酒店新生代員工流失問題研究TOC\o"1-3"\h\u17809引言 125561一、相關理論概述 214078（一）新生代員工 26469（二）員工流失 228218二、酒店新生代員工流失現狀分析 23883（一）酒店簡介 221339（二）新生代員工高離職率的現狀 2159851.新生代員工人員流失現象普遍 241412.新生代員工有選擇新工作的意愿 329741（三）新生代員工離職傾向影響因素 3179241.是個體對社會的適應性行為 3314062.是個體追求良好人際關系的適應性行為 4130703.是個體與環(huán)境互動的適應性行為 4184344.是“自我實現者”的適應性行為 519291三、酒店新生代員工流失的問題及原因分析 517766（一）員工層面 5109901.擇業(yè)觀念發(fā)生改變 580712.員工個人客觀情況 5126973.員工滿意度 619839（二）酒店層面 6241751.酒店內部管理制度的缺失 6114952.人力資源配置不當 7286903.酒店內部薪酬水平不均衡 7172904.酒店內部的文化建設及人文關懷的不足 714377（三）外部酒店競爭 831594四、解決酒店員工流失對策建議 817339（一）為員工提供良好的工作環(huán)境 85181（二）為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃 918252（三）建立科學的人力資源管理體系 97566（四）提倡薪酬福利體系的內部公平性 929929結論 910019參考文獻 11引言企業(yè)發(fā)展的核心競爭力從根本上來說來源于企業(yè)員工勞動價值到利潤的轉換，。若員工的忠誠度低，消極怠工，會拖慢企業(yè)的發(fā)展，若員工的忠誠度高則能幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)的核心競爭力。員工離職，企業(yè)為了填補崗位空缺就要招聘新員工，其中產生的招聘成本、新員工培訓成本和工作交接成本等人力資源置換成本會造成新的負擔。人才流動到競爭企業(yè)，會為競爭企業(yè)注入新的活力，提升企業(yè)績效，增強企業(yè)競爭力。還可能導致企業(yè)流失重要的客戶，因為員工就很可能會流入到同行業(yè)當中，流失員工進入的企業(yè)是原來企業(yè)的競爭對手，他流失的時候可能會帶走一部分重要的客戶。當部門員工減少時，對于其他人員也會產生影響，人員頻繁更換，會使整個團隊的工作氛圍受到影響，從而導致人心慌慌。人才的合理流動可以帶來新思想、新鮮血液、優(yōu)化企業(yè)結構，而高頻率的人才流失會顯著增加企業(yè)的直接成本，同時削弱企業(yè)的競爭力和穩(wěn)定性。因此，為了避免人才流失，防止人才過度流動所造成的不利影響。研究和分析人才流失的現狀，探討新的社會環(huán)境下人才管理的措施，防止不必要的人才流失，保持員工的滿意度和積極性，以控制員工的離職，已成為當前企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略任務。基于此，本文以A酒店為例，詳細分析了企業(yè)員工流失現狀及造成企業(yè)員工流失的原因，并提出了相應對策。本文對于我國企業(yè)人才流失現狀的改善和企業(yè)發(fā)展具有積極的意義。筆者以企業(yè)員工流失為切入口，分析企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。

一、相關理論概述（一）新生代員工新生代員工指的是，出生在1985以后，教育程度為大專以上，主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值的一代人，同時包括部分在1985年前出生和1990年后出生的企業(yè)員工。新生代員工的價值觀、思想和態(tài)度深受中國崛起、市場經濟建立、互聯網普及和經濟全球化等社會環(huán)境的影響。他們依靠自己的能力逐步在企業(yè)中發(fā)揮優(yōu)勢，以自己的熱情和動力為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，為企業(yè)發(fā)展帶來新的活力。這個被貼上許多標簽的群體，已經受到了許多的關注，并逐漸發(fā)展成為社會的中堅力量。隨著越來越多的90后進入職場，它給企業(yè)帶來了思維方式、工作方式等的變化，新生代逐漸轉變?yōu)楣ぷ鲌鏊闹髁姡瑢ζ髽I(yè)的發(fā)展有著至關重要的影響，甚至制約企業(yè)效率的提高。（二）員工流失所謂的員工流失是指企業(yè)不愿而員工自愿從企業(yè)流出的現象。這種流出對企業(yè)來說是被動的、非意愿性的。企業(yè)員工流出常常會給企業(yè)帶來一定損失，因而也被稱為員工流失。員工提出辭職雖是員工的權利，但由于它對企業(yè)會帶來一定程度的損失，企業(yè)通常應重視和設法控制員工流失現象。二、酒店新生代員工流失現狀分析（一）酒店簡介A酒店是一所十分豪華的頂級酒店，且服務設施設備較為完善，但是A酒店也不是面面俱到的，也存在一般酒店所存在的問題，A酒店在選址、招聘、管理制度方面存在著缺陷，尤其是員工的招聘和員工管理制度上存在的錯誤或問題，例如，招聘中的不重視、招聘的員工職業(yè)素質不高、管理制度較為混亂等問題，使A酒店明明有很好的發(fā)展前途，卻開始走下坡路，因此找到A酒店自身存在的問題是十分重要的，是解決A酒店現狀的第一步（二）新生代員工高離職率的現狀1.新生代員工人員流失現象普遍企業(yè)或組織不愿意，但是新生代員工個人卻愿意的人員流出被稱為人員流失，在這一流出過程中，企業(yè)處于被動的位置，因而承受著特殊的損失。對企業(yè)而言，人才流失的現象普遍存在，其中新入職大學生新生代員工的流失尤為嚴重。以某通信企業(yè)為例，截止2013年該企業(yè)2009年入職新生代員工的離職率達到了30%，其中多為剛畢業(yè)的大學生，這些大學畢業(yè)生新生代員工都受過較為系統的專業(yè)學習和教育，具有比較高的學歷學識，精通和掌握了一定的專業(yè)知識和技能，能夠利用自身擁有的知識和優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。在《2010年中國大學生就業(yè)報告》中也提到，2009屆大學畢業(yè)生中約有38%在半年內曾發(fā)生過離職。每年畢業(yè)季，企業(yè)和高校都投入大量的人力物力用于大學畢業(yè)生的招聘和就業(yè)工作，當大學畢業(yè)生新生代員工流失后，對于企業(yè)和高校來說，都會造成極大的損失。有統計表明，企業(yè)和組織用于尋找一名合適的新新生代員工來替換或者接替離職新生代員工的工作需要付出超過離職新生代員工工資三倍的成本。2.新生代員工有選擇新工作的意愿有相關調查結果分析表明，有高達55.4%大學畢業(yè)生將繼續(xù)找工作仍列于其畢業(yè)后一年內職業(yè)規(guī)劃的第一位，這就表明有超過半數的畢業(yè)生在就業(yè)后仍然有選擇新工作的意愿。其中更為值得關注的是，大學畢業(yè)生的畢業(yè)院校層次水平與離職率呈反比，即院校層次越高，離職率反而越低。“211”院校畢業(yè)生，畢業(yè)后半年內的離職率約為22%，非“211”本科院校為33%，而專科院校的這一數據則高達45%，其中主動離職的比例占88%。對于企業(yè)來說，大學畢業(yè)生新生代員工不僅是其新的勞動力資源，為其帶來新的生機與活力，也為企業(yè)儲備未來人力資本，可以說是企業(yè)的血液，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，因此大學畢業(yè)生新生代員工的流失是所有企業(yè)都需要迫切關注和解決的問題。大學畢業(yè)生新生代員工的離職率過高，不僅造成企業(yè)內部新生代員工隊伍不穩(wěn)定，更會使企業(yè)因為缺少年輕有實力的新生代員工而在競爭中處于劣勢。（三）新生代員工離職傾向影響因素1.是個體對社會的適應性行為大多數心理學家相信，人的社會行為更多的是受文化和環(huán)境因素(而不是受純粹的生物因素)決定。進化心理學背后關鍵的一點是，像生物學機制一樣，心理機制也一定經歷了數百萬年的自然選擇的過程。進化心理學認為，人的心理也是適應的產物，某種心理之所以存在，是因為它能解決某種適應問題。例如，男性在心理旋轉、地圖閱讀和迷宮學習等空間定位能力上表現出更大的優(yōu)越性，因為這些都是人類進化史上男性狩獵的必備技能；女性在空間任務的特殊形式上表現出優(yōu)越性，因為在人類進化史上，女性主要是從事收集工作，他們需要記住植物生長的具體位置以及生長規(guī)律。行為主義認為，所有的行為都是由條件作用形成的，而進化心理學則認為，心理學是由許多特殊的但功能上是綜合的機制組成的，這些機制是用來處理生物體所面臨的某些適應問題的。不同的適應問題有不同的解決方案。根據進化心理學觀點，企業(yè)員工離職行為是一種自然選擇的結果，其產生是員工個體對社會的一種適應性活動，個體對離職的選擇是為了更好地發(fā)展，是一種進化的行為。這樣不但更有利于個體自身的成功，也更有利于人才的流動和社會的發(fā)展。2.是個體追求良好人際關系的適應性行為進化心理學認為，純粹的身體存在可能不是進化史中最重要的適應問題，最重要的適應問題是我們如何同周圍的人更好地相處。人是一種社會性非常強的動物，人與人之間的關系對于解決生存和繁殖起著十分重要的作用。為了取得成功，人類不得不解決更多與此有關的問題。人類與其他物種的動物一個最大的不同點在于，人類個體主要是依靠學習和行為的靈活性來獲得成功的.在人際關系比較差的時候，或者當他們不能很好適應或處理企業(yè)的人際關系時，員工個人往往會主動改善人際關系，但是如果經過努力后發(fā)現人際關系的情況不能有所改善，那么員工個人就會不得不選擇離開。因此，離職行為是個體為了追求良好人際關系而做出的一種適應性行為。3.是個體與環(huán)境互動的適應性行為進化心理學認為，心理和環(huán)境是一對相互作用的因素，行為并不是遺傳的、不能變的，相反，心理機制是解釋社會行為不可缺少的要素，但它必須被激活才能表現為行為。進化心理學認為，所有的社會行為都是心理機制與環(huán)境互相作用的產物。社會行為首先需要心理機制的存在。這樣，它才能接受環(huán)境的輸入。再經過一系列的決策或計算，對輸入進行加工，而后產生明顯的行為。個體之所以會產生離職的行為，正是由于當今的社會形勢發(fā)生了很大的變化，影響了人們的心理。同時，人們對離職的向往和行動也促進了社會的變化。總之，在個體心理和社會環(huán)境的互動下，離職行為成為一種個體與環(huán)境互動的適應性行為。4.是“自我實現者”的適應性行為馬斯洛認為，“自我實現”才是人的本質存在，而這種本質存在其實是在超越物質需要的直接缺失動機之上的高度精神境界。自我實現是一種與個體的自覺和經驗相協調的潛能的發(fā)展過程。這種過程具有動力性和組織性，被一種既具有超文化的普遍性又具有個體的獨特性的基本趨向所推動。這種趨向的最終目標是整個人的成長。當然，成就或成功并不僅僅決定于個體機能的健全和完善，它還取決于許多無法控制的條件和環(huán)境因素。即低成就者可能是一個高自我實現的人，而低自我實現者也可能是個高成就的人。正如馬斯洛所言:“自我實現也許可以大致被描述為充分利用和開發(fā)天資、能力、潛能等。這樣的人似乎在竭盡所能，使自己趨于完美”。追求高需要、接受新挑戰(zhàn)對于思維活潑、能力較強的人才來說，他們不會滿足于在一般或較低能力層次崗位上發(fā)揮才能，而渴望在較高能力崗位上顯示自己的聰明才智，不斷接受新挑戰(zhàn)。而這是心理健康的表現，是合理的人才流動。所以離職對于自我實現者來說，是一種適應性的發(fā)展行為，不應受到抵制和低毀。三、酒店新生代員工流失的問題及原因分析（一）員工層面1.擇業(yè)觀念發(fā)生改變受快速發(fā)展的經濟和多元化文化沖擊的影響，人們的擇業(yè)觀發(fā)生了很大的變化。一方面，人們的需求不斷增多，近而面對的各種壓力也越來越大。另一方面，酒店規(guī)模小，酒店自有資本比例高，業(yè)務集中化經營，抗風險能力弱，導致越來越多的人才更加傾向到福利待遇更優(yōu)、社會地位更高、穩(wěn)定性更好的政府機關、大國有酒店或外資酒店工作，而酒店因規(guī)模小、人事管理不健全的先天性弊端，易產生人才資源運用不當、忽視員工物質及精神需求等現象，因此酒店的員工流失率相對來說較高。2.員工個人客觀情況員工年齡。由于年輕人學習能力與適應能力相對較強，工作機會多，同時對酒店的忠誠度相對較低，極易受到他人與社會的影響，因此他們跳槽的幾率較大。在年齡和流動之問，明顯地存在著反比關系。年輕人精力旺盛，適應力強，有更多進入新崗位的機會，工齡時間也不長，更能接受新事物，他們有比較強烈的改善經濟狀況的愿望和機會，流動起來較為容易。此外，大部分年輕人都眼高手低、好高騖遠，對自己的評價不夠客觀，當進入新工作發(fā)現不能適應現有崗位便會產生離職的念頭。而年長者雖然比較刻板但是卻可能一直在原有的崗位沒有尋找另一份工作的想法，年長者往往是家庭中最主要掙錢者的時候，他對流動必然會采取十分慎重的態(tài)度，而與配偶、子女親人相聚的愿望、撫養(yǎng)老人的責任都會使離家在外地工作的人才希望流動到家庭所在地城市去工作。員工性別。許多職業(yè)對工作人員的性別有要求，這也會影響員工流失。女性職工受生理原因與家庭原因的影響相對較大，許多優(yōu)秀的女性員工尋求更輕松穩(wěn)定地工作機會或直接成為家庭主婦。員工生活習慣。有些員工更加喜歡快節(jié)奏或者能夠彰顯社會地位的生活方式，但大部分工作方式的單一性、低層次性也會促使該類員工主動流動到其他相對快捷或更有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境中。3.員工滿意度所謂的員工滿意度實際上就是指對其從事的工作所產生的態(tài)度。在酒店中，薪酬福利關系到員工生活質量，是員工對酒店的最基本的回報要求，員工對薪酬福利的滿意程度直接影響員工是否留在酒店繼續(xù)工作。一般情況下，薪酬福利越好，員工的滿意度就越高，員工流失的幾率就越小。員工的個性特征與所選擇的職位越具有一致性，員工的工作興趣就越高，越能不斷的提高自我滿足各種需求，而工作本身越是能引起員工的興趣，員工的離職人數就會越少。職業(yè)發(fā)展是酒店用來指導員工獲得當前及將來工作所需的經驗、技能及知識的一種視劃。酒店在考慮自身的發(fā)展愿景與員工的個人職業(yè)目標的基礎上，與員工培訓、績效管理相互結合，為員工設計出符合自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進可能提升員工的滿意度，從而有利于增強員工的酒店歸屬感，降低優(yōu)秀人才的流失率，實現人力資源價值的最大化。（二）酒店層面1.酒店內部管理制度的缺失酒店常見的人力資源管理模式中，酒店員工管理隨意性的現象越來越突出，并且在酒店發(fā)展上產生了嚴重的制約作用。其中最突出的問題是酒店所有者和管理層沒有形成以人為中心的管理方式，科學有效的管理制度與體系也尚未形成。功利主義、追求短期效益的理念使得酒店管理者更多時候將人力看作是酒店的一種成本而非資源，管理者更加注重員工的控制和服從。同時由于酒店人才流動性大，為了規(guī)避人才培訓后流失的風險，許多酒店大多時候是從市場上招聘相關專業(yè)人才，沒有將人力資源投資看作是酒店的基礎性投資。另一方面由于酒店規(guī)模較小，培訓經費不充足，因此沒有固定的培訓場地及培訓時間，培訓方法也更多地是成本較低的師徒之間的傳幫帶，培訓內容的系統性難以保證，主要應付酒店的緊急需求，而且這種培訓更多地是一種短期行為。2.人力資源配置不當人力資源配置是指通過選拔、錄用、培訓以及考核等方法，把符合酒店文化與戰(zhàn)略需要的人才有效地安排在合適崗位上，通過一定的結構效應，使之與其他財、物等資源相結合，實現人崗匹配、人盡其才，最大可能的為酒店創(chuàng)造財富。由于酒店成長過程的獨特性，使得許多酒店在用人程序和標準上不公正，高層管理職位或者財務等核心職位大多由親近之人擔任。酒店內部公平競爭環(huán)境難以形成，進而導致人才的流失。此外，酒店人力資源配置的不科學，更容易造成酒店對人才的漠不關心，忽視優(yōu)秀人才的物質與精神需求，無法實現人盡其用的效果，最終導致人才配置不合理，以及產生人員流失的嚴重后果。3.酒店內部薪酬水平不均衡在員工的離職因素中薪酬不滿意這一項是大部分員工離職的直接理由，酒店薪酬若不合理，與員工勞動付出不相匹配，將會導致酒店員工消極怠工。很多酒店對待老員工是入職早，工資收入卻不高，甚至比不過某些入職新人，按對酒店的貢獻程度來講，老員工對酒店貢獻程度遠遠超過入職新人，卻得不到公平的待遇，寒了老員工的心，從而選擇離職。還有一種情況，是酒店內老員工仗著資歷，拿著非常高的工資卻不怎么干活，而入職不久的新員工往往干著最累最麻煩的工作，薪資待遇最低。4.酒店內部的文化建設及人文關懷的不足酒店文化主要包含三個方面的內容，即文化理念、酒店責任以及價值觀。一個好的酒店文化有利于新進員工的快速融合，提高員工的合作精神與整體凝聚力，提高員工滿足感，賦予員工榮譽感，酒店文化的作用是不可小覷的。但是對于大多數的酒店來說，卻沒有充分意識到酒店文化的重要價值，所以一味地予以忽視，使得文化建設難以形成系統。（三）外部酒店競爭隨著中國市場經濟越來越成熟，市場發(fā)展與管理也逐漸規(guī)范化，新興酒店和創(chuàng)業(yè)者不斷涌現，外資企業(yè)國有企業(yè)搶占市場，對人才的需求達到了高峰。隨著社會和經濟的快速發(fā)展，人們的思想觀念與上一輩職場人士大不相同。工作對于現在年輕人來說只是一個實現自我價值的途徑，資歷也被能力代替更加為人所看重，人們傾向于在變化中尋求發(fā)展與機遇。隨著經濟的增長，人們可以選擇的工作范圍急劇擴大，在市場經濟條件下，人員流動相對寬松，酒店之間的人才流動也大大加快。隨著全球化經濟的蓬勃發(fā)展，人才流失現象正變得越來越嚴重。大跨國酒店在擴張過程中實施“人才本土化”戰(zhàn)略，在進入跨國市場時，人才競爭一直處于領先地位。與此同時，本土高新技術酒店的崛起也得到了顯著的發(fā)展，對人才的渴求始終是一個極其緊迫和突出的問題，直接導致了人才爭奪戰(zhàn)。四、解決酒店員工流失對策建議（一）為員工提供良好的工作環(huán)境在影響員工工作滿意度的因素中，工作環(huán)境往往占據著一定的比重，一般來說，良好工作環(huán)境的營造，能夠在最大程度上喚起員工的工作熱情，共同為酒店的發(fā)展積極獻言獻策，以謀求酒店更加長遠的發(fā)展。當然最直接的目的還是在于提高工作效率，更易于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。良好的工作環(huán)境可以從以下兩個方面予以營造：硬件環(huán)境主要是指辦公條件、硬件配套設施、酒店所處的地理位置、交通及通訊條件等。酒店要盡最大努力將員工每天所要停留的辦公環(huán)境裝飾的舒適溫馨，并盡力完善辦公所需的硬件配套設施。對于大多數酒店有能力也有資源可以改進的內部的硬環(huán)境，酒店就應投入物力、財力去完善，去提高其質量。軟環(huán)境則主要是指溝通環(huán)境、管理風格，酒店風氣等。創(chuàng)建良好的軟環(huán)境，首先需要酒店高層管理者樹立正確的員工管理觀念。酒店的高層管理者首先應當明確優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略地位，淡化等級觀念，避免因管理層和員工的互相不信任而產生的風險，及時采納酒店員工提出的合理化建議，滿足員工在不同階段的需求。其次，增加酒店內部的溝通與交流，增加管理者與員工的雙向溝通也證明了酒店將人才看作是一種寶貴的資源，而非獲利的工具。這里可以添加海底撈的管理模式嗎?（二）為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是由酒店與員工共同參與制定的、基于員工個人和酒店需要的員工發(fā)展目標一與發(fā)展方向的活動。職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是酒店與員工兩方面，借助于職業(yè)規(guī)劃，讓員工與酒店融為一個整體，這一舉措也能夠起到有效的正面激勵作用。對酒店以人為本的價值觀形成有著積極作用，同樣也會提高員工的主人翁意識，從而凝聚一批有能力、有素質，對酒店忠誠的員工。管理好員工的職業(yè)生涯，可以確保酒店員工隊伍的相對穩(wěn)定，這也是以人為本的酒店文化建設的重要體現。員工為酒店創(chuàng)造價值，酒店則確保員工的順利發(fā)展并實現目標，在這種心理契約下，彼此雙方達成高度合作，有效完成職業(yè)生涯的規(guī)劃工作。（三）建立科學的人力資源管理體系要求酒店用人制度公開透明。能力與崗位不匹配，同工不同酬，這種不公平的管理設置不僅會降低酒店效率，還會因為人力資源分配不均而導致人才對酒店的反感。一個希望培養(yǎng)員工忠誠度的酒店應該給每個員工提供合適的工作崗位，讓他們能好好發(fā)揮自己的才華，做到人盡其才，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，得到相應的報酬或進行酒店模式創(chuàng)新。（四）提倡薪酬福利體系的內部公平性員工一般從兩方面來考慮薪酬的內部公平性。內在公平性是對員工之間橫向比較和員工個人縱向比較的感受。薪酬福利體系要符合內部公平性則既要保證薪酬福利的決定過程是公平的，又要保證實際決定結果的公平性。過程公平性，薪酬福利整個過程要充分彰顯公平性，讓員工深刻感受到過程的公平性。其實過程公平性更多的是強調公平性的薪酬福利設計與管理決策制定程序，結果具有公平性是指酒店內部員工的薪酬差距是合理的。