到高潮。進入北京的外地企業大部分來自于房地產市場相對發達的廣東、上海等地。就投資規模而言，除個別公司外,一般都屬于中小型企業。相對于本地企業，外地企業在開發理念、規劃設計、營銷推廣及物業管理方面存在一定的優勢;在土地資源，資金規模等方面存在一定的欠缺。外地企業在進入北京市場后，面臨的最大難題便是本地化的問題。在未來幾年內，隨著市場的逐漸規范，市場進入難度會逐步加大，外地企業進京的熱情將有所降低.目前,房地產行業是投資回報率與發展速度都比較高的產業，有些項目的實際投資回報率能夠達到５0%或者更高（以自有資金投入計算)。在其它行業相對不景氣的情況下，外行企業進入房地產行業的熱情高漲。進入房地產行業的外行企業主要分為以下幾類：擁有土地、配合城市發展進行搬遷的其它企業；具備一定經驗,在某一領域有特長的相關企業，如建筑企業等；擁有一定資金實力，但所屬行業不景氣或發展趨緩的企業,如ＩT、金融企業等。上述各種類型的企業在進入房地產市場時，會遇到如下幾方面的障礙：第一,政策性障礙.房地產業的發展關系到國民經濟、城市建設、居民生活等方面,政府及相關部門對其監督管理的力度要大于普通的產業。已經出臺或將要出臺的相關政策法規正在逐步規范市場，在引導產業健康發展的同時，也提高了進入壁壘。第二，資源性障礙。資源性障礙包括土地資源稀缺導致產業發展的載體逐漸減少；相關產業眾多,進入者協調組織能力欠缺；資金密集,對企業的資金實力、資本運作能力要求較高；管理部門眾多，要求企業在現行條件下具備較強的公關與溝通能力；專業性人才短缺,人力資源難以得到保證。第三,技術性障礙，房地產產業的核心技術是對各種相關產業和社會資源的掌握、組織和協調能力。潛在進入者在某一方面或幾方面可能具有優勢，但在整體上會處在劣勢的地位，而且這種欠缺在短期內難以改觀.但是，我們必須意識到，外部企業的進入必將使競爭格局更加復雜。業內企業在面對這種競爭時，最重要的是如何整合利用企業現有的政策、資源、技術等方面的優勢，提高潛在競爭者進入的難度,在競爭中保持領先.通過對產業結構和產業內各種競爭狀況的分析，課題組對產業現狀及發展趨勢簡要概括如下：1、目前房地產產業結構不合理，經過一段時期的調整后，房地產業將逐步實現以集團化、規模化為基礎的合理布局。2、產業前后一體化不會成為主流,房地產產業將向專業化分工合作方向發展。3、目前房地產市場競爭格局復雜，競爭日益激烈,但必然會逐步發展到一個相對穩定，能夠實現動態平衡的局面。4、有效供給與有效需求矛盾突出，期待市場發展與各方協調來解決。Ⅲ競爭環境分析競爭環境分析是通過對競爭對手和企業自身狀況的對比，分析自身及競爭對手在同業競爭中所處的地位,以及各自的優劣勢.使企業能夠根據上述分析揚長避短，采取相應的措施,爭取主動.競爭環境分析是企業制定戰略的重要依據.一、競爭對手分析競爭對手分析是對企業現存和潛在競爭對手的產品競爭力和經營能力進行分析,從而了解競爭對手的基本現狀和發展趨勢，以及行業中的競爭態勢。從開發股份的歷史沿革、經營現狀和發展的角度出發，課題組選擇“北京城建”（以下簡稱“城建"）與“天鴻寶業”（以下簡稱“天鴻”）兩家已經上市并各有特點的公司作為競爭對手樣本，并以兩家企業的各項指標作為基礎參數為代表來分析北京市房地產業的競爭對手情況。城建、天鴻與開發股份存在著相似之處:脫胎于大型國有企業集團，通過資產重組、剝離等方式進行股份制改造，并以上市融資實現企業擴張，實現企業的規模化經營.其發展和經營的情況對開發股份有重要的借鑒意義。城建與天鴻的基本背景資料：北京城建是由北京城建集團下屬的九家效益最好的子公司組建而成，19９9年公司開復工面積及施工產值位居北京地區建筑企業之首.公司于1998年12月上市，目前總股本4億股，其中流通股1億股。２001年上半年,北京城建通過資產置換，進入到資本運營領域，公司主業由勞動密集型、收益較低的建筑施工業轉為資本密集型、收益較高的房地產業，初步形成以房地產為主業、以金融和高科技為兩翼的產業定位，獲得了更為良好的產業發展環境,公司由此進入一個新的發展階段。北京天鴻寶業房地產股份有限公司成立于1９９３年１2月２９日，由北京市房地產開發經營總公司、北京華澳房產有限公司、北京市房屋建筑設計院等共同發起。公司設立時股本總額為6825萬股,公司注冊資本為１0，825萬元人民幣。北京天鴻集團公司在天鴻寶業股票上市前曾承諾，在現有房地產開發項目結束以后，天鴻集團及其下屬企業將只承擔政府指定的工程，不再從事與天鴻寶業相同或者類似的房地產項目開發經營,以避免可能出現的新的同業競爭。分析企業產品競爭力從以下幾個角度出發：（一）、細分市場房地產的細分市場需要從區位、產品結構、客戶定位等方面加以考慮。北京城建開發的項目主要有北苑家園、花市棗苑、望京·悅城、暢茜園、潁澤洲、東直門綜合交通樞紐暨東華廣場商務區、金中數碼大廈、紫都金座、迎曦園、京東麗景、頤柳國際商務花園。從區位分析，城建項目以京城北部的北苑家園和大羊坊區域為重點，向西和東部擴展，把田村、西黃村、玉泉路連成一片。將望京悅城、酒仙橋和電子城連成一片,形成在北京的“品"字形發展格局。城建的大部分項目分布在奧運輻射區、中關村、望京和二三環地區,不但在北京遍地開花,而且集中在目前市場上比較熱門的區域.從產品結構來看，城建的項目有經濟適用房、中低檔住宅、高檔公寓、商場、寫字樓登各種物業類型，涵蓋面非常廣泛。不難看出，城建集團在市場細分上具有一定程度的模糊性。這種模糊性除了因其企業規模龐大、先天優勢明顯之外,政府支持和盈利壓力等也起到一定的作用。這種做法的優勢在于能夠迅速擴大市場占有率，提高企業品牌知名度，樹立企業在業內“旗艦”的地位。但是同時也容易出現資金運轉困難、人力資源緊缺、品牌界定不清等問題。如果在某一項目或幾個項目上運作不得當,極易產生連鎖不良反應而使企業陷入困境。天鴻寶業目前項目主要有回龍觀、曙光花園二期、恩濟街3號樓等。從產品區位、產品結構和客戶定位等方面來看，天鴻實業的市場細分也和城建類似，劃分不夠清晰。開發股份在這一點上則完全可以規避城建、天鴻出現的問題。對公司待開發的方莊東項目，從區域、產品類型、客戶定位方面都比較單一，又擁有技術、資源等方面的優勢,對公司健康發展極為有利。對于房地產公司，特別是在公司上市融資實現資本擴張之后，要明確界定自己的產品結構、區位、客戶等是非常困難的.公司原有的項目、土地資源限制、政府指令計劃等都將對此形成障礙。從企業發展角度來講，單一的產品結構并不利于企業的多元化發展。但是，企業在特定的時期——成長與擴張期內，應該重視市場細分的問題,盡可能保證企業能夠集中資金、技術、資源等方面的優勢，在短時期內在某一細分市場上占據領先的地位，迅速培育企業知名度與美譽度，為企業向其它領域拓展打好基礎。(二)、市場容量市場容量是由項目所處區域內的人口構成、經濟發展水平、城市化程度、發展潛力等各方面因素共同決定的。城建的項目大多在北京城市發展的熱點地區，上述各方面條件都比較優越，可發展的空間較大；而天鴻項目除回龍觀外(目前已無房可售)，曙光花園所處的西四環是目前北京競爭最為激烈的區域之一,同類項目的供應量在500萬平方米左右，并且短期內人氣支撐不足;恩濟街3號樓地處南城，作為寫字樓顯然缺乏吸引力.房地產開發企業在判斷項目的市場容量時,除對當前的各項條件要綜合考慮外,還需要對該區域的發展潛力做出準確的判斷。開發股份目前主要的項目都集中在方莊地區。作為南城規劃最完整，配套最齊全的居住區，其優勢是明顯的。但由于歷史原因，南城的購買能力低于北京的其它區域,對區外客戶的吸引力也較差,市場容量較小；加上南城,特別是方莊周圍地區與開發股份在建和待施的類似項目較多,使本就欠缺的市場容量更顯緊張,因此開發股份應該在維護區域內客戶的基礎上積極地擴大市場范圍,吸引更多區域外客戶來彌補本區域市場容量的不足。(三）、產品的生命周期對于房地產產品來講,其產品的生命周期是固定的。這里的產品生命周期特指房地產產品在進入流通領域到最終被消費的這一階段，即產品的銷售周期。產品的銷售周期由客觀和主觀兩方面因素決定的.客觀因素表現在項目所處區域發展潛力、市場競爭情況、相關政策等方面;主觀因素則表現在產品的規劃設計水平、工程進度與質量、推廣手段和力度以及售后服務、物業管理等方面。城建、天鴻除了各自的經濟適用房項目的銷售進度“驚人”之外，其它大部分項目都因為主客觀方面的影響而存在銷售周期過長的問題。特別是２00１年以來,部分中小型項目公司以領先于目前市場水平的項目紛紛面市之后，對這兩家公司的項目產生了一定的影響。而且在近期內,這種以“小、快、靈”為特點的項目同各大公司的相持局面還將持續下去。一般來講，在項目開發各階段都將有一個與之相適應的銷售比例，以房地產相對成熟的滬、粵兩地的經驗來看,各階段銷售比例如下表所示（期房銷售）：工程進度開工開盤封頂竣工入住銷售比例20~30４0～607０～808５～10０（單位：%）開發股份目前在施項目已經出現了這方面的問題，如不引起重視，待施項目也可能出現此類問題。在客觀條件無法改變的情況下,要從主觀方面入手,發揮開發股份在施工建設方面的優勢,建立科學的市場營銷體系，形成良好的服務意識,使產品的銷售周期能夠控制在合理的范圍內。(四）、成本在正常情況下,房地產項目的成本構成中，土地成本（包括折遷補償、土地出讓金、配套費等)占到項目總成本的40～５0%;建安成本（建材、設備、施工等)占到的３０～40%，管理成本占10～20％。但現實情況卻非如此,不同背景的企業的項目成本構成中，會與上述數據出現較大出入,特別是土地成本的差別更大。城建、天鴻同屬于國有企業改制后包裝上市的公司,且背后都有強大的集團背景，在土地資源儲備及土地獲取方式上都存在著很大的優勢,在政府和相關部門也可以獲得相當的優惠條件。由于涉及到該企業核心機密，具體的情況尚不得而知，但可以肯定,土地成本所占比例肯定低于平均水平。上述兩家公司都脫胎于老牌開發企業，與建筑、建材、設備等行業有著長期密切的聯系,而且企業本身也有深厚的建筑背景。因此，兩企業在建安成本上不會有太大差距，如不考慮部分企業在建設過程中不規范操作的因素,其建安成本應低于行業平均水平。在管理成本上，天鴻的成本水平要低于城建.天鴻目前擁有職工51人,這一人數與其開發面積的比例是很低的，其運行效率要高于平均水平;而城建集團規模較大，管理層次多,無論是人員成本與運營效率較天鴻都有一定的差距.同上述兩家企業相同，目前開發股份也擁有土地成本、施工技術等方面的優勢，使得開發項目的成本低于正常水平。成本控制過程中除了利用現有資源，爭取更多優惠政策外，還要繼續完善預決算制度，嚴格施工管理，最重要的是通過現代企業制度的建立，提高企業的運行效率，降低企業的管理成本。但有兩點必須引起開發股份的注意：第一，目前市場上類似于天鴻的房地產開發企業和具備相當實力的其它類型企業都在土地市場未完全開放前進行土地的大規模儲備與蓄積，城建擁有6８０萬平方米的在施或待施項目;天鴻背后的天鴻集團僅在回龍觀地區就有近８00萬平方米土地儲備;合生創展在北京地區有近3０0萬平方米的開發權,在天津更有1000萬平方米的儲備量……。目前開發股份只擁有８0萬平方米左右的待施項目，相比之下，資源不足。以目前開發速度保守估計，經過３年左右時間，土地優勢將不復存在。第二，當土地市場完全開放(５年內）、政府職能發生轉變之后，所有企業將面臨相同的競爭環境,屆時，企業的成本控制能力和運營效率將直接影響到企業的競爭力，企業必須重視并著手解決這一問題。（五)、價格房地產產品的區位價值和附加價值不同于普通商品，因此在對業內競爭對手的價格分析時,不能只對產品本身價格作為評價標準，而應該綜合分析，以判斷該企業產品的價格水平及價格策略。城建現有的11個項目中，經濟適用房和個別項目外，大多項目的價位在3000～5000元／m2，一般均低于周邊地區同類項目的價格水平.可見城建集團是在執行“低成本，低價格，追求規模效應”的基本策略，也正是此種策略的運用，才使城建在北京乃至全國房地產企業中的銷售收入、利潤總額均排在前列。天鴻現有項目中,回龍觀為經濟適用房，執行政府指導價，價位在2６00～2８00/ｍ2之間;曙光花園均價7０0０元/m2，略高于周邊項目；恩濟莊3號售價880０～110００元/m２，因地處南城，寫字樓項目較少，缺乏可比性，但從北京目前的總體行情來看，此項目亦屬偏低價位。由于天鴻各項目物業類型不同，且價格不具可比性，很難準確地判斷其運用的價格策略。但從其上市公司歷年中年報材料來看,200１年中報中,其利潤增長率為—８4.８8%，如此高的跌幅與它沒有明確的價格定位，定價具有隨意性、主觀性，從而導致銷售利潤下降是有很大關系的。價格是房地產產品影響消費者購買決策的重要因素之一，其彈性很大,房地產價格的基本構成為“成本+利潤”,影響成本的因素前文已作具體分析。利潤則可以理解為“基礎利潤+附加價值”。附加價值是由物業管理、企業品牌、服務和項目發展潛力等因素決定的。在開放的市場環境下，附加價值將是影響價格制定的決定性因素之一.目前，開發股份對項目附加價值的挖掘利用力度還有欠缺,項目定價過程中,附加價值的作用還沒有完全得以體現。因此,在企業上市融資成功之后,在沒有資金壓力的條件下，宜采取低價策略,搶占市場份額，待企業具備一定條件之后,逐步將附加價值體現到價格中去,運用“領導價格”策略。（六）、質量、服務、信譽質量、服務、信譽是企業產品附加價值的重要組成部分。在房地產進入買方市場、同類產品不斷增多,新技術、新工藝不斷被采用的情況下，各房地產開發企業在產品規劃、建材標準以及住宅的使用功能、智能化程度等方面的差距將越來越小。基于這種市場條件下的企業競爭戰略將是質量、服務、信譽等產品外在因素綜合競爭和以此為基礎衍生出來的品牌競爭戰略。城建和天鴻作為北京房地產的代表性企業，其技術實力和規模優勢都相當可觀,產品的質量優于同業水平，信譽良好,消費者對其認可的程度較高。但是作為傳統型開發企業，這兩家企業都存在服務意識較差、服務手段落后的問題.對房地產開發全過程中的“服務”的理解僅僅停留在后期的物業管理的水平上,缺乏全程服務的意識.開發股份與這兩家公司的情況比較接近，在產品質量、企業信譽方面具有明顯的優勢,但服務意識淡薄。房地產企業在開發過程中，在規劃設計、建筑施工、銷售推廣、物業管理等方面必須具備服務意識，從客戶需求的角度出發進行上述工作,才能使自己的產品吸引客戶.(七)、市場占有率市場占有率是體現企業競爭能力的最直觀的指標。我們分別從開發規模和銷售額兩方面簡單計算兩家公司20００年在北京的市場占有率。開發面積銷售額城建１３.８8%7。41%天鴻１。57%1。03%從上表計算可以看出，城建集團在開發規模和銷售額上都占據絕對的優勢,處于行業領頭羊的地位，而天鴻的市場占有率則與其行業地位不符。開發股份在未來的發展中，應通過一系列戰略規劃的實施和策略的應用,使產品的市場占有率保持快速穩步的增長，并最終達到一個相對穩定的位置，使企業處在行業領先的地位。（八）、發展能力和產品獲利能力以下是兩家企業近年來財務公報的部分摘錄：天鴻寶業獲利能力：獲利能力20０1中期200０末期200０中期1999末期19９８末期銷售毛利潤（％）24.4９３7。124４。２３3５．13２6。30主營業務利潤率(%)１8。97３１．6138。7129．58２0.79銷售凈利潤（%)7。23２0.7328.3222.1825．18總資產報酬率(％）．９5１3.５410。９95.452.85凈資產收益率(%）1.283２.96２９.23１7.9110．53天鴻寶業發展能力：發展能力2０01中期2000末期200０中期1999末期１9９8末期主營業務收入增長率（％)－４８。24122。0511３.40-43。０7營業利潤增長率（％)－84。88110。7９1３1.１220.３６稅后利潤增長率（%)—86.7910７。5３8７．９7６9．83凈資產增長率（％）2０2．1４12。7６10．511０。6０總資產增長率（%)。16。59．３6．２4。12北京城建獲利能力:獲利能力200１中期2000末期2000中期１999末期1998末期銷售毛利潤(%）21.8５15。02１4.0９１４.5014。78主營業務利潤率（％）16。6912。３611．411１．631２．0５銷售凈利潤（％)16。０92。042。242．9７２.6８總資產報酬率(％）1。8２2。1９１.153．８24．24凈資產收益率（％)4.7８10.２34.3711.2１９．４７北京城建發展能力:發展能力2001中期2０00末期２０00中期1999末期１９98末期主營業務收入增長率(%）—８5。８122。6９－1.5３2０．1622.6５營業利潤增長率（％）—６1．973４．８１2８。５79.4８60。06稅后利潤增長率（%)1。80—1５．6０—１9．５133。336６．50凈資產增長率（%)-６。96—7。486．5012．63261.07總資產增長率(％)。081。２8。671。54２。31通過以上報表分析，可以看出兩家公司的發展能力和盈利能力都有所欠缺,除了客觀因素影響外,在企業自身運作過程中，存在短期行為,在市場條件良好時（2０００年），贏利水平和發展能力都較強，但一旦外部環境發生了變化，則企業的缺點和問題便暴露無遺。企業缺乏抗風險能力,缺乏持續的贏利能力和尋求利潤增長點的能力。開發股份與這兩家企業相比，目前也或多或少地存在上述問題，在企業發展的過程中必須予以防范。（九）、經營實力天鴻、城建經營實力對比分析圖好城建較好天鴻中等行業平均水平較差差生產技術施工管理營銷由以上分析可以看出,城建與天鴻在經營能力上比行業平均水平要高，但并沒有處在絕對領先的位置,只在個別領域占據一定的優勢，基本上是沿襲了企業原有的經驗優勢。在現代企業中占據重要地位的管理、營銷領域都存在不同程度的欠缺。通過以上對主要競爭對手的分析，結合行業平均水平,對開發股份的競爭力做如下評價：開發股份競爭能力對比分析表極好好較好稍好相當稍差較差差最差與行業平均水平的差距與競爭對手的差距占有率ａcｂ０-2成長性cba23質量aｃb30價格aｂc0-２品種aｂｃ－２-5成本baｃ2—１商標ｂac－2－5形象ａcb20服務baｃ—1０分值９８7６543214-12a：城建ｂ；天鴻ｃ:開發股份行業水平以表中“相當”計開發股份的競爭優勢主要表現在企業原由的成本、質量和預期的成長等方面。在其他以前未被重視的方面存在不同程度的缺陷.要想全面提高企業的競爭能力,必須對上述問題加以重視。Ⅳ自我評估一、基本情況概述開發股份于1９99年1０月開始組建,同年１2月２８日正式成立。目前擁有總資產16億元,凈資產５億元，年利潤500０萬元；項目規模20０萬㎡，其中160萬㎡在施和待開發.開發股份的組建，是城開集團從速擴大房地產產業規模、依靠證券市場擴容資金、提高在資本市場的運作能力、全面提升綜合競爭實力的重要舉措。開發股份首屆董事會由7名董事組成，其中城開集團5名，城建集團和住總集團各1名.監事會共由5名監事組成。經董事長提名，董事會聘任，楊文侃為開發股份總經理。公司主要領導在房地產行業工作多年，有豐富的業務和管理經驗。同時，在工程、建筑、財務、政工方面具備不同的專業特長。二、項目開發(一）、開發股份現有房地產項目單位:平方米序號項目名稱合計面積其中住宅面積其中在施面積其中已竣工其中待建總計1９7２７5１129０79940５951４6０１1５9266８５一方莊住宅區11188688３151118８６1芳群園一區１１18868８31５11１８86二方莊紫芳園950610６46６6２8６９4368７0８794959１紫芳園一區16５4７７13２7298６943６87089８262紫芳園二區151922107９８5151９22３紫芳園三區１2９３218262812９3２14紫芳園四區１418０096400１418００5紫芳園五區１６8900126１201６89０0６紫芳園六區19319０1００8０0193190三方莊東綠拆區40０163３026４0016四廬峰公寓二期90７22７11１190722五望京住宅Ａ4區5995１74516852071２239１40798８投資狀況：紫芳園：９5萬平方米，預計8年內開發完，總投資4５-50億元，預計利潤7億元.綠拆區:4萬平方米,預計2004年完工，總投資18561萬元,預計利潤1５50萬元。芳群園：11萬平方米，預計２00３年完工,總投資2。5億元.廬峰公寓:9萬平方米,預計2０0３年底完工，總投資2億元。從目前擁有的在開發項目和待開發項目來看，開發股份基本上還是以方莊和方莊東地區為主，項目分布過于集中；開發產品基本是中檔或中高檔的住宅類產品為主，涉及領域、產品類型比較單一；土地資源儲備相對薄弱、但是成本較低。開發股份的優勢集中體現在在固定產業、區域、產品上，使企業在這些這方面的優勢相當明顯，在一定時期內，這種優勢將繼續保持，企業可以在此基礎上實施有效的競爭戰略，逐步將優勢擴展到其他方面。從長遠角度出發,開發股份必須進行產品多元化、產業多元化的戰略調整，實現跨區域、跨行業經營，尋求企業持續穩定地增長。（二）、項目相關人員結構和分布開發股份現有在職員工74人,其中除４位主管領導外的7０人分布于公司的７個部門。人員專業以公用與民用建筑、給排水、電器、建筑預算為主,人員的知識結構集中在工程技術領域.從相對意義上來說，開發股份目前缺乏具有對房地產開發全過程的操作與控制能力的專門人才。集中的人才知識結構，使開發股份生產經營的某些特定環節實力超群,為企業后續發展和進入相關行業打下了堅實的基礎.但是，缺乏其他領域,如金融、證券、市場營銷、信息技術等方面的高素質人才，不僅會導致企業獨立運作項目時的執行困難,企業在實施其他戰略時，也缺少必要的人才支持。因此，吸納、培養相關人才是開發股份的一項長期的戰略性工作。三、組織機構當前開發股份組織機構設置如圖：總經理副總經理辦公室財務證券部房地產部經營管理部方莊項目部方莊東項目部綜合部這種組織結構的存在有其合理性，因開發股份多年來立足開發方莊地區，項目聚集且施工量大,配套部門關系、手續也比較集中,加之技術骨干人才比例不大,不可能過于分散.但從企業的發展需要來說,現有的組織結構已經明顯落后于企業發展的需要。隨著企業積累的增加，開發領域不斷擴大,投資多元化，實現集團化、國際化發展，企業的組織結構將由現有直線職能制形式轉化到事業部型，進而發展成為控股型公司.同時，在組織結構的演變過程中逐步完成企業的建章立制工作，并根據發展階段逐步調整。四、業務流程目前開發股份的開發生產流程為:城開集團：劃撥土地、確立項目、撥工程款項集團材料公司采購材料預報送計劃算標合經營管理部：計委立項、規劃、參與營銷開發股份房地產部:委托設計、驗收審圖、前期規劃、材料選型準同備案財務證券部預算科：招投標、預算計劃、現場成本控制、按進度撥付工程款項目部：土建、施工、市政配套、電器工程等各類手續和現場進展控制（施工單位、監理單位）集團經營公司負責銷售物業公司開發股份的成本控制流程如下：備案登記辦理開工證辦理施工合同招標辦統一進行開標委托集團做標底，根據圖紙,開始招投標進入施工階段隨工程進度進行材料限價考察現場，隨時處理材料的變更根據進度與施工單位結算工程款竣工結算，工程周期結束開發股份的業務流程是在城開集團的控制下、企業職能單一的基礎上建立的。企業在獨立運作后,以上業務流程已經不能適應企業的需要。因此開發股份必須以推動核心業務、培育新利潤增長點為目的,以網絡技術、信息管理系統為手段，重新建立高效敏捷、富應變能力的業務流程體系。五、市場營銷開發股份目前的市場營銷體系處于空白狀態.在開放的市場條件下,企業的市場營銷水平直接影響到企業能否正常運營并實現預期的戰略目標。因此,建立科學高效的市場營銷體系是開發股份實施戰略規劃中非常重要的工作.從目前開發股份的情況來看，市場營銷體系的建立首先要依賴于人才戰略的實施,并在組織結構調整和業務流程再造過程中來實現。為其他戰略的順利實施提供支持。六、財務分析1998年末——20０1年中期，開發股份與其他幾家上市房地產公司各項財務指標對比情況：(一）、盈利能力分析：從上圖中我們可以看出,單從開發股份內部而言,開發股份1９99年和２0０0年的凈資產收益率相差很大，１999年的凈資產收益率達到20０0年的3倍多，且凈資產收益率連年下降，而同期的權益乘數變化卻不大，這說明導致凈資產收益率發生巨大變化的關鍵因素不在于資本結構(權益乘數變化不大）,而是資產利用率或成本控制發生了問題。進一步分析,資產凈利率=銷售凈利率Ｘ資產周轉率，在資產周轉率變化不大的情況下,銷售凈利率下降了70%.這點可以根據公司的具體情況來分析,但主要原因恐怕還是銷售收入偏低、成本高、費用大。(二）、經營能力：從各公司歷年存貨周轉率與總資產周轉率的對比圖表中，我們可以清楚地看到,與其他幾家上市的房地產公司相比較,開發股份資產周轉慢,資金使用效率低，這說明銷售環節還存在問題，主要體現為銷售能力弱。對此,可以通過薄利多銷的方法，加速資產的周轉,帶來利潤絕對額的增加.（三)、償債能力:通過對比可以發現，開發股份在流動比率上同其他幾家上市的房地產公司沒有太大的差別,但其速動比率卻與其他公司相差巨大，這主要是因為開發股份的流動資產中存貨的比重過高(19９9年為８6.7％，２0００年為85%)，這說明公司的短期償債能力不強。（四)、資本結構從上圖可以看出,開發股份的資產負債率相對較高,而且連續3年呈上升趨勢。與其他上市公司的平均資產負債率對比,開發股份2001年的資產負債率較上市公司平均資產負債率(４7%）高出57%。從開發股份的財務分析可以看出,目前各項財務指標均不甚理想,難以滿足企業上市后實現規模擴張,以及實現多元化,建立金融控股公司，最后實現規模化、國際化發展的戰略計劃的要求。開發股份必須從建立預決算體制入手,逐步補充和完善財務部門在財務分析與管理、投融資、資本運營等方面的功能與作用。２00２年財務目標:20０2年開發股份的工作重點是實現國內A股市場上市。根據公司現有凈資產５億元和預期上市融資10億元人民幣,為配合公司上市以后的配股，200２年公司的凈資產收益率不得低于10％，也就是說凈利潤必須達到至少1。5億元.同樣的原因，2003年為了保證配股，按照證監會有關條例,公司的凈資產收益率不得低于６％,那么開發股份2０03年的凈利潤將不能低于９000萬元。如果開發股份２0０2年不能上市,為了保證２003年能夠上市，其２002年的凈利潤不能低于500０萬元，而2０03年的凈利潤不能低于１.5億元。七、人力資源開發股份在人力資源方面存在的缺陷，使企業的發展缺少必要的人才支撐。解決這一問題，要通過人才戰略的實施，吸引、培養企業發展中欠缺的人才，并通過人力資源的科學管理,建立相應的激勵與競爭等機制，使企業的人力資源狀況能夠符合企業發展的戰略目標。Ⅴ開發股份的SWOＴ分析SWOT分析是針對目前企業所處的總體環境、產業環境、競爭環境和企業自身的情況進行對比分析,從中總結出企業目前存在的優勢(Sｔｒenｇth）、劣勢(Weaknｅsｓ),企業面臨的機會（Ｏｐpｏrtunity）和受到的威脅（Threat）,為企業制定戰略規劃提供全面的依據。開發股份的SWOT分析如下:(S）優勢低成本的土地資源公司領導的現代企業家精神豐富的開發經驗公司現有無形資產專業技術力量雄厚公司積累的存量資源豐富的社會資源上市技術水平要求提高政策支持威產品更新與替代產業結構調整機脅供需矛盾突出社會經濟發展會(Ｔ)（O)土地資源稀缺法律環境改善其他競爭對手市場化程度提高專業分工合作進入壁壘提高部門職能缺失產品結構單一土地儲備不足業務流程混亂人力資源匱乏組織結構落后（Ｗ）劣勢通過開發股份的SWOT分析，可以正確認識到企業所處環境帶來的機會和威脅、企業自身存在的優勢和劣勢;同時,也使開發股份在制定和實施企業的戰略規劃時能夠把握機會、發揮優勢、直面威脅、改進不足,保證企業向著預定目標快速、健康地發展.根據上述ＳWOT分析,課題組經過仔細研究論證之后,對開發股份未來的發展達成了如下一致意見:第一，對于機會和優勢共同作用的部分，企業應該充分發揮和利用。在社會經濟高速發展、政府職能轉變、產業結構不斷優化的背景下，開發股份要以上市為契機，整合存量資源、現有土地成本、工程技術等方面的優勢，在富有現代企業家精神的公司領導的帶領下，以目前中檔住宅的開發為基礎,不斷調整產品、產業結構,通過資本運營等手段，使企業逐步發展成為國際化大型企業集團。第二，對于機會與劣勢、優勢與威脅共同作用的部分,企業要不斷的調整和改進。在法律環境逐步完善、市場化程度提高、進入壁壘提高等有利于現有大型房地產公司發展的機會面前，開發股份要對企業內部目前還存在不足的方面如人力資源、組織結構等進行改進和完善,以增強企業把握機會、應對變化的能力,為企業實現戰略目標打好基礎;對于來自土地資源、競爭對手、產品更新等方面的威脅,同樣要求開發股份發揮原有優勢，通過企業內部調整和外部擴張，確立企業在某些環節（如工程管理）和領域（如社區經營)的優勢地位，從而減小外部威脅對企業發展的影響。

第三，對于威脅與劣勢共同作用的部分,企業要加以防范和回避。對于土地資源稀缺、土地儲備不足、供需矛盾突出等問題，必然導致房地產產業在一段時期后進入萎縮和衰退階段,在房地產產業進入衰退期前,從企業長遠發展的角度出發，發股份必須在經營方向上做出有預見性的調整計劃，防范單一經營領域帶來的風險。在開發股份目前企業存在劣勢而專業要求較高的部分，如市場營銷等方面，在企業擴大經營領域時,應該盡量回避。通過以上分析與總結,課題組對開發股份的經營各領域的發展潛力判斷如下：發展潛社區經營資本運營力其他產品類型相關行業現有項目開發中經營領域Ⅴ開發股份戰略愿景:百年文化、百年企業。總目標：打造“北京開發"品牌,構建房地產企業巨頭.發展的總體思路:以上市為契機,推進企業改革，以金融與科技創新為手段，在穩健經營中尋求發展,最終實現總目標.發展的原則：股東價值最大化與企業可持續發展相結合。業務范圍：初期以房地產開發為主,發展到一定階段后，輔之以泛地產業務，最終涉足房地產金融及其他相關業務領域。戰略重心：初期圍繞企業改制與上市,理順公司管理機制,逐漸構建全方位、多層次、多渠道投融資體系,最終創建國際品牌與文化，構建百年企業的核心競爭力。Ⅱ、近期戰略分步規劃為實現最終目標，首先將2002年——2008年確定為近期戰略實施階段。近期戰略實施階段可以分為三步走，第一步２00２—2003年；第二步２0０４-20０6年；第三步2007—20０8年。一、第一步：2０02—２003年戰略重心:緊緊圍繞主板上市做工作;理順公司內部管理機制.戰略對策與實施方案：具體地說，第一步走的工作內容有四項。（一）組織架構的重置和建章立制。根據課題組前期診斷，公司的組織架構與公司的經營戰略不匹配。具體體現在：某些部門職能重疊,致使指揮混亂；某些部門職能缺失,導致管理失序，增加運營成本.公司現有制度缺失,導致了公司領導在指揮鏈上定位不準，無端加大工作的繁重度，使得他們難以從紛繁復雜的日常管理中超脫出來，難以進行戰略性的思考,而往往是大事小情都要齊抓共管，極大降低決策效率和組織效率.有鑒于此，2００２年—2003年公司應著重開展組織架構的重置和建章立制工作。1、組織架構重置和建章立制的理論依據●基于現代企業制度的公司架構應該是一個層次較少、扁平化的學習型與柔性相結合的組織，以利于提高決策和管理效率。從功能上來說,應該由過去的紡錘型轉化為啞鈴型。●重新設計后的組織架構應有利于產生創新思維。對于企業來說，只有觀念創新才是具有生命力的細胞，但觀念的創新、變革和不斷提高主動應變的創新能力有賴于學習型組織的建立。2、組織架構重置和建章立制的原則●圍繞公司發展戰略，以主板上市條例為標準，確定各職能部門，清晰劃分部門邊界。●考慮公司內外部環境的發展與變化,動靜結合。●根據現有業務流程,重新設定崗位，因崗設人。●先確定組織架構,然后建章立制，最大限度地與項目開發、貫標以及上市輔導相吻合。●考慮現有流程與再造流程后的差異，做好組織架構重置與人員調配、流程再造的銜接.●經驗與教訓相結合。對外實行“拿來主義",對內強化危機意識與人本管理相結合。３、組織架構重置和建章立制目標●創造一個能夠激發員工建功立業的組織環境，強化員工的持續教育和終身學習，使企業具備比競爭對手學習得更快的能力。●逐步建立完善的總章、部門制度及員工規范。亟需建立的主要規章制度有：公司總章(或稱憲章）、部門制度、崗位責任制度、行為規范、日常管理制度、考核制度等。4、組織架構重置和建章立制的組織與實施程序●公司總章制定。●組成項目工作組,由主管領導擔任組長。●內部學習：公司發展戰略，注入危機意識.●組織架構初步設計,根據需要與發展設定部門。●明確部門職責與功能。●部門制度制定。●崗位的初步設定.●崗位的職責確定.●根據需要確定人員調整范圍。●高、中、低三級部門研討與協調(對現有業務流程進行補充與調整)。●組織架構調整。●部門制度調整。課題組建議:未來的組織形態趨向于無邊界的開放的組織形態，然而在房地產行業里，成熟的企業更多的是采用“Ｈ"型的控股集團的形式.由于開發股份的經營戰略是一種穩健經營、由低成本逐漸向專業化過渡的過程，因而在組織設計里不僅需要考慮到盤活存量資產、推行項目法人制或內部承包制的事實需要，更要考慮到在由組織形式不斷演變所帶來的組織穩定性以及組織與外界環境變化相協調的因素。目前在國內逐漸發展壯大起來的一些企業,都有可以學習借鑒的地方，如海爾公司的規范管理、戰略前瞻性、高品質服務與品牌經營;聯想公司的產權改革(開發股份的許多問題歸結到一點就是產權改革不徹底,經營者得不到全方位的資產經營權的授予，這個問題可以參考聯想公司)、戰略制定;華為公司的人才培養、考核體系與流程再造等等。如果時間允許，開發股份的領導可以對上述企業進行深入考查與調研。(二）營銷團隊的建設目前公司的營銷功能非常薄弱，還沒有完全從城開集團的影響中擺脫中出來。主要的問題在于：前期的市場調研與分析大都流于形式；現有從事經營與銷售的人員大多習慣于計劃經濟時代的工作方式—-“坐銷”,甚至連行銷的能力都非常有限。從市場調研與分析到策劃再到組織銷售,缺乏系統性，同時也缺乏具備熟悉營銷的員工。1、營銷隊伍建設的關鍵●解決與集團公司的經營銷售權.●迅速培養或者招聘經驗豐富的營銷人員。2、營銷隊伍建設的起點：●以規劃設計和營銷策劃為突破口,攻克薄弱環節。抓好新開項目的設計管理工作，保證設計概念按方案實施、項目按計劃開發、效果按要求實現,千方百計確保新盤的成功開售（例如廬峰公寓）。●集中力量，打好老項目尾盤的殲滅戰。●結合組織架構的調整，確定需要招聘的人才類型及營銷策劃培訓的內容。3、營銷隊伍建設的目標●從前期的市場調查與分析到方案策劃及至后期銷售，功能齊全.●富有開發股份特色，能夠就公司的開發水平進行系統營銷.●人員齊備、富有朝氣,能夠主動開拓業務。4、營銷隊伍建設的方式●整體收購一支營銷隊伍（以此為今后的營銷隊伍班底）。●借助中介機構或培訓機構的資源重點培養部分人員，然后再在內部實行營銷助理、策劃助理等培訓方式逐級培養。●通過項目，由內部員工逐步探索，形成營銷隊伍。5、營銷隊伍建設的人員來源：●外部招聘。●內部營銷人員.●內部員工轉崗培訓。6、營銷隊伍建設的銜接●向前與組織架構重置、考核體系建立相聯系。●橫向與業務流程再造聯系。●向后與內部管理平臺建設、信息化建設相聯系。（三）建立成本核算和控制體系在房地產行業里,成本控制一直是企業難以解決的問題.開發股份財務部門的成本管理職能亦較薄弱。管理費用居高不下，預算標準與市場脫節,項目施工成本無法控制。建立成本核算和控制體系的理論依據1、關鍵點控制原理.統計資料顯示,在一些西方發達國家，1%的設計費用對整個工程造價的影響程度達到了7５％以上.單位建筑面積的鋼材耗用量和混凝土耗用量是影響房屋建筑物經濟性的重要指標，如鋼材耗量降低10KG/m2，每平方米造價就可以降低30元，對于一個１０萬平方米的工程項目來說，就會減少3０0萬元的費用。2、系統控制原理。控制分為事前控制、事中控制、事后控制.系統的控制需要從管理過程的各個環節去控制.在設計階段,為控制造價,可以采用限額設計的方法,按照標準的設計任務書及投資估算初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時,各專業在保證達到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更,保證總投資限額不被突破，嚴格控制管理費用。建立成本核算和控制體系的措施1、充分利用招投標交易形式進行發包,改邀標為招標，以獲取最大的市場利益.在項目的開發過程中可以按階段進行發包.通過招標,廣泛地吸引有關企業進行招標，擴大競爭范圍，完成、勘察設計和施工的承包商。競爭范圍的擴大，競爭主體的增加可以使公司以較低的勘察設計費用,建筑安裝費用來實施項目，從而更充分地獲取市場利益，降低生產性費用。２、抓住設計階段的成本控制這個關鍵環節，從根本上降低項目的成本。對于大多數開發商來說,由于設計取費只有1％,因而他們往往忽視了對設計階段的成本控制。3、降低管理費用.由于房地產企業涉及的行業與部門非常多，因而控制管理費用也是加強成本控制的重要環節。管理費用在總成本中的波動幅度較大。針對開發股份，降低管理費用的可行措施是實行財務上的層層審批制度，對各級員工實行限額核銷制。杜絕亂報銷的現象，擴大公司的開發規模，實現規模效應，降低費用，縮短開發周期.4、控制負債比率,拓寬融資渠道，降低財務成本.一般說來,目前的房地產企業的融資渠道除了間接融資之外，以尋找合作開發商和吸收社會剩余資金（或利用銷售資金）為主。無論是直接融資渠道，還是間接融資渠