江蘇石油分公司績效管理體系培訓計劃埃森哲公司2003年3月23日?Accenture2002主要內容

績效管理培訓的總體目標績效管理培訓的總體策略績效管理培訓的具體方式績效管理培訓的工作計劃

附件培訓教材學員考卷講師評估材料1總體培訓目標總體培訓目標了解什么是績效管理體系，績效管理體系的改進對江蘇石油管理水平的提高有何意義理解主要的省公司、業務部門、服務部門的關鍵績效指標理解績效管理的業務流程，以及相關部門在整個績效管理流程體系中所擔當的角色和職責，從而使得新的績效管理流程得以在江蘇石油實施績效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統的國有企業向國際化、現代化的商業機構轉形的重要標志，也是實現企業整體經營戰略與目標的根本保證。因此，為了確保績效管理體系改革的設計理念在企業實施中得到廣泛的認知、理解、支持與應用，并最終充分發揮其真正的價值，針對績效管理體系相關內容的培訓將是整個江蘇石油的改革進程能夠最終取得成功的關鍵。2培訓的總體策略我們建議的培訓總體策略分三個階段進行：省公司管理層培訓、操作層培訓和推廣到市公司的全面培訓。第三階段新績效管理體系全面實施前的推廣培訓第二階段省公司操作層培訓第一階段省公司管理層培訓講師：埃森哲公司項目經理學員：江蘇石油省公司D級以上人員時間：地點：2003年3月23日下午江蘇石油大廈培訓教室埃森哲公司項目經理江蘇石油省公司各部門負責績效信息收集、統計、匯報的人員及企改部績效考核主管2003年3月24日上午江蘇石油大廈培訓教室江蘇石油企改部績效考核主管各市公司績效考核崗位職員或主管全面實施前一個月待定3培訓的方式具體說來，本次的培訓分兩個層次：管理層和操作層。以下是我們建議的培訓目的：管理層培訓（省公司本部處長或主管以上人員）操作層培訓（省公司負責績效管理的主要執行人員）理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業管理的意義掌握主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義了解績效管理的關鍵流程，各部門在績效管理體系中的角色和職責理解績效管理體系的具體操作流程掌握關鍵績效指標的定義本崗位在績效管理流程中角色和職責每期培訓時間約為三個小時，考試45分鐘4培訓的具體準備事項5江蘇石油分公司績效管理體系培訓教材埃森哲公司2003年3月23日?Accenture2002培訓目的通過本次的培訓，學員應能夠：理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業管理的意義掌握主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義了解績效管理的關鍵流程7第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對企業的管理有何意義。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業管理的意義掌握主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義了解績效管理的關鍵流程8在一個商業組織內，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標完成的情況。績效的定義績效不等于個人能力、工作經驗、工作態度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；績效反映了在一定時期內某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少等。個人能力工作經驗學歷工作態度知識結構健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個人能力、工作經驗、工作態度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；又和它們有著緊密聯系。什么是績效管理體系？9績效管理的定義是通過員工績效目標的設定和評估、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發展與公司業務發展之間的關系，從而促進員工充分發揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過實現個人績效，從而提高組織整體績效的手段績效管理體系的主要目標評估過去的績效制定績效改進方案設定未來績效目標建議培訓發展需要系統地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓員工了解上司對他的看法績效管理與公司戰略的關系指引員工的行為趨向于組織的戰略目標監督、調整員工行為以確保既定戰略目標的實現10績效管理體系設置時重點考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運作的，并且體系實施起來不會十分困難靈活性在必要的時候，基于適當的原因，可作相應調整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性管理人員的主導作用實施效果取決于總經理及各級管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施體系作為一個負擔，則需要作出修改績效評估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進行關鍵績效指標和目標的設定，并據此進行年度績效評估和季度工作進展評估季度評估應由員工的直屬上司主導，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考評估結果與員工的薪酬和培訓發展計劃相聯系各崗位的薪酬調整和獎金發放的最終決定權由總經理掌握

11績效管理模型指標目的激勵評估溝通企業文化企業文化企業文化企業文化（教練）包括薪酬+培訓和發展部門KPIs12KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益傳統財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只度量產出績效，不度量績效驅動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動KPI與傳統財務指標的聯系與區別不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程盡量采用財務指標反映最終結果按照企業戰略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結果盡量簡化，構成考核指標的最小集13建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分每年年初由總經理、副總經理和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個部門、職位的具體指標依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度年終根據關鍵業績指標的表現對各位干部進行業績考評和實施獎懲以指標為中心進行工作管理和業績考評工作要點負責人管理高層、財務部人力資源部依據考評管理流程定期跟蹤指標并制作報表確定每一崗位的關鍵業績指標

分解經營計劃與財務預算每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業績的依據召開總經理辦公會，針對指標進行工作總結及計劃

總經理、副總經理、部門經理14績效管理循環體系目標設定根據公司的遠景目標和戰略規劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰性的又切實可行的目標值跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用分析調整分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執行既定的激勵（懲罰）制度目標設定分析調整跟蹤匯報考核激勵遠景目標和戰略績效管理體系是一個循環往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環節。什么是績效管理體系？15績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。什么是績效管理體系？公司部門個人實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵成功因素實施和控制個人關鍵績效指標16有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業的管理：以績效為中心的企業文化日常行為與公司遠景目標和戰略緊密相連實時監控績效狀況

并支持決策標準化績效管理體系的益處為激勵提供客觀依據建立以績效為中心的企業文化，充分調動各級員工的積極性，加強責任心。考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標和戰略轉化成各個層次的績效考核指標借助先進的ERP系統可以實時地監控績效各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據統一規范了公司的績效考核指標和績效管理流程，全公司采用統一的“術語”幫助界定各級組織的責任范圍績效管理對企業管理的意義17第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義，以及績效管理為什么需要這些指標。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業管理的意義掌握主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義了解績效管理的關鍵流程18首先，了解設計關鍵績效指標的一些原則。關鍵績效指標必須和公司的經營、管理戰略目標緊密結合，是對公司整體戰略目標的分解和支持。關鍵績效指標必須是綜合平衡的，既有結果類(Lagging)的財務指標，又有過程類(Leading)的客戶、運營和成長/員工指標；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠利益。關鍵績效指標必須和部門的職責掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能的簡單逐一地考核。指標間的邏輯關系清晰，互相支持。部門間的指標必須體現部門與部門的互相支持和配合；部門內的指標必須體現下級的績效指標是上級指標的分解，并且支持上級指標。關鍵績效指標KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實現的(Attainable)，相關的(Relevant)，可跟蹤的(Trackable)。這一原則同樣適用于指標目標值的設定。指標的數量應該是有限的，不是越多越好。在本項目中，某個崗位的績效考核指標不超過16個。除人力資源部門外，我們建議所有部門負責人以上崗位的績效指標中，必須有1-2個關于成長/員工類的指標。設計關鍵績效指標的原則19什么是綜合平衡計分卡？在設計關鍵績效指標時，我們采用了卡普蘭/諾頓發明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰略轉換成財務、客戶、運營、成長/員工四類指標*。首先，公司的遠景目標決定了關鍵績效指標的選取綜合平衡計分卡在傳統的以財務指標為主的績效指標體系中增加了三類新的指標體系：客戶、運營、成長/員工類：財務類–

企業是否為股東創造價值?客戶類

–

從購買公司產品和服務的客戶的角度，公司表現怎樣？運營類–

公司是如何管理其內部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產、經營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務預算等做得怎樣？成長/員工類–

公司是否在提升其創新、改善和學習的能力？四類指標包括了過程類和結果的指標。它們之間的因果關系：成長/員工類指標代表了公司長遠的發展能力，它支持運營類指標（改善公司的內部運營流程）；而運營類一方面支持客戶類指標，同時和客戶類指標共同支持財務類指標，最終為股東創造價值。綜合平衡計分卡強調不同績效領域的平衡，以確保在某個領域內的良好績效不會被別的領域內的拙劣績效所抵銷客戶類客戶如何看待公司運營類在哪些內部運營管理方面必須改進財務類是否為股東創造價值成長/員工類能否持續為客戶創造價值和提高員工的技能遠景目標和戰略*注：西方跨國公司現在普遍采用哈佛大學兩位知名教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton發明的綜合平衡計分卡(BalancedScorecard)，資料來源于《哈佛商業回顧》1996年1-2月刊20平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、內部管理、員工學習與成長把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度，作為戰略衡量與管理體系的架構仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅動因素它容許公司在追求業績之際，亦為了未來的成長而培養實力和獲得無形資產的進展既通過財務構面保留對短期績效的關切，又兼顧驅動長期財務和競爭績效的卓越價值平衡計分卡詮釋公司的使命和戰略，將之轉換成具體的目標和量度，代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態天平的一邊是有關股東和顧客的外界量度另一邊是有關重大企業流程、創新能力、學習與成長的內部量度平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態一邊是衡量過去努力成果的量度另一邊是驅動未來績效的量度平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態一邊是客觀的、容易量化的成果量度另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅動因素21平衡記分卡產生的背景信息時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用當企業實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性22平衡計分卡是從組織的愿景與戰略衍生而來，通過四個構面考核一個組織的績效23財務維度指標目標市場的銷售增長率新產品、服務、顧客占銷售收入的百分比目標顧客的占有率交叉銷售新應用占銷售的百分比顧客和產品線的獲利率顧客和產品線的獲利率非獲利顧客的比率銷售增長和組合成本降低/生產力改進員工平均收益相對于競爭者的成本成本下降率間接開支（占銷售收入的百分比）單位成本（每種產品、每個交易）資產利用投資（占銷售收入的百分比）研發（占銷售收入的百分比）資金周轉率資本運用報酬率資產利用率投資回收期產出量成長維持回收事業單位的生命階段24客戶維度指標客戶獲利率客戶爭取率市場占有率客戶滿意度客戶延續率市場占有率反映一個單位在既有市場中所占的業務比率，以客戶數目、消費金額、銷售量來計算客戶爭取率衡量一個單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對數目客戶延續率記錄一個單位與既有客戶保持和維護關系的比率，可以是絕對或相對數目客戶滿意度根據價值主張中的特定績效準則，評估客戶的滿意度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的純利25內部管理維度指標開發新產品的時間新產品占銷售的百分比新產品上市速度與競爭者之比新產品上市速度與計劃之比產品設計能力對于營運及售后服務流程，采用流程的時間、品質、成本的衡量標準26員工學習與成長維度指標員工滿意度員工延續率員工生產力員工滿意度是反映員工士氣及員工對工作的整體滿意度滿意的員工是提高生產力以及改進品質和顧客服務的先決條件衡量方法通常是每年舉行全員意見調查，經過統計計算出員工滿意度的綜合指數員工延續率的目標是挽留與企業長期利益息息相關的員工企業在員工身上做了長期投資，任何非出于公司意愿的員工離職，都代表一種智慧的損失衡量員工延續率，通常以主要員工的流失為指標員工生產力代表提高員工的技術和士氣、加強創新、改進內部流程，以及滿足顧客等行動所匯集的沖擊力，目的是尋求員工的產量和制造這些產量所耗費資源之間的關系量度是員工平均營業收入，代表每個員工能夠制造多少產量也可用員工的平均附加價值衡量，即先從營收中減去外購材料、日用品和服務的成本，再除以員工人數27不同維度的聯系利潤運作成本銷售Financial財務客戶滿意Customer客戶流程優化InternalManagementProcess內部管理員工建議員工士氣,能力Learning

and

Growth員工學習和創新28KPIs舉例公司KPIs的綜合建議（2002年）業務部門KPIs的綜合建議（2002年）人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）業務部門經理KPIs的綜合建議（2002年）人力資源經理KPIs的綜合建議（2002年）29公司KPIs的綜合建議（2002年）部門指標大類指標名稱可控性簡明性可衡量性

公司財務銷售收入YYY利潤率YYY產品各占銷售收入比例YYY客戶客戶獲利率YYY員工學習員工滿意度YYYY：滿足此特性30業務部門KPIs的綜合建議（2002年）部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利潤率產品各占銷售收入比例

業務X部財務銷售收入+利潤率+產品各占銷售收入比例+客戶客戶獲利率+內部管理隊伍建設+新客戶比例++大客戶數目++員工學習員工滿意度++員工人均培訓時間+注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。31人力資源部KPIs的綜合建議（2002年）部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利潤率產品各占銷售收入比例人力資源部財務實際費用發生和預算的差異率+內部管理人員流失率+績效管理滿意度+++招聘完成率+員工學習員工滿意度+注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。32業務部門經理KPIs的綜合建議（2002年）指標大類部門相關關鍵績效指標個人關鍵績效指標相關績效目標財務銷售收入銷售收入2002年銷售收入達XXX利潤率利潤率平均產品利潤率達XXX產品各占銷售收入比例產品各占銷售收入比例服裝、紡織品等比例達到XX%、XX%等客戶客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率在XX%之上內部管理新客戶比例新客戶比例新客戶比例為XX%大客戶數目大客戶數目大客戶數目為XX員工學習員工滿意度員工管理和發展在員工工作上遇到問題時能積極并且及時進行指導，培養新外貿人員33人力資源經理KPIs的綜合建議（2002年）指標大類部門相關關鍵績效指標個人關鍵績效指標相關績效目標財務實際費用發生與預算的差異率培訓費用預算策劃2002年全年全公司培訓計劃并且將費用總額控制在不超過員工薪酬總額的X％內部管理人員流失率降低人員流失率下年度內把人員流失率降低到X％績效管理滿意度新的績效管理體系的簡歷和實施實施并協調新的績效管理體系的應用，并保證2002年底之前，90％以上的員工已運用新的體系進行下年度的績效目標設定招聘完成率減少職位空缺率下年度內把職位空缺率降低到X％員工學習員工滿意度員工管理和發展在績效評估時幫助員工確定工作目標和個人發展計劃，并在評估期間內對他們進行指導34如何建立KPI考核體系明確KPI的導向企業的戰略成功的關鍵因素什么是關鍵績效處理好績效考核的基本矛盾擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發展考核產出還是考核過程定量考核與定性評價應當建立一種什么樣的運營機制35建立KPI體系的兩條主線

按組織結構分解“目標---手段”方法按主要流程分解連帶責任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結合起來？36如何運作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應收帳款和存貨周轉率收益分享利潤分享中期述職制度管理必須形成閉環簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”

37與公司KPIs的聯系 指標是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結果是否能在職責范圍內可控或影響?

簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性 指標是否能量化?

部門KPIs的分析原則--績效指標應有的基本特性38部門KPIs的設定流程

公司集團KPIs部門經理意見部門KPIs初稿確認后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見顧問建議方案39應集中在不同層面目標和KPIs的整合公司內每個層面對公司的績效要求和目標有清楚一致的理解應該確保在不同層面的員工的績效目標也能支持公司整體的KPIs所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標的過程公司整體KPIs部門KPIs個人績效目標影響因素(例子)愿景和企業價值關鍵績效客戶期望市場狀況40在部門層面應該需要衡量什么性質的KPIs?公司整體KPIs(財務方面)部門KPIs是否只有財務方面的KPIs?41在不同層面目標和KPIs的聯系公司整體KPIs(財務方面)公司層面部門層面個人層面根據每一部門的KPIs,BSC和個別崗位描述相配去建立個人績效目標根據公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs42江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報率、當期進銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。平均占用資本回報率息稅前利潤當期進銷毛利額噸油毛利噸油現金費用零售和配送市場份額最終客戶滿意度成品油經營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉天數事故損失率人均銷售量員工滿意度優良員工穩定率成品油零售毛利噸油零售現金運營費用應收帳款周轉天數壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費用預算控制率項目費用預算控制率零售市場份額零售客戶滿意度成品油零售量單站加油量百萬元投資新增毛利項目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉天數銷售預測準確率事故損失率零售客戶投訴數量油品計質量合格率人均零售量員工滿意度人均培訓時間優良員工穩定率財務類成長/員工類客戶類運營類江蘇石油分公司零售部43主要的關鍵績效指標定義商業客戶部KPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預測準確率。財務類成長/員工類客戶類運營類商業客戶部成品油配送毛利潤滑油銷售毛利噸油配送現金運營費用潤滑油噸油現金運營費用成品油配送應收帳款周轉天數潤滑油應收帳款周轉天數配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費用預算控制率項目費用預算控制率噸潤滑油購置成本應付帳款帳齡配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩定率新增大客戶數成品油配送量潤滑油銷量配送響應時間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預測準確率潤滑油銷售預測準確率潤滑油庫存周轉天數潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準確率人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓時間優良員工穩定率44主要的關鍵績效指標定義物流營運部KPI中主要講述資源配置效益、價格預測準確率。財務類成長/員工類客戶類運營類物流營運部部門費用預算控制率噸油物流費用噸油分銷毛利外采和內部配置的成品油購置成本的比價資源配置效益噸油倉儲費用項目費用預算控制率分銷市場占有率省級大客戶數倉儲客戶滿意度一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準確率外采成品油比例成品油庫存周轉天數價格預測準確率統計報表準確率統計報表按期完成率分銷計劃完成率事故損失率油品倉儲綜合損耗率油品倉儲計質量合格率油庫庫容周轉次數項目按期完成率人均采購量人均培訓時間員工滿意度優良員工穩定率45主要的關鍵績效指標定義服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。財務類成長/員工類客戶類運營類改革管理部部門費用預算控制率項目預算控制率內部客戶滿意度發展規劃和年度計劃制定質量績效管理辦法按期完成率績效報告準確率績效報告按期上交率變革項目按期完成率變革項目驗收合格率員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率人力資源部內部客戶滿意度人力資源管理流程/制度書面化制定率培訓方案制定比例新員工平均招聘時間工資發放準確率部門費用預算控制率項目預算控制率新員工人均招聘成本員工滿意度人均培訓時間員工數目優秀員工穩定率46主要的關鍵績效指標定義財務類成長/員工類客戶類運營類關系事務部內部客戶滿意度法律行政管理流程書面化制定率文件發放及時率文件內容一致率主要媒體報道次數內部刊物按時發行率非標準業務合同準確率非標準合同審核時間合同標準化率工商登記按時完成率打擊商標侵權行為次數比例文字材料按時完成率部門費用預算控制率員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。47主要的關鍵績效指標定義財務類成長/員工類客戶類運營類信息系統部服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。內部客戶滿意度使用信息管理系統的員工百分比信息技術管理流程書面化制定率IT項目計劃完成率信息技術服務響應時間人均信息技術培訓時間信息系統非正常停用率部門費用預算控制率項目預算控制率員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率部門費用預算控制率安全技術管理流程書面化制定率安全技術檢查完成率計質量投訴及上報處理率事故平均處理時間事故損失率油品計質量合格率油品綜合損耗率職業病發生率隱患整改項目完成率內部客戶滿意度員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率安全技術部48主要的關鍵績效指標定義財務類成長/員工類客戶類運營類財務資產部服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。內審監管部內部客戶滿意度財務和會計管理流程書面化制定率法定報表和內部管理報表的準確率經營和財務審計按期完成率財務審計合格率稅務審計合格率財務費用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比銷售和管理費用預算控制率應收帳款周轉天數壞帳占銷售收入比例部門費用預算控制率員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率內部審計管理流程書面化制定率內部審計按期完成率公司外部財務審計合格率部門費用預算控制率內部客戶滿意度員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率49主要的關鍵績效指標定義財務類成長/員工類客戶類運營類企業文化部服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。監察部部門費用預算控制率企業文化管理流程書面化制定率企業文化活動按計劃完成率員工違反公司行為準則的比例內部客戶滿意度員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率內部客戶滿意度監察管理流程書面化制定率違規違紀案件查處率來信來訪反饋時間效能監察項目完成率部門費用預算控制率員工滿意度人均培訓時間員工數目優良員工穩定率50第三章、績效管理關鍵流程第三，了解績效管理的關鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責。理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業管理的意義掌握主要的省公司、各業務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義

了解績效管理的關鍵流程51第三章、績效管理關鍵流程績效管理循環體系目標設定根據公司的遠景目標和戰略規劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰性的又切實可行的目標值跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用分析調整分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執行既定的激勵（懲罰）制度目標設定分析調整跟蹤匯報考核激勵遠景目標和戰略績效管理體系是一個循環往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環節。52目標設定子流程包括關鍵績效指標更新、下發績效合同書、設定目標值、目標值核定和歸檔四個步驟。流程名稱及編號：目標設定PM.1主要職責方關鍵績效指標更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人員省公司領導班子/改革管理部/人力資源部下發績效合同書PM.1.2設定目標值PM.1.3核定目標值并歸檔PM.1.4核定未通過績效管理流程53流程名稱及編號：關鍵績效指標更新PM.1.1主要職責方改革管理部戰略規劃主管/人力資源部/省公司領導班子改革管理部績效考核主管/省公司領導班子改革管理部必須根據江蘇石油分公司年度的戰略調整，對關鍵績效指標進行維護，確保考核內容和公司戰略緊密配合。開始與總經理和副總經理確認下年度的公司經營管理戰略和組織結構調整江蘇石油年度經營管理戰略修訂并產生江蘇石油分公司KPI修訂稿*江蘇石油分公司KPI修訂稿審核通過？省公司領導班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿核準的下年度江蘇石油分公司KPI文檔否是根據經營管理戰略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負責修訂并產生各部門、區域公司*KPI修訂稿***注：區域公司包括市公司、區域零售中心、商業客戶中心、物流營運中心、服務中心。江蘇石油分公司各部門和區域公司KPI修訂稿改革管理部績效考核主管/績效考核職員與各部門領導討論并形成各部門和區域公司的績效指標終稿下年度的江蘇石油分公司按部門/區域公司KPI文檔改革管理部主任/績效考核主管/各部門負責人進入PM.1.2討論通過？否是江蘇石油組織結構調整文檔**注：請參見附錄江蘇石油分公司關鍵績效指標定義手冊績效管理流程54流程名稱及編號：下發績效合同書PM.1.2主要職責方改革管理部績效考核職員改革管理部績效考核主管/改革管理部主任根據修訂后的關鍵績效指標，制定績效指標目標值設定的工作流程，并將績效合同書下發到各部門，為目標值設定做好準備。開始根據修訂后的江蘇石油KPI文檔，產生按部門的主管以上崗位和區域公司經理的績效合同書,并起草目標值設定工作計劃主管以上崗位和區域公司經理的績效合同書初稿審核績效合同書初稿和工作計劃審核通過？否是目標值設定工作計劃初稿副總經理、部門副經理/助理、主任、區域公司經理主管以上崗位和區域公司經理的績效合同書目標值設定工作計劃下發績效合同書及目標值設定工作計劃收到本部門、區域公司績效合同書和目標值設定工作計劃進入PM.1.3績效管理流程55流程名稱及編號：設定目標值PM.1.3主要職責方改革管理部績效考核主管設定目標值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標值的設定應基于上年度實際值和下年度預算值，確保目標值的準確性、可實現性和考核對象對目標值的高度認同。提供上年度江蘇石油分公司及各部門的績效指標實際值*江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標實際值下年度江蘇石油分公司及各部門的財務預算*注：如果該流程在11月底進行，則可以采用前11月的實際值/11*12來代表上年度的績效指標實際值。進入PM.1.3B提供下年度江蘇石油分公司預算（主要為財務預算）開始財務資產部預算管理主管中石化股份有限公司下達給江蘇石油的績效目標值股份公司銷售事業部股份公司銷售事業部下達江蘇石油績效目標值江蘇石油分公司總經理、副總經理溝通并設定每個副總經理下年度的績效指標目標值、評分標準、以及權重按副總經理的關鍵績效指標目標值、評分標準、權重的初稿PM.1.3A績效管理流程56流程名稱及編號：設定目標值PM.1.3（續）主要職責方設定目標值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標值的設定應基于上年度實際值和下年度預算值，確保目標值的準確性、可實現性和考核對象對目標值的高度認同。進入PM.1.4副總經理、部門副經理/助理/主任基于和總經理溝通的下年度績效指標目標值、部門上年度績效實際值，每個副總經理與其轄管省公司的部門主任、副經理/助理溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準、權重按部門的副經理/助理、主任的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重的初稿PM.1.3B基于部門主任、副經理/助理下年度績效指標目標值、部門上年度績效實際值，每個部門主任、副經理/助理與其下屬主管溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準和權重按部門的主管崗位的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重的初稿部門主任/副經理/助理、主管副總經理與其轄管的區域零售中心、商業客戶中心、物流營運中心和服務中心經理溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準、權重副總經理、區域零售/商業客戶/物流營運/服務中心經理按區域的4個中心經理的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重的初稿基于各區域中心經理的下年度績效指標目標值、各區域中心上年度績效實際值，每個區域中心與其下屬主管溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準和權重按區域的各中心主管崗位的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重的初稿區域零售/商業客戶/物流營運/服務中心經理、主管績效管理流程57績效管理流程設定目標值設定評分標準設定權重銷售部門績效合同書示例58績效管理流程服務部門績效合同書示例設定目標值設定評分標準設定權重設定詳細的工作目標及評分標準59績效管理流程根據不同部門的特點，我們建議如下的權重結構：60流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4主要職責方各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰性。副總經理、部門經理/主任/副經理/助理/區域中心經理副總經理審核每個部門/區域中心包括主管的績效指標目標值、評分標準和權重，確保該部門/區域中心的目標（包括目標值和權重）和該副總經理以及江蘇石油整體的目標一致。改革管理部、財務資產部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規劃主管、預算主管對第二稿進行分析測算，并形成修改意見（包括每個區域公司經理的績效指標目標值、評分標準和權重）報江蘇石油分公司總經理改革管理部、財務部、人力資源部主任/相關主管開始審核通過？進入PM.1.3B省公司副總經理、按區域中心和按部門的經理、副經理/助理、主任、主管的關鍵績效指標目標值、評分標準、權重的第二稿否是提交核準的副總經理、區域中心經理、部門主任、副經理/助理、主管下年度績效指標目標值、評分標準和權重給總經理、改革管理部、財務部、人力資源部按部門的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重的修改意見按區域公司經理的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重進入PM.1.4A績效管理流程61流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4（續）主要職責方各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰性。進入PM.1.3A總經理江蘇石油總經理參照改革管理部、財務部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經理和各部門的關鍵績效指標目標值和權重審核通過？進入PM.1.4B通知未通過審核的副總經理通知已通過審核的副總經理否是PM.1.4A江蘇石油總經理審核改革管理部、財務部、人力資源部形成的按區域公司經理的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重審核通過？回到PM.1.4開始否是總經理江蘇石油總經理與區域公司經理溝通下年度的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重，并簽署績效合同書總經理、區域公司經理區域公司經理下年度績效合同書進入PM.1.4C績效管理流程62流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4（續）主要職責方各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰性。總經理、副總經理總經理和審核通過的副總經理簽訂績效合同書副總經理、區域中心經理/部門主任/副經理/助理改革管理部、人力資源部PM.1.4B副總經理下年度績效合同書副總經理和下屬區域中心經理、部門主任、副經理/助理簽訂績效合同書區域中心經理、省本部部門主任、副經理/助理下年度績效合同書區域中心經理、部門主任/副經理/助理、相關主管區域中心經理部門主任、副經理/助理與下屬主管簽訂績效合同書主管（包括區域中心主管）下年度績效合同書對總經理、副總經理、部門副經理/助理、主任、區域公司經理、區域中心經理、省本部主管績效合同書存檔并形成個人計分卡*省本部主管以上崗位和區域公司/中心經理下年度績效合同書PM.1流程結束D崗以上人員的計分卡PM.1.4C*注：區域中心主管的績效合同書檔案保存在區域服務中心---人力資源績效管理流程63跟蹤匯報子流程中包括指標計算準備、指標計算、審核匯總。流程名稱及編號：跟蹤匯報PM.2主要職責方指標計算準備PM.2.1改革管理部/負責績效指標計算匯報的相關部門負責指標計算匯報的相關部門改革管理部指標計算PM.2.2審核匯總PM.2.3審核未通過績效管理流程64流程名稱及編號：指標計算準備PM.2.1主要職責方為了做好KPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協調和管理的角色組織全公司各部門做好指標計算的準備工作。開始分析現有的基礎數據是否支持KPI計算設計相關調查問卷*注：請參見附錄江蘇石油分公司關鍵績效指標定義手冊改革管理部主任改革管理部績效職員下年度的江蘇石油分公司按部門KPI文檔確定各相關部門需負責計算和匯報的KPI指標清單和填報要求負責績效指標計算和匯報部門主管/主任/信息系統部聯系相關外部中介機構、簽訂服務合同設計績效指標匯總表格工具設計KPI收集錄入表格工具對現有信息系統作必要的調整是否下發至各相關部門相應的KPI填報要求各相關部門需負責計算和匯報的KPI指標清單各類調查問卷中介機構的服務合同是否現有？審核各相關部門的準備工作是否通過？KPI收集錄入表格系統調整報告遞交改革管理部是否進入PM.2.2績效管理流程65流程名稱及編號：指標計算PM.2.2主要職責方財務資產部預算主管/主任各負責計算和匯報KPI的相關部門應及時準確地計算并統一向改革管理部匯報。開始根據指標計算頻度要求計算D崗以上的財務類績效指標實際值（包括計算過程）包含計算過程的D崗以上的財務類KPI當期和累計實際值其它部門負責績效匯報的主管/主任/副經理/助理人力資源部人力資源規劃主管/主任安全技術部安全環衛主管/質量證主管/主任根據指標計算頻度要求計算D崗以上的成長/員工類績效指標實際值（含計算過程）根據指標計算頻度要求計算產生D崗以上的安全、環保、計質量方面的績效指標實際值（包括計算過程）物流營運部根據指標計算頻度要求計算D崗以上的市場份額/客戶滿意度實際值（含計算過程）根據指標計算頻度要求計算D崗以上的其它運營類指標度實際值（含計算過程）包含計算過程的D崗以上的成長類KPI當期和累計實際值包含計算過程的D崗以上的安全、環保、計質量KPI當期和累計實際值包含計算過程的市場份額/客戶滿意度當期和累計實際值包含計算過程的D崗以上的其它KPI當期和累計實際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經理審核部門領導審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進入PM.2.3提交到改革管理部績效考核主管績效管理流程66流程名稱及編號：審核匯總PM.2.3主要職責方改革管理部績效職員/主管改革管理部負責按部門匯總并審核KPI的準確性。進入PM3.1改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規劃主管、財務部主任/預算主管按部門匯總產生D崗以上人員的績效指標實際值按部門的D崗以上人員KPI當期和累計實際值輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標值和實際值對比初稿按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡初稿（含實際值）初步審核KPI實際值的真實準確性-江蘇石油總數與市公司之和-江蘇石油總數與三條線之和-指標間核實-月匯總數與累計總數審核通過？可以下發到各部門的D崗以上人員的個人績效計分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經理、相關副總經理、部門主任、副經理/助理改革管理部績效主管/主任總經理、副總經理、部門主任、副經理/助理各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡PM.2.2開始開始年底嗎？進入PM.4.2否是績效管理流程67分析調整子流程中包括分析差異原因和制定調整行動方案。流程名稱及編號：分析調整PM.3主要職責方所有部門所有部門差異分析PM.3.1制定調整行動方案PM.3.2績效管理流程68流程名稱及編號：分析差異原因PM.3.1主要職責方“分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產生差異的根本原因，以便制定正確的調整行動方案。開始區域公司/區域中心按區域公司、區域中心的績效報告（含實際值）對照目標值分析產生差異原因區域公司、區域中心差異分析報告改革管理部績效考核主管/職員匯總編制全公司績效差異分析報告匯總的江蘇石油差異分析報告提交總經理、副總經理、部門領導總經理、副總經理理解全公司業績狀況、產生差異原因、思考調整行動方案理解全公司/部門/區域中心績效狀況、產生差異原因、思考本區域公司/中心調整行動方案進入PM.3.2本部按部門的績效報告（含實際值）對照目標值分析產生差異原因本部按部門的差異分析報告理解全公司、部門績效狀況、產生差異原因、思考本部門調整行動方案省本部各部門績效管理流程69流程名稱及編號：制定調整行動方案PM.3.2主要職責方通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調一致的公司和部門的調整行動方案，確保公司總體績效目標的完成。開始分管副總經理、各部門副經理、助理、主任、主管和區域中心經理總經理、副總經理、省本部C崗人員召開江蘇石油績效討論會，討論并形成江蘇石油調整行動方案召開部門績效討論會，討論并形成部門的調整行動方案江蘇石油分公司調整行動方案各部門的調整行動方案各區域中心調整行動方案執行決定的調整行動方案PM.3流程結束區域公司經理、區域中心經理及主管召開區域績效討論會，討論并形成各區域中心的調整行動方案執行決定的調整行動方案執行決定的調整行動方案績效管理流程70考核激勵子流程包括提交績效指標實際值、績效評估、核定績效評估結果、績效激勵四個步驟。流程名稱及編號：考核激勵PM.4主要職責方提交績效指標實際值PM.4.1改革管理部/財務部/人力資源部/相關部門主管及主管以上崗位改革管理部/內審監管部人力資源部/財務部/相關領導績效評估PM.4.2核定績效評估結果PM.4.3績效激勵*PM.4.4*注：具體激勵措施應由人力資源部牽頭制定。績效管理流程71流程名稱及編號：提交績效指標實際值PM.4.1主要職責方財務資產部預算主管/主任負責匯報績效指標實際值的部門必須提交準確的數據給C崗以上的管理者。開始產生D崗以上的財務類績效指標年度實際值（包括計算過程）包含計算過程的D崗以上的財務類KPI年度實際值其它部門負責績效匯報的主管/主任/副經理/助理人力資源部人力資源規劃主管/主任安全技術部安全環衛主管/質量證主管/主任產生D崗以上的成長/員工類績效指標年度實際值（含計算過程）產生D崗以上的安全、環保、計質量方面的績效指標年度實際值（含計算過程）物流營運部產生D崗以上的市場份額/客戶滿意度年度實際值（含計算過程）產生D崗以上的其它運營類指標年度實際值（含計算過程）包含計算過程的D崗以上的成長類KPI年度實際值包含計算過程的D崗以上的安全、環保、計質量KPI年度實際值包含計算過程的市場份額/客戶滿意度實際值包含計算過程的D崗以上的其它KPI年度實際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經理審核部門領導審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進入PM.4.1A提交到改革管理部績效考核主管*注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區域公司經理、區域中心經理。績效管理流程72流程名稱及編號：提交績效指標實際值PM.4.1（續）主要職責方改革管理部績效職員/主管負責匯報績效指標實際值的部門必須提交準確的數據給C崗以上的管理者。進入PM.4.2改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規劃主管、財務部主任/預算主管PM.4.1A按部門匯總產生D崗以上人員的績效指標實際值按部門的D崗以上人員KPI年度實際值輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標值和實際值對比初稿按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡初稿（含實際值）初步審核KPI實際值的真實準確性-江蘇石油總數與區域公司之和-江蘇石油總數與三條線之和-指標間核實-月匯總數與年度總數審核通過？可以下發到各部門的D崗以上人員的個人績效計分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經理、相關副總經理、部門主任、副經理/助理改革管理