人力資源規(guī)劃

——最權(quán)威人力資源培訓(xùn)資料圖1人力資源管理模式圖2勞動(dòng)力市場的流通未投入市場勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場政府法規(guī)工會(huì)競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的協(xié)作競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化小組探討

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？其次組：企業(yè)在什么樣的狀況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織限制系統(tǒng)進(jìn)行改良？人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關(guān)系服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的供應(yīng)等。詢問性支援：基于人事管理的專業(yè)學(xué)問，對(duì)直線部門在人力資源的作業(yè)確定上供應(yīng)參考性看法。例如供應(yīng)晉升候選人名單。限制性支援：在追求人事政策和作業(yè)的一樣性和公允性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的確定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的支配可以反映出企業(yè)對(duì)人力資源管理功能的不同觀點(diǎn)：服務(wù)性功能的人事部門人事部門被支配為一個(gè)幕僚單位，在每個(gè)層級(jí)中都有人事單位，均由各級(jí)直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種支配強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和詢問性功能。服務(wù)性功能的人事部門限制性功能的人事部門這種支配是將每個(gè)層級(jí)的人事單位干脆隸屬于上級(jí)人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán)，這種支配強(qiáng)調(diào)人力資源管理的限制功能和人力資源作業(yè)的公允性和一樣性。限制性功能的人事部門

總經(jīng)理

行

生

人

銷

產(chǎn)

事

經(jīng)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

理

生

廠

生

人

管

務(wù)

產(chǎn)

事

課

課

課

課戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種支配充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、詢問性和限制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），干脆影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人力資源管理部門2人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專業(yè)分工的深淺、高層主管的相識(shí)和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個(gè)層級(jí)：人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質(zhì)是收集、整理、保存人事資料，以供上級(jí)人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業(yè)工作：在人力資源管理各項(xiàng)作業(yè)中，以專業(yè)學(xué)問來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓(xùn)師等。這類工作一般有等級(jí)之分，即按工作內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象的職位凹凸和專業(yè)程度加以分等。人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才，負(fù)責(zé)全部人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個(gè)別問題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經(jīng)理：這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立。其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過人力資源的擬定協(xié)作企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。

人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但須要向其直屬主管供應(yīng)各項(xiàng)專業(yè)的建議，說明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時(shí)，必需向員工供應(yīng)有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng)，并審查其支配、評(píng)估其效益，于必要時(shí)供應(yīng)技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際狀況，應(yīng)考慮賜予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其協(xié)作。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必需樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必需通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動(dòng)。人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例一、人力評(píng)估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對(duì)各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避開“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培育專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避開部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一:打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，削減高峰時(shí)期人力不足問題。方案二:歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的奢侈。（四）效率導(dǎo)向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥當(dāng)運(yùn)用人力。2．在常常性工作的狀況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及協(xié)作臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：工作場所的緊密性，涉及限制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈敏與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有其次、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，常常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避開實(shí)行該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一樣原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一樣.（十）管理提升原則：部分干部管理實(shí)力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素養(yǎng)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理支配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。二、實(shí)際規(guī)劃之程序?yàn)槠谀軐?shí)際協(xié)作環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級(jí)單位人數(shù)）、各組人數(shù)（二級(jí)單位人數(shù)）。其次再依據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。影響限制幅度的因素 評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一樣? (1)完全一樣(2)相當(dāng)一樣 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一樣(4)一樣偏低 (5)幾乎無一樣性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)間在同處工作(3)部分時(shí)間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的困難性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變更且較無固定模式(5)極富變更且困難 4.部屬所需指導(dǎo)與限制之程 (1)極不須要限制度(部屬可自行處理及確定(2)須少數(shù)限制事務(wù)之程度) (3)需中度限制 (4)需較常指導(dǎo)與限制 (5)需固定嚴(yán)密限制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需常常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào)始可順當(dāng)執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之困難度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深化之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深化 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一樣性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的困難性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)限制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及困難度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再比照下表,可得出該單位管理者的限制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議限制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一、晉升發(fā)展的原則企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)駕馭下列原則：（1）以績效為導(dǎo)向，意愿相協(xié)作（2）循序倫理，例外管理（3）內(nèi)升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件

原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相協(xié)作

有效的晉升支配及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無職缺的狀況下，創(chuàng)建不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的逆境；而假如員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)依據(jù)“公開”、“一樣”及“秩序”的規(guī)范，才可以避開員工的埋怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的狀況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（或類似組織）的探討，以“程序限制”方式，依據(jù)例外管理的原則，賜予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔在晉升的問題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊(duì)”，不僅會(huì)嚴(yán)峻挫傷現(xiàn)有員工的主動(dòng)性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問題。因此為協(xié)作企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過在特殊狀況下，必需相識(shí)到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時(shí)，須要外部甄聘；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動(dòng)力。由外部引進(jìn)開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述狀況以外，企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式。原則之四：多元渠道，多種條件

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與限制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來越少，況且很多員工均以爭取“行政職位”為主要目標(biāo)，在這種狀況下，企業(yè)假如忽視其他渠道，必定造成晉升渠道堵塞，運(yùn)作失靈。假照實(shí)行多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來看，也須要多樣化。例如，應(yīng)對(duì)工作實(shí)力、人品操守、專業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿Α⒔袒?xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時(shí)，晉升的確定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn)，尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理實(shí)力，所以必需以其它方式為幫助。二、晉升發(fā)展的途徑協(xié)作上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：（1）干脆晉升制（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌溝通制（DualSystem)（4）多途晉升制（1）干脆晉升制即每位員工依據(jù)其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且須要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）賜予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培育專家，但難以培育多能手和通才型的管理人員。（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)

即在員工晉升直屬主管職位以前，必需在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培育通才的逆境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。（3）雙軌溝通制（DualSystem)即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”溝通，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避開造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（4）多途晉升制

即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路途，二是專案管理路途（兼有探討與管理工作），三是純粹從事探討工作。這樣，員工可按其性向?qū)嵙Πl(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時(shí)，只是一個(gè)銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教，3年前被B公司干脆聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔(dān)當(dāng)總裁。問題：為什么A公司實(shí)行內(nèi)部提升制度，而C公司實(shí)行外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。提拔張先生比初來者更為保險(xiǎn)。2、張先生對(duì)企業(yè)特殊熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特殊在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的狀況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不行轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源接著為公司服務(wù)。若外聘新人，可能須要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生而言，他當(dāng)時(shí)可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。5、員工的業(yè)績越難被證明的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橐暡焓欠裼腥吮惶岚我纫暡烀總€(gè)員工的業(yè)績要簡潔得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的主動(dòng)性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。6、內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔一般依據(jù)的不是員工的確定業(yè)績，而是相對(duì)表現(xiàn)。假如一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)分，其次名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)分。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工實(shí)力要求類似的崗位之間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔簡潔加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。例如，假如企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特殊是在實(shí)力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，而不是用在相互合作上。假如從外部聘請(qǐng)，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高實(shí)力的人有主動(dòng)性跳槽。5、在某些實(shí)力簡潔被觀測，或有較好的觀測指標(biāo)的崗位，外部聘請(qǐng)的效果更好。例如，高校教授、會(huì)計(jì)師、工程師等。第六講：員工聘請(qǐng)與甄選在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要依據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工聘請(qǐng)奠定了良好的基礎(chǔ)員工聘請(qǐng)與甄選的主要內(nèi)容員工聘請(qǐng)聘請(qǐng)過程人才甄選預(yù)料指標(biāo)的有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建立人才甄選的策略模式

員工實(shí)力與工作要求交換互動(dòng)工作酬勞與員工激勵(lì)企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿足（表現(xiàn)、企業(yè)競爭實(shí)力）員工工作滿足（成就感、認(rèn)同感）工作與員工的互動(dòng)關(guān)系聘請(qǐng)過程聘請(qǐng)規(guī)劃聘請(qǐng)策略篩選評(píng)估聘請(qǐng)規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？須要何種人才來擔(dān)當(dāng)工作？績效評(píng)估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)料兩者是否能夠合作和有效協(xié)作？為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織須要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效協(xié)作，可導(dǎo)致人際沖突、相互獨(dú)立、“肥胖癥等問題。工作分析工作分析的步驟1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對(duì)每個(gè)職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的實(shí)力和技術(shù)。

聘請(qǐng)規(guī)劃圖

500500名報(bào)名

250名篩選合格

250

200人前來應(yīng)試

20人錄用報(bào)道

登報(bào)

1月后

2月后

3月后企業(yè)不同策略模式與員工聘請(qǐng)作業(yè)的關(guān)系甄選模式1、工作分析：深化了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。2、工作衡量：認(rèn)定每個(gè)工作項(xiàng)目或整體工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。4、依據(jù)工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，推定要達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，員工應(yīng)具備何種資格條件。5、依據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開展個(gè)人資格及實(shí)力的衡量。甄選模式圖解閱歷效度認(rèn)定過程同時(shí)效度測定的特點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)料指標(biāo)均同時(shí)從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得。優(yōu)點(diǎn)：便利、快速。缺點(diǎn)：現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異，預(yù)料指標(biāo)的衡量就可能有偏差。現(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位，差的或未錄用，或被解雇。而應(yīng)征者差異較大。

同時(shí)效度測定預(yù)料效度的特點(diǎn)預(yù)料指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。然后企業(yè)依據(jù)其他選拔標(biāo)準(zhǔn)錄用應(yīng)征者。預(yù)料效度測定預(yù)料指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系有了預(yù)料指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后，接下來就是測定兩者之間的關(guān)系。主要包括關(guān)系的強(qiáng)度。下圖表示三種不同的強(qiáng)度關(guān)系，每個(gè)圖中的星號(hào)表示每一個(gè)預(yù)料指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)。甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系，但不親密；丙圖表示關(guān)系親密、顯著。只要關(guān)系越親密，預(yù)料的信度和效度就越高。。關(guān)系的強(qiáng)度（1）關(guān)系的強(qiáng)度（2）關(guān)系的強(qiáng)度（3）預(yù)料指標(biāo)的有效性

一個(gè)預(yù)料指標(biāo)的有效性，是指接受這個(gè)指標(biāo)所能提高員工效率的程度。例如，假如一項(xiàng)工作中有60%是有效率的、合格的，目前接受這項(xiàng)預(yù)料指標(biāo)，其有效性就在于使當(dāng)前合格員工的比率超過原先的60%，增加越多，則表示這項(xiàng)指標(biāo)越有效。此外企業(yè)須要考慮的是運(yùn)用該項(xiàng)指標(biāo)所增加的成本，即必需衡量效益和成本。有三項(xiàng)主要因素影響成本/效益的比率，分別是：效度系數(shù)、甄選比率（SelectionRatio）和基本比率(BaseRate)。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預(yù)料指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)系數(shù)。效度越高，預(yù)料指標(biāo)的預(yù)料結(jié)果越精確，所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值。該數(shù)字可從0到1。當(dāng)比值為0時(shí),表示全部應(yīng)征者都未錄用；當(dāng)比值為1時(shí)，表示應(yīng)征者都被錄用。假如預(yù)料指標(biāo)是有效的，甄選比率越低，該指標(biāo)也就越能發(fā)揮甄選預(yù)料的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從0到1。假如企業(yè)在培訓(xùn)上較成功，90%的員工都是有效率的，在這種狀況下，預(yù)料指標(biāo)就很難提高原有的比率。反之，假如基本比率偏低，則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進(jìn)，通過有效的預(yù)料指標(biāo)和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿足的績效。甲基本比率=30%乙基本比率=50%丙基本比率=80%甄選錯(cuò)誤錄用標(biāo)準(zhǔn)與成本微小化從聘請(qǐng)、甄選到安置新進(jìn)員工都有成本的問題，這些成本的發(fā)生由于錄用標(biāo)準(zhǔn)的不同而有凹凸。一般來講，當(dāng)提高錄用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，聘請(qǐng)、甄選和消極甄選錯(cuò)誤的成本也相對(duì)提高，但培訓(xùn)成本和主動(dòng)甄選錯(cuò)誤的損失相對(duì)降低。所以確定一個(gè)錄用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以實(shí)際成本和潛在成本的總值最小為目標(biāo)。錄用標(biāo)準(zhǔn)與總成本的關(guān)系人才甄選的策略模式聘請(qǐng)的整體性失誤1、閱歷陷阱2、教化程度陷阱3、聘請(qǐng)“同類”陷阱4、內(nèi)部人員介紹陷阱面談人員易犯的通病1、不了解應(yīng)聘人員將來在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時(shí)的壓力。3、光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比效應(yīng)4、形體語言的影響5、重視負(fù)面資料，過早下推斷由誰來聘請(qǐng)？例：在年度聘請(qǐng)會(huì)上，A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的聘請(qǐng)隊(duì)伍；B公司帶頭的是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管。為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，原委由誰來組織聘請(qǐng)最合適？在聘請(qǐng)中須要運(yùn)用以下原則：1、利用文憑等方面的門檻限制聘請(qǐng)者任人唯親的自由度。2、堅(jiān)持中立性原則，使聘請(qǐng)者與被聘請(qǐng)者無利害關(guān)系。3、崗位終身制和整體裁員制可以用來激勵(lì)招到最好的人才。4、聘請(qǐng)的競爭性和透亮度對(duì)于政府部門的聘請(qǐng)大有好處。第七講：績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM供應(yīng)員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資酬勞的基本依據(jù)，并具有改善員工工作績效、看法和實(shí)力的作用。績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測量測量準(zhǔn)則測量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方

績效評(píng)估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，干脆影響到員工對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱忱招呼、看法等），則表示企業(yè)特殊重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。企業(yè)測量的準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指員工有效地完成某個(gè)工作時(shí)所應(yīng)具有的看法、行為和結(jié)果。例如，一個(gè)汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線有干脆影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測量內(nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依靠工作分析，所以因工作而異。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評(píng)估應(yīng)測量和評(píng)價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)別的工作。3、法律性準(zhǔn)則由于每個(gè)國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如卑視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。

績效評(píng)估的測量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2、確定標(biāo)準(zhǔn)法3、確定目標(biāo)法4、干脆指標(biāo)法5、全面評(píng)價(jià)法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法（1）干脆排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再選擇剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對(duì)比較：將每位員工與全部其他員工逐一比較，假如某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，依據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去確定某員工的排列次序。（4）強(qiáng)制支配法：依據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后依據(jù)預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。2、確定標(biāo)準(zhǔn)法確定標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。確定標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表假設(shè)雖然工作不同，但在全部工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰慧、反應(yīng)靈敏等。因此特征評(píng)價(jià)表依據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)接受的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于全部的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)主觀的確定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。確定標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)表在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰慧等），而是客觀的、可視察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明全部與工作有關(guān)的行為類別；其次部分是在每一行為類別下，列出一些可視察的行為（或重要事務(wù)），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

3、確定目標(biāo)法確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種。它們都是針對(duì)工作結(jié)果，而不是針對(duì)工作行為。確定目標(biāo)法A:目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法適合對(duì)管理階層的評(píng)價(jià)。可分為三個(gè)階段：A領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)一起指定下一年的具體目標(biāo)；B制定完成目標(biāo)所需時(shí)間、資源與最低標(biāo)準(zhǔn)；C在預(yù)定的時(shí)間過后，領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)共同比較實(shí)際工作結(jié)果和當(dāng)時(shí)預(yù)期的工作目標(biāo)，探討為何達(dá)不到目標(biāo)或超過目標(biāo)的緣由，然后再制定新一年的目標(biāo)。確定目標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法適合操作性員工。是企業(yè)依據(jù)時(shí)間和動(dòng)作分析結(jié)果或以往閱歷的積累，制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)（如所需時(shí)間），以便指引員工按指標(biāo)完成工作。工作標(biāo)準(zhǔn)法適合簡潔或重復(fù)性高的工作。工作標(biāo)準(zhǔn)的制定主要以企業(yè)的閱歷和探討為依據(jù)，員工一般沒有參與的機(jī)會(huì)。4、干脆指標(biāo)法

干脆指標(biāo)法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率、出勤率、顧客投訴率、次品率、銷售量等為依據(jù)，推斷員工在確定時(shí)期的工作表現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，而不是工作過程的標(biāo)準(zhǔn)（如所需時(shí)間）。

5、全面評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)者不僅局限于上級(jí)、而且推廣到同事、下級(jí)或顧客。由于這幾類人對(duì)員工的工作看法、行為和結(jié)果有不同的相識(shí)與覺察，所以依據(jù)他們較全面的參與，通常可對(duì)員工工作作出更全面和公允的評(píng)價(jià)。特殊是上下級(jí)建立相互評(píng)價(jià)的關(guān)系，雙方能夠相互溝通，而不是一方主動(dòng)，另一方被動(dòng)。企業(yè)選擇績效評(píng)估制度的依據(jù)績效評(píng)估的用途：確定評(píng)估制度的重點(diǎn)是員工的評(píng)價(jià)性（Evaluative）資料,還是發(fā)展性（Developmental）資料。不同的測量和評(píng)價(jià)方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如干脆排列法對(duì)評(píng)價(jià)性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。經(jīng)濟(jì)考慮：每種方法在設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)所涉及的成本不同（如干脆排列法或干脆指標(biāo)法的成本較低）。誤差考慮：每種方法在運(yùn)用時(shí)產(chǎn)生的誤差不同（下面探討評(píng)價(jià)制度常見的誤差）。人際關(guān)系考慮：每種方法對(duì)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者的關(guān)系有不同影響。例如行為定向評(píng)價(jià)表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。績效評(píng)估的信息反饋假如績效評(píng)估的目的包括改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，評(píng)估的結(jié)果就必需讓員工知道。一些企業(yè)對(duì)員工評(píng)估，卻不讓員工知道結(jié)果，僅將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲或晉升的依據(jù)。這種作法不能發(fā)揮績效評(píng)估的功能性和支援性作用，對(duì)員工來講，也是不公允、不合理的。在實(shí)際中，評(píng)價(jià)者不知道如何將評(píng)價(jià)的結(jié)果有效地讓員工知道，因?yàn)閱T工在反饋過程中很簡潔產(chǎn)生自我防衛(wèi)或抗拒心情，以至不但達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，反而影響兩者的關(guān)系。這于績效評(píng)估本身的困難有關(guān)。以下介紹四種常用的反饋方法，以及可能的效果。1告知與銷售法（TellandSellMethod）讓員工知道評(píng)估的結(jié)果，并希望員工接受評(píng)價(jià)者對(duì)他們的檢查與分析，從而依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所定的支配加以改進(jìn)。整個(gè)反饋過程由評(píng)價(jià)者限制。（假設(shè)所做的評(píng)估是公允和正確的）但由于員工沒有參與探討和澄清的機(jī)會(huì)，反饋過程簡潔導(dǎo)致以下后果：1、引起員工的自我防衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝通渠道不暢，難以形成真誠的溝通；3、影響評(píng)估者與員工的關(guān)系；4、員工可能缺乏改進(jìn)工作的主動(dòng)性。2告知與傾聽法（TellandlistenMethod）即實(shí)行雙向溝通的方式，先由評(píng)估者介紹對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果，然后讓員工有機(jī)會(huì)對(duì)所做的評(píng)價(jià)作出反應(yīng)（同意與否或其它感受等）。這種方法要求評(píng)價(jià)者首先必需擅長傾聽，能夠了解員工的感受，并擅長總結(jié)和分析。3解決問題法（problemSolvingMethod）

4混合法（MixedMethod）3解決問題法：即通過員工的參與探討，讓員工發(fā)掘自己的問題，從而與評(píng)價(jià)者一起尋求改善的方案。（假設(shè)員工有自我相識(shí)實(shí)力和自我改進(jìn)的動(dòng)機(jī)）4混合法：例如起先時(shí)運(yùn)用“告知與銷售法”，然后轉(zhuǎn)成“解決問題法”，雙方共同發(fā)掘解決的方法。（此法一般須要特殊的技巧與培訓(xùn)）

績效評(píng)估信息的種類績效評(píng)估的內(nèi)在沖突1、收集真實(shí)資料以做出任免、晉升和嘉獎(jiǎng)的確定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取嘉獎(jiǎng)和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實(shí)資料以了解個(gè)人長短處并加以改善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性發(fā)展性主要沖突次要沖突第八講企業(yè)薪酬制度1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的40%，服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到70%。此外薪酬是企業(yè)影響員工工作看法和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有親密關(guān)系。因此，薪酬從財(cái)務(wù)和HRM的角度來看，均是企業(yè)的一項(xiàng)重要決策。2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對(duì)員工所付出的時(shí)間和勞動(dòng)力的一種酬勞，反映一種互利的交換關(guān)系，使員工能應(yīng)付生活上的須要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業(yè)受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少推斷其在企業(yè)的重要性和價(jià)值）即薪酬影響員工的自我感覺。所以，公允原則是薪酬制度中最重要的概念。薪酬的形式和范圍員工保障支配有薪假期員工服務(wù)和實(shí)惠基本工資績效增薪獎(jiǎng)金生活指數(shù)津貼間接干脆薪酬報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制年終薪金調(diào)整固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng)長期

酬勞短期長期住房公司股票養(yǎng)老金報(bào)酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、嘉獎(jiǎng)表彰不同地區(qū)薪金級(jí)別薪酬的公允原則1對(duì)外公允（ExternalEquity）：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱。2對(duì)內(nèi)公允（InternalEquity）：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理。3員工間的公允（EmployeeEquity）:指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公允。薪酬制度的模式薪金水平線的確定企業(yè)在勞動(dòng)力市場上無論實(shí)行何種薪金水平的方案，都必需依據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動(dòng)市場的范圍也不相同。因此在進(jìn)行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動(dòng)市場的范圍。一般來講，企業(yè)不行能得到全部工作類型的市場資料，所以企業(yè)必需留意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？薪金水平線的確定薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類。平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：薪金層級(jí)少和薪金差異小。比較適合以同等為主的企業(yè)文化，但這種結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升的激勵(lì)或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵(lì)較低。高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：微細(xì)地劃分員工的薪金等級(jí)，員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是供應(yīng)員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵(lì)，降低離職率。薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級(jí)工程師工程師技術(shù)人員高級(jí)裝配員裝配員見習(xí)裝配員行政助理秘書文書/打字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工如何確定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級(jí)的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個(gè)重點(diǎn)問題。例如部門經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大？部門經(jīng)理與高級(jí)工程師的薪酬相比又如何？企業(yè)一般利用以人為本的薪金制（Person-BasedPaySystem）或以工作為本的薪金制（Job-BasedPaySystem）來解決上述問題。以人為本和以工作為本的薪金制工作評(píng)價(jià)中的“因素比較法”與“點(diǎn)數(shù)法”因數(shù)比較法計(jì)算工作價(jià)值的步驟：a確定值得酬勞的因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如智力需求、體力需求等）。b選擇一些標(biāo)準(zhǔn)工作（如文書、建筑工人、工程師）。c將標(biāo)準(zhǔn)工作按次序排列于值得酬勞的因素下，如哪件工作更多的須要智力？哪件工作須要智力較少？如此類推。d將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金支配在每個(gè)值得酬勞的因素中。例如在文書的小時(shí)薪中，3元是對(duì)智力需求的支付，1元是對(duì)體力需求的支付，1元是對(duì)閱歷/技能需求的支付，1元是對(duì)監(jiān)管需求的支付。e建立薪金結(jié)構(gòu)表（如下表）。f最終將非標(biāo)準(zhǔn)工作添入表中（如人事主管）。因數(shù)比較法點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法考慮的三個(gè)方面：A值得酬勞的因素B每個(gè)值得酬勞因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示特殊重要）C值得酬勞因素之間的相對(duì)價(jià)值（如智力比體力有更高的價(jià)值）點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)：與因素比較法不同，點(diǎn)數(shù)法是以每個(gè)工作獨(dú)立計(jì)算而不相互比較。以上表為例，點(diǎn)數(shù)法以下列方法評(píng)價(jià)人事主管的工作：a確定值得酬勞因素b分析值得酬勞因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c依據(jù)每個(gè)值得酬勞因素的權(quán)數(shù)，建立一套薪金點(diǎn)折算表。如智力需求因素中的“1”值50點(diǎn)，“2”值100點(diǎn)，“3”值150點(diǎn)等；而體力需求因素中的“1”值10點(diǎn)，“2”值20點(diǎn)，“3”值30點(diǎn)等。d依據(jù)b和c，總和每個(gè)值得酬勞因素的權(quán)數(shù)薪金點(diǎn)，就可得到一項(xiàng)工作的總薪金點(diǎn)。e依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。全部非標(biāo)準(zhǔn)工作都可以同樣程序計(jì)算該工作的價(jià)值。薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系制訂薪金等級(jí)

國外某公司管理者繼任圖工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財(cái)務(wù)副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機(jī)部經(jīng)理R.德佛斯人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財(cái)務(wù)經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財(cái)務(wù)經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進(jìn)晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定案例韋爾奇的伯樂通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必需懂得，他們確定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必需下定決心，恒久以人道的方式，換掉那最終10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。——杰克·韋爾奇Jack

Welch1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強(qiáng)第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要?jiǎng)?chuàng)建者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克·韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬當(dāng)然宏大，但假如沒有伯樂，千里馬能有機(jī)會(huì)建功立業(yè)嗎？誰是韋爾奇的伯樂？他就是韋爾奇的前任雷吉·瓊斯。雷吉·瓊斯（Reginald

Jones雷金納德?瓊斯）花7年的時(shí)間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。1974年，瓊斯擔(dān)當(dāng)GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手選擇自己的接班人。這時(shí)候他57歲，離65歲退休還有8年。瓊斯始終認(rèn)定，他要找一個(gè)與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo)GE公司改革的人。對(duì)于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個(gè)現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個(gè)清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的猛烈要求下，人事部門供應(yīng)了一個(gè)有96名候選人的名單。這時(shí)，瓊斯發(fā)覺名單上少了一個(gè)應(yīng)當(dāng)有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克·韋爾奇。人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨(dú)立、為人特殊。瓊斯只得以叮囑的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人削減到11人，韋爾奇就在其中。經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。后來,經(jīng)過多次面試和各項(xiàng)測試,不僅瓊斯，GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。思索題：結(jié)合本案例，說說該模型有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？案例分析一

佳華醫(yī)藥公司的人力資源規(guī)劃佳華醫(yī)藥公司是一家中等規(guī)模、生產(chǎn)多種醫(yī)藥產(chǎn)品的制造商，到年底時(shí)取得了令人矚目的銷售業(yè)績。但是公司人事主管華亮卻在擔(dān)憂公司將來的前景。他了解到幾個(gè)高層主管將在2-3年內(nèi)退休。這意味著一些關(guān)鍵職位很快須要被安置，但是由誰來接替這些職位呢？一些有才能的職員向這些老主管們遞交了申請(qǐng)報(bào)告，但他們相對(duì)來說都年輕和缺乏閱歷。事實(shí)上，在華亮的心目中，幾乎沒有能夠立刻提拔到高層主管位置上的職員。他想：必需讓組織外成員擔(dān)當(dāng)主管，就像他自己一年前進(jìn)入公司一樣。華亮還了解到公司將來5年發(fā)展戰(zhàn)略支配包括更多醫(yī)藥和試劑類化學(xué)品的探討、制造和銷售。然而，華亮意識(shí)到公司目前的力氣主要集中在制造上，而有科研實(shí)力的人員太少。華亮向公司總經(jīng)理提出了他擔(dān)憂的將來人員供應(yīng)問題，總經(jīng)理說道：“我也正在擔(dān)憂此事，看來我們須要一些切實(shí)的支配來確定我們在正確的時(shí)間、正確的崗位上雇傭正確的人。你準(zhǔn)備一份建議書。華亮欣然領(lǐng)命。說幾天之內(nèi)賜予答復(fù)。華亮做的第一件事就是草擬了一份整個(gè)公司的圖表。接著他準(zhǔn)備把公司從高層員工至一般雇員分成幾個(gè)部分，每一部分供應(yīng)一個(gè)具體的圖表。他試圖在每一個(gè)名字上加以注釋：此人是可以立刻提升的、有潛力提升的或是不行提升的。但是他很快意識(shí)到他對(duì)一些員工的工作不夠了解，以至于不能做出正確的劃分，在這個(gè)評(píng)價(jià)過程中他須要高層或中層管理人員的協(xié)作。他還確信培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)具備提升的人是很重要的，應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)針對(duì)有潛力提升的雇員的開發(fā)支配。華亮還想了解公司是否有資金來運(yùn)行一項(xiàng)管理發(fā)展支配。當(dāng)他起先對(duì)科研試驗(yàn)室中的工作人員進(jìn)行分析時(shí)，他苦痛地意識(shí)到他對(duì)于這些探討人員具備哪些實(shí)力以及在醫(yī)藥工程方面還須要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源支配就變得越困難，他對(duì)自己說：“在我作出有價(jià)值的建議前我須要更多的信息。”華亮所說的“幾天之內(nèi)”延遲到六個(gè)星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報(bào)告。1．假如你是華亮，你會(huì)怎么開展工作？2．你提交的報(bào)告應(yīng)包括哪些內(nèi)容？思考組織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)料在對(duì)組織外人力資源進(jìn)行預(yù)料時(shí)，不能僅僅限于勞動(dòng)力市場表面上的供應(yīng)分析，而應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)社會(huì)的人力資源供應(yīng)狀況進(jìn)行合理的預(yù)料，因?yàn)閯趧?dòng)力市場的供求關(guān)系受多種因素的影響，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、政府的宏觀調(diào)控、社會(huì)的就業(yè)觀念等多種因素的影響，因而必需對(duì)這些因素進(jìn)行綜合考慮，才可能精確把握勞動(dòng)力市場上的人力資源供應(yīng)狀況及其將來發(fā)展趨勢。需留意以下幾點(diǎn)：一是為了提高預(yù)料的精確性，應(yīng)對(duì)很多業(yè)已公開的，而且具有確定可信度的資料加以充分利用。二是因外部人力資源供應(yīng)會(huì)受多種因素的影響，因而應(yīng)關(guān)注社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、組織或經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的員工年齡發(fā)布結(jié)構(gòu)，以及教化機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢等因素。三是那些適用于人力資源需求預(yù)料的方法，如戴爾菲法、回來預(yù)料法等方法，同樣也適用于組織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)料。

案例引進(jìn)“鯰魚”，培育競爭

日本本田公司對(duì)很多企業(yè)考察時(shí)發(fā)覺，企業(yè)人員由三種類型構(gòu)成：一是不行缺少的干才，約占20%；二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%；三是終日游蕩，拖后腿的“蠢才”或“廢才”。如何使第三種人削減，使第一種、其次種人增加呢？本田公司從挪威人運(yùn)輸沙丁魚時(shí)放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。挪威人捕沙丁魚時(shí)，抵港時(shí)，假如魚活著，賣價(jià)要比死魚高出很多。漁民們想方設(shè)法地讓魚活著返港。幾年后，他們最終解決了這個(gè)難題，方法很簡潔：在水槽中放入一條鯰魚，受到威逼的沙丁魚為了避開被鯰魚吃掉，快速游動(dòng)起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運(yùn)到海港。

某組織2002—2008年的數(shù)據(jù)及其計(jì)算表年份（年）產(chǎn)量xi（萬）員工yi（人）xiyixi22002101801800100200312200240014420041321027301692005152303450225200618260468032420072028056004002008243207680576∑1121680283401938b＝（28340－16×1680）/（1938－16×112）＝10a＝240－10×16＝80假如2009年產(chǎn)量要達(dá)到29萬（即自變量x＝29），則y＝80＋10×29＝370（人）多元回來分析是同時(shí)利用多個(gè)變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響，如企業(yè)的銷售額、市場占有率、引進(jìn)新設(shè)備等。多元回來分析法用公式表示為：Y＝a0＋a1x1＋a2x2＋a3x3＋…anxn人力資源供求預(yù)料方法分為定性預(yù)料法和定量預(yù)料法。上述哪些屬于定性預(yù)料法？哪些屬于定量預(yù)料法？思考（二）人力資源的供應(yīng)預(yù)料1.影響人力資源供應(yīng)的因素地區(qū)性因素全國性因素國際因素2.人力資源供應(yīng)的來源組織內(nèi)部和組織外部。組織外部分兩種狀況，一是國內(nèi)，二是國際。3.人力資源供應(yīng)的預(yù)料方法內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的常用方法有：（1）管理者繼任模型主要針對(duì)組織中管理人員供應(yīng)預(yù)料的方法。該模型是一種簡潔而有效的方法。主要步驟：首先，依據(jù)組織將來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任支配。其次，按組織圖繪制出管理人員關(guān)系圖；每個(gè)管理崗位確定1－3名繼任候選人，通常從下一層級(jí)現(xiàn)任的管理人員中物色。再次，每年對(duì)這些人的晉升潛力進(jìn)行評(píng)估，由此列出候選人次序。當(dāng)某管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，由具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。

國外某公司管理者繼任圖工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財(cái)務(wù)副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機(jī)部經(jīng)理R.德佛斯人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財(cái)務(wù)經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財(cái)務(wù)經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進(jìn)晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定案例韋爾奇的伯樂通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必需懂得，他們確定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必需下定決心，恒久以人道的方式，換掉那最終10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。——杰克·韋爾奇Jack

Welch1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強(qiáng)第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要?jiǎng)?chuàng)建者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克·韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬當(dāng)然宏大，但假如沒有伯樂，千里馬能有機(jī)會(huì)建