安達信公司?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.創智信息科技股份有限公司

績效管理體系項目

第一次指導委員會會議

第一階段結果匯報

二零零零年六月二十二日企業咨詢目錄1. 項目目標、范圍與進度 42. 創智績效評估制度分析及財務制度了解

2.1部門績效評估的分析 9 2.2個人績效評估的分析 26 2.3財務制度的分析 37 2.4創智績效評估體系的未來方向 403. 轉變準備度調查結果 3.1簡介 45 3.2調查發現 49 3.3改進建議與行動計劃 744. 創智的其他問題 795. 下一步工作 84附錄頁數1.項目目標與項目進度1.1.重申項目目標項目目標制定一套適用于創智的，包括關鍵績效指標（KPI）的制定，績效管理程序和相關的激勵機制以及指標的目標值制定一套可操作的規范的評估方式、方法在項目過程中，培訓管理人員對項目成果的應用

第一階段目標清楚、明確地了解和說明創智的經營戰略通過了解分析和評估現行的財務、會計及營運政策，為績效管理提供標準的定義和規則，提高績效管理系統所采用的各項數據和資料的準確性、可靠性和可比性1.2.項目范圍股份公司軟件園西恩西網絡公司世商網北斗星商廈創智實業創智科技華創遠程教育創智集團電金事業部GB事業部日本部美國部教育公司研發部行政部人力資源部財務部與創智管理層確認了項目范圍如下：注：陰影部分為本項目之范圍1.2.項目進度時間（周）1234567891011121314151617實際計劃181920主要任務第一階段確定戰略和政策第二階段完善績效管理體系和目標第三階段計劃和實施第四階段監控和評估1.2.項目進度（續）第一階段完成的工作分別在北京及長沙進行了項目啟動會議收集了有關KPI，考核表格和激勵機制的文檔閱讀了創智的管理文檔，包括各部門的管理手冊對創智現存的財務，會計政策和營運政策進行了了解與13位主要領導進行了訪談（具體的訪談紀要在附錄中）分別在北京及長沙進行了轉變準備度問卷調查，共收集了85份問卷準備了項目第一階段結果匯報材料準備了創智的戰略明晰研討會材料2.創智績效評估制度分析及財務制度了解與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合?可控性 結果是否能在職責范圍內可控?

可實施性 是否能采取行動以提高績效?簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 指標是否難以操縱?整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來?可衡量性 指標是否能量化?2.1.部門績效評估的分析績效指標應有的特性備注缺乏具體的質量的描述定義不購明確，無法量化某些任務無法量化衡量和收集程序未盡完善缺乏具體的定義和質量描述不夠細化，同時也無法量化缺乏有效的手段來收集數據數據每月收集和計算指標分類績效評價指標純利產品數量的策劃電子商務的規劃純利回款率成本費用任務完成率客戶滿意度新產品任務完成率公司管理考核有效工作量階段性合同收款率工程施工費用控制率與戰

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部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。備注沒有第三方確認數據正確性定義不明確，無法量化被考核者無法直接影響指標的結果定義不明確，無法量化被考核者無法直接影響指標的結果指標分類績效評價指標與戰

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性工程施工進度吻合率客戶投訴工程文檔完整性和及時性純利銷售額電子商務銷售毛利回款率軟件毛利銷售額利潤電子商務戰略及實施銷售任務和指標費用控制YYYYYYYYNYYYNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNYYYYYNYYNYYYYNYYYYYNYYYYYYYNYYYYYNYYYYYYYNYYYYYNYY電

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部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。并非屬被考核者的職責范圍人員編制控制NNNYNY備注與其職責無關，也無法影響結果與其職責無關，也無法影響結果缺乏明確定義，無法量化無法量化，結果亦不可信無法作為指標來衡量結果指標分類績效評價指標與戰

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性銷售額指標費用預算店面（經銷商）的渠道建設新用戶數量OEM銷售額占總銷售比例用戶滿意率在冊用戶重復購買率用戶信息收集，記錄率產品開發數量產品開發進度產品開發質量產品質量產品創新性團隊精神和協作精神YYYYYNNYYYYYYNYYYYNNYYYYYNNYYYYYYYYYYYYNNYYYYYNNYYYYYNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNN教

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部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。并非屬被考核者的職責范圍人員編制控制NNNYNY備注缺乏有效的渠道來收集考核數據缺乏明確定義，無法量化與其職能無關與其職能無關，也無法量化缺乏明確定義，無法量化與其職能無關，也無法量化缺乏明確定義，無法量化缺乏檢驗數據有效性的方法指標分類績效評價指標與戰

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性輸入量輸入正確率銷售額產品開發銷售額產品開發銷售額產品開發銷售額產品開發無明確指標從接單到送貨的周期庫存周轉天數網絡用戶數YYYYNNYYNYNAYYYYYYNNYNNYNAYYYYYYYYYYYYYNAYYYYNYNYNYNYNNAYYNYYYYYYYYYYNAYYYYYYNYNYNYNNAYYY教育

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考核商業部市場部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。備注無法量化無法量化，無法檢驗數據的真實性缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化缺乏明確的定義，無法量化只衡量投入，不衡量產出無法加以考核難以量化缺乏有效獲取數據的渠道指標分類績效評價指標與戰

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性營業額用戶界面每天更新內容利潤內部網建設新產品項目數項目引資目標產品數量投資金額是否形成市場行為是否完成進度，投資及質量用戶投訴無明確指標YYYYYYYYYNYYNANNYYYYYYNNYNAYNYYNNNYYNYYNAYYNYNNYNYNYNNAYYYYYYYYNYYYNAYNNYNNNNYNNNNA市場部技術部部門

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考核YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。備注定義模糊，無法量化定義模糊，無法量化按目前的流程，非其職能范圍無法量化定義模糊，無法量化無法量化定義模糊，缺乏有效的方法量化按目前的流程，非其職能范圍缺乏有效的辦法進行衡量無法量化對于企業的運作結果沒有實際意義缺乏有效的數據來源支持缺乏有效的數據來源支持指標分類績效評價指標與戰

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性完成財務制度修正制定財務管理手冊預算控制工作報告的質量財務規范化及日常事務審計規章制度的制定及時完成審計工作任務工作報告質量預算控制財務分析報告財務規范化及輔導工作完成人員編制預算滿足各部門要求培訓YYNYYYYYNYYYYYYNYYYYYNYYYYYNNYYNNYNYNNYNYYYYYNYYNYNNNNNYYYYYYYYYYYNYYNNYNNNYNYNNYNN會計部財

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部YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。備注缺乏有效的方法進行考核定義模糊，無法量化缺乏有效的數據來源支持指標分類績效評價指標與戰

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性股票期權計劃的實施電子商務（人事系統上網）員工滿意度YYYYYNNYNYNYYYNNN部門

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考核YY：滿足此特性N：不滿足此特性NA：在此不適用2.1.部門績效評估的分析（續）注：由于目前還沒有同創智明晰企業戰略，因此無法分析指標同戰略目標間的聯系。1.目前對于財務指標的考核沒有充分利用財務預算的監控機制，同時目前的財務預算也缺乏規范的修改制度目前的預算制定先有年度數字，再平均分解到每月，這樣預算制定的準確性較差財務預算只是給予事業部門作為參考之用，并沒有充分利用其作為監控及評估事業部門的工具各個事業部的預算制度主要由事業部自身修改，對于制度的解釋權也在事業部本身無法通過對預算的執行情況的有效監督對考核指標的執行情況進行監控，導致不能及時發現運營中存在的問題無法根據預算的差異，體現出市場和目標設置假設的變化，導致未能及時和規范地調整考核的目標問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）2.目前集團支持部門實際發生的費用并沒有分攤到各個事業部和子公司現在集團的財務部、人力資源部、行政部和研發部等支持部門的費用，并沒有依據各個事業部和子公司的實際發生額或利用率，予以分攤無法真實體現各個事業部和子公司的營運成本無法真實地反映，以利潤為考核指標的部門表現的優劣可能會導致各個事業部和子公司由于缺乏成本約束而不是有效使用公司的公共資源問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）3.對于一些相同的流程，考核的指標卻不一致在電金事業部和GB事業部，對于業務性質相同的銷售、產品開發，項目管理等流程的考核方法都不盡相同在公司中，對于相同性質的業務流程的考核，存在不同的指標和過多的標準，往往會導致員工對考核制度公正性的懷疑，同時也不利于公司對各個事業部的運作進行正確的評判問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）4.對于部門考核指標的設定，沒有考慮到部門本身業務的戰略性定位和發展規劃對于業務還處于成長期的部門如教育公司及西恩西，其考核指標與業務已趨穩定的部門如電金及GB事業部一致，都以銷售額及毛利為主單一的銷售額和毛利的考核指標，無法體現公司對于事業部的市場戰略定位的考慮，也無法給予事業部的管理層清晰的發展方向和指示導致處于業務發展周期不同的部門，無法把握其發展的正確方向問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）5.在公司目前的考核體系下，一些服務性和支持性的部門缺乏明確的考核指標電金部的質量管理部門、商務部門等沒有明確的考核指標行政部的采購、固定資產管理等職能沒有具體的考核指標對于人力資源部的招聘結果、薪酬福利等職能沒有具體的考核指標對很多支持性部門缺乏考核指標，無法確保公司內部支持性部門的服務質量，會直接影響公司其他部門的日常運作缺乏考核指標導致很多人員工作沒有方向性的指導問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）6.一些考核指標缺乏完善的數據收集渠道以收集客觀真實的數據資料來支持評估結果在對行政部的考核中缺乏正式的文件以收集各部門的反饋意見以非正式的投訴和公司領導會議上的口頭溝通的結果來作為考核的依據使一些考核缺乏真實性和嚴肅性導致考核結果不能完全令人信服問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）7.目前的考核體系中，對于一些部門考核指標的設置不全面，偏重于財務方面的指標對于各個事業的主要考核目標是銷售額和純利電金事業部對于銷售部門的考核指標主要是銷售額、毛利和回款率GB事業部對于銷售部門的考核主要是銷售毛利和回款率創智西恩西對銷售的考核主要是銷售額過多的財務目標考核往往會導致管理人員為了追求某些財務結果，行為過分短期化，而忽視一些非財務的目標，如人才的培養，為客戶提供增值服務、市場渠道的開拓等問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）8.目前對于部門的考核往往有詳細的結果性的指標，但卻缺乏相對應的流程指標來進行中間過程的控制教育公司對于銷售部門的考核有詳細的指標：銷售額渠道建設用戶數等詳細的目標性指標研發部有：目標產品數量是否完成進度、投資及質量目標等明確的目標性指標問題所在具體事例風險分析僅對流程的結果進行考核，而沒有與之相對應的的流程指標與之匹配，不能在流程的運作中及時發現問題，并加以控制2.1.部門績效評估的分析（續）9.一些部門的考核指標與部門的職責沒有直接的關系在西恩西，對于行政，財務以及系統和商務部門的考核的主要構成是公司的銷售業績，而銷售業績并非是行政、財務等部門的工作和努力能直接影響的在電金事業部，對市場部門的考核與銷售部門的考核指標一樣，主要是利潤和回款率，而這些指標同市場人員的工作結果沒有非常直接的聯系 部門的相關職責沒有體現在考核中，相反對部門的考核結果是部門本身無法控制的考核無法對部門的工作起到激勵作用，相反這樣的考核體系往往會在員工中產生消極的思想問題所在具體事例風險分析2.1.部門績效評估的分析（續）2.2.個人績效評估的分析個人績效評估指標的也需包含前面所述的特性一般的個人績效評估體系中所包含定性的指標比較多，因此，設計個人績效評估指標時，應考慮怎樣把定性的指標，以量化的方式來計算和表達個人績效評估需配以合適的激勵機制，才能更有效地鼓勵員工朝著績效評估指標所定下的方向工作1.各個事業部和子公司的薪酬福利制度基本上都是由事業部和子公司各自制定，缺乏統一的標準在電金事業部，員工的薪酬結構主要是基本工資加年終獎金的形式在GB事業部，員工的薪酬結構主要是50％基本工資加上50％的考核工資，再加上年終評估的獎金在西恩西公司，員工的薪酬結構主要是基本工資加銷售業績獎金加上工作表現獎金形式各異的薪酬結構增加了考核的復雜性，增加了人事部門的工作量不統一的薪酬結構無形中增加了各個部門及員工間的隔閡問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）2.在現有的績效管理體系中，在對人員進行考核時，主要以主觀判斷為依據創智西恩西公司對于所有員工的考核中，除銷售人員外，其他人員的考核的構成主要是：60％－80％的基本工資，10％－20％的公司銷售業績，以及10％－20％的工作表現，而目前對工作表現的評估主要是由部門主管的印象來決定對于這些指標的考核主要是通過考核者的主觀的判斷來完成，造成考核標準的不統一影響整個考核體系的公正性最后有可能會導致員工不滿意，甚至人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）3.在現有的個人績效管理體系中，一些主觀性較強的指標缺乏明確定義和評判的標準在GB事業部的考核系統中，對項目經理進行考核的一些指標如： －項目組工作熱情 －項目的團隊精神 －項目成員穩定性等在電金事業部的考核系統中，對于工程項目組成員的考核指標主要是：

－工作能力 －協助能力 －工作態度 －實施規范 －工作紀律雖然存在明確的指標和考核辦法，但由于指標本身存在主觀性，如果沒有明確的定義和評判標準來規范考核的實行，往往會導致考核的結果會因考核者的不同而產生較大的差異最后有可能會導致員工不滿意，甚至人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）4.一些考核指標缺乏完善的數據收集渠道以收集客觀真實的數據資料來支持評估結果在電金事業部中，對技術人員售前方案支持的考核中，包括了客戶反映效果（及客戶滿意程度）的考核，但對該指標缺乏一份完整的客戶滿意度調查問卷支持，而僅以一個判斷性的結果，如不好，極好等來代替在對行政部人員的考核中缺乏正式的文件以收集各部門的反饋意見以非正式的投訴和公司領導會議上的口頭溝通的結果來作為考核的依據使一些考核缺乏真實性和嚴肅性導致考核結果不能完全令人信服問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）5.在公司內部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統一在電金事業部和GB事業部，對軟件開發人員的主要考核指標分別有：

各個部門間考核標準的不統一，容易使部門間的人員互相比較后產生不滿情緒在各個部門間產生小團體的思想，無法營造統一的企業文化問題所在具體事例風險分析電金有效工作時間GB客戶滿意度工作熱情工作質量總成本團隊精神項目進度等2.2.個人績效評估的分析（續）5.在公司內部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統一（續）在電金事業部和GB事業部，對銷售人員的主要考核指標分別有：各個部門間考核標準的不統一，容易使部門間的人員互相比較后產生不滿情緒在各個部門間產生小團體的思想，無法營造統一的企業文化問題所在具體事例風險分析電金簽約合同額合同毛利回款率GB銷售毛利回款率2.2.個人績效評估的分析（續）5.在公司內部各個部門間相同職能，相同崗位的人員的考核標準和方法不統一（續）在電金事業部和GB事業部，對工程部人員的主要考核指標有：各個部門間考核標準的不統一，容易使部門間的人員互相比較后產生不滿情緒在各個部門間產生小團體的思想，無法營造統一的企業文化問題所在具體事例風險分析電金階段性合同收款率施工費用控制率利施工進度吻和率客戶投訴工程施工文檔完整性和及時性GB目前沒有單獨針對工程人員的考核2.2.個人績效評估的分析（續）6.同在部門考核中遇到的問題相似，對于一些人員的考核指標與人員本身的職責沒有直接的關系在西恩西，對于行政，財務以及系統和商務人員的考核的中，有15％左右的比例構成是公司的銷售業績，而銷售業績并非是行政、財務等人員的工作和努力能直接影響的在電金事業部，對市場人員的考核與銷售人員的考核指標一樣，主要是利潤和回款率，而這些指標同市場人員的工作結果沒有非常直接的聯系

員工的工作成果對自身的考核結果不能產生直接的影響考核無法對員工的工作起到激勵作用，相反這樣的考核體系往往會在員工中產生消極的思想問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）7.目前對于人員的考核體系中，缺乏一個正式制定績效指標的目標的過程在GB事業部，對于員工的考核是通過員工每周的工作總結，和每月部門領導對于員工進行評估的方式進行的，并沒有預先定下考核指標的目標在電金事業部，目前雖然有一個制定目標值的過程，但個人目標的內容比較單一，缺乏全面性和系統性缺乏明確的個人目標，容易導致對個人考核的結果缺乏比較性，對于考核的結果缺乏評判優劣的衡量尺度對個人而言，如果僅有指標而沒有考核的目標，工作容易缺乏方向性問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）8.現行的激勵手段比較單一，主要是通過薪酬的調節，而各部門的激勵機制也不盡相同目前，大部分員工的薪酬由基本工資、考核工資（包括項目獎金）和年終獎金組成。員工的工作表現與薪酬直接掛鉤。其他激勵手段包括：有的部門對表現突出的員工進行通報表揚有的部門對長期出差在外的員工，可享受額外的帶薪假期不利于培育集團統一的價值觀和企業文化員工的不滿導致人員流動率高，間接對公司造成損失導致人才流失問題所在具體事例風險分析2.2.個人績效評估的分析（續）創智的財務架構由集團財務部統一管理，用統一的財務制度，每月各公司/部門提供的財務數據，把財務報表反饋予相應的公司/部門除了一些集團費用如行政、人力資源管理及財務管理外，一切費用由各公司/部門各自承擔電金部GB部海外部西恩西世商網其他公司及部門集

團

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部2.3.財務制度的分析創智的預算管理：各公司/部門于年初制定年度及季度預算，但沒有調整預算及差異分析的機制。月度實際銷售收入 XXX銷售成本 XXX ------毛利 XXX銷售費用 XXX管理費用 XXX財務費用 XXX ------凈利 XXX季度預算銷售收入 XXX銷售成本 XXX ------毛利 XXX銷售費用 XXX管理費用 XXX財務費用 XXX ------凈利 XXX差異XX％XX％XX％XX％XX％XX％XX％差異分析XXXXXXXXXXXXXX2.3.財務制度的分析主要的財務政策財務政策利潤確認研究開發費用處理折舊項目成本處理費用分攤描述根據客戶確認書的時間，去確認銷售收入及銷售成本把研究開發費用在當期攤銷，一般不會將其資本化創智現存最大的有形資產為房屋（分30年攤銷）及電子設備如電腦（在提了3％的殘值率后，分5年攤銷）財務部會根據各個項目每月的實際發生編制各個項目的每月會計帳，并將此帳目和分析報告交于各個事業部以供確認和參考財務、行政及人力資源等支持部門所發生的費用在集團的會計帳中開支，并沒有根據各事業部門的使用率分攤到有關的部門2.3.財務制度的分析2.4.創智績效評估體系的未來方向二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標市場產品服務創智的戰略目標部門績效評估流程績效評估個人績效評估2.4.創智績效評估體系的未來方向（續）主要流程/方案市場識別愿景價值觀

使命戰略目標關鍵流程的確定：2.4.創智績效評估體系的未來方向（續）尋找

潛在

顧客分析

立項制定

技術

方案簽訂

合同流程指標的制定（示例）：銷售流程：市場拓展成本潛在顧客數量完整的顧客檔案數量市場信息收集費用潛在顧客數、立項數比率客戶需求和信息的完整性售前成本方案完整性客戶反饋銷售額項目毛利立項數、簽訂合同項目比率2.4.創智績效評估體系的未來方向（續）現有的主要流程：3.轉變準備度調查結果3.1簡介：轉變促成架構CultureCapacityLeadershipCapacityIndividual

&TeamCapacity領導能力個人能力與團隊合作實現轉變的架構企業溝通組織設計與績效管理未來狀況現實狀況轉變的愿景組織轉變準備度企業文化組織轉變人員轉變組織轉變是指企業為了實現組織的業務愿景和戰略而在組織結構、業務流程、系統和科技等方面所需實現的轉變。3.1簡介：組織轉變未來狀況現實狀況轉變的愿景組織轉變準備度組織轉變個人轉變是指個人為了適應新環境而經歷的心路歷程。個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致，放下思想包袱，支持組織轉變。未來狀況現實狀況轉變的愿景組織轉變準備度人員轉變3.1簡介：個人轉變3.1簡介：實現持久轉變的公式持久的轉變沒有行動相應的組織架構和工作流程轉變的需要清晰的愿景共識管理層的支持和行動員工參與績效評估沒有方向沒有歸屬感沒有系統的解決方案沒有結果持久的轉變沒有帶頭人3.2調查發現：調查抽樣范圍－涉及部門電金事業部GB事業部財務部人力資源部海外部西恩西公司研發部行政部教育公司世商網其他17161288544443公司/部門參加人數總數8520.0%18.8%14.1%9.4%9.4%5.9%4.7%4.7%4.7%4.7%3.6%百分比100.0%3.2調查發現：調查抽樣范圍－級別總計：85份調查問卷中層管理人員

（部門經理）高層領導

（總裁、副總裁、總經理、副總經理）一般管理人員45.9%36.5%17.6%3.2調查發現：調查抽樣范圍－服務年數總計：85份調查問卷少于一年一至五年五至十年58.8%28.2%13.0%3.2調查發現：總體結果現狀評估總體平均:4.05組織轉變準備度領導能力個人能力與團隊合作企業文化實現轉變的架構企業溝通組織設計與績效管理轉變的愿景現狀評估均方差注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低轉變的愿景轉變的愿景組織轉變準備度組織轉變準備度個人能力與團隊合作實現轉變的架構領導能力領導能力轉變的愿景組織轉變準備度

3.2調查發現：得分最高的十個問題0246strategy.overallcareerpath.responsibilities.現狀評估總體平均:4.05注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低74.改變對我來說，是一個機會而不是威脅。 52.我對公司非常忠誠。

75.我個人認為改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。 76.我相信有計劃地組織改變會對我的工作有利。66.在我們部門，經理與部門成員之間能互相協作。 67.公司鼓勵團隊合作與團隊精神。 01.管理層清楚公司的運營狀況。 02.最高管理層對公司的目標能達成共識。60.我為能在公司工作而感到驕傲。 72.總的來說，公司能從改變中獲益。 現狀評估均方差3.2調查發現：得分最低的十個問題0246strategy.overallcareerpath.responsibilities.現狀評估總體平均:4.05注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低77.我個人認為改變是一件容易的事。58.公司員工擁有共同的價值觀。24.我能得到足夠的幫助來決定我個人的培訓需求。22.我獲得了足夠的正規培訓以幫助我的工作。 23.我獲得了足夠的在職培訓和支持。30.在公司過去實施改進計劃時，員工會參與設計所需的各項改進內容。70.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協作效率的提高。 37.員工能通過多種方式受到獎賞。

63.公司的組織架構有助于及時反饋意見和迅速決策。51.公司內部有高度的相互信任。 現狀評估均方差轉變的愿景企業文化個人能力與團隊合作個人能力與團隊合作個人能力與團隊合作組織轉變準備度實現轉變的架構組織設計與績效管理實現轉變的架構企業文化ImportanceAverage3.2調查發現：助力與阻力分析關鍵助力領導能力關鍵阻力個人能力與團隊合作比較重要良好有待改進比較不重要領導能力(5.48,4.31)個人能力與團隊合作

(5.37,3.80)企業溝通(5.27,3.99)轉變的愿景(5.08,4.21)組織的轉變準備度(5.05,4.27)組織設計與績效管理(5.36,4.02)實現轉變的架構(5.13,3.95)企業文化(5.16,3.87)(重要程度,現狀評估)現狀評估重要程度現狀評估總體平均:4.053.2調查發現：總體評價－根據部門不同電金事業部、海外部、教育公司和研發部的對于現狀的評價明顯低于其他部門。電金事業部的歷史最長，對企業的了解也最深，對部門之間協作及公司制度的抱怨也會比較多。海外部的業務主要為軟件加工的業務，性質較簡單，人員的薪酬待遇較其他的部門低。教育公司的業務性質跟創智傳統的軟件開發業務不盡相同，所能得到的內部支持也相對比較少，抱怨也比較多。目前集團公司對研發部的任務方向定義不明確，沒有清晰的戰略規劃。注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低現狀評估均方差電金事業部GB事業部海外部C&C公司世商網教育公司財務部人力資源部行政部研發部其他現狀評估總體平均:4.053.2調查發現：總體評價－根據工作年資不同工作年資越高的員工，由于對企業的內部運作了解比較透徹，加上跟其他部門協作的機會也比較多，因此對于工作上的抱怨一般來說比較多，打的分數也比較低。在創智工作年資在1至5年之間的員工所打的分數比5至10年的低，跟一般企業的情況不一樣。主要的原因有可能是：參與這次轉變準備度調查的員工當中，年資達5至10年的一般都是企業的高級管理人員，對企業的現狀及未來的發展的了解，肯定比一般員工及中層管理人員來得深，因此所打的分數相對來說也比較高。注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低現狀評估均方差5至10年1至5年少于1年3.2調查發現：組織轉變準備度現狀評估總體平均:4.27注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低30.在公司過去實施改進計劃時，員工會參與設計所需的各項改進內容。 49.各級別員工的合理建議都能被接納。 50.管理層會在決定實施改進計劃時，征詢員工意見。 71.公司在過去一直能成功地實現改變。 72.總的來說，公司能從改變中獲益。 73.總的來說，公司的改變為我個人事業的發展提供了更多的機會。 75.我個人認為改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。 76.我相信有計劃地組織改變會對我的工作有利。 79.我們有必要在公司進行更多的改變。80.我們有必要加快公司的改變進程。現狀評估均方差我們需要變！我們員工的參與程度不足

3.2調查發現：組織轉變準備度77%參加問卷調查的員工覺得改變是公司取得成功的一個不可避免的過程。并認為有計劃的組織改變會對其本人的工作有利。85%參加問卷調查的員工認為在過去公司實施改變項目時員工的參與度不夠。有81％的參加問卷調查的員工認為在公司內，公司員工的合理建議不能被及時采納。“公司有時不能采納一些具有建設性的建議。”“領導應該讓員工暢所欲言，并認真考慮是否采納，同時將結果反饋給員工。”絕大多數的參加問卷調查的員工認為有必要在創智進行更多的改變，并有必要加快改變進程。“公司必須盡快規范公司的運作流程。”“希望公司能夠不斷求新求變。”“整個創智集團需要改變一些工作流程只是走形式的現象，并對一些不很合理的制度適當調整。”3.2調查發現：領導能力現狀評估總體平均:4.31注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低01.管理層清楚公司的運營狀況。 02.最高管理層對公司的目標能達成共識。 03.管理層在與員工溝通時能真誠相待。

04.管理層能實現對員工的承諾。 05.我信任現任的管理層成員。 06.公司領導激勵我努力改進。 08.在過去實施改進計劃時，管理層都能積極參與。 09.在過去實施改進計劃時，管理層都能身體力行、以身作則。 10.在過去實施改進計劃時，管理層都表現出一致的改進決心。 34.經理們能指導員工，幫助其實現目標。

現狀評估均方差管理層知道創智的方向管理層要實現承諾3.2調查發現：領導能力61%參加問卷調查的員工認為領導層（注）清楚公司的營運狀況，并認為公司的高層領導能對創智的目標達成共識。超過62％參加問卷調查的員工認為，公司領導層在實現對員工的承諾工作方面還有待改進。“對公司的承諾的實現程度非常擔憂。”在調查中，員工也對領導的工作方法提出了一些期望：“整個公司需要有清楚、明確的組織架構圖，明晰各個部門的工作職責，并設置各部門各崗位的相關崗位描述。”（注）：領導層包括公司的總裁、副總裁、總經理和副總經理。3.2調查發現：個人能力與團隊合作現狀評估總體平均:3.80注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低21.公司高度重視員工培訓與技能的發展與提高。 22.我獲得了足夠的正規培訓以幫助我的工作。 23.我獲得了足夠的在職培訓和支持。 24.我能得到足夠的幫助來決定我個人的培訓需求。 25.我獲得了有效的培訓以提高我在團隊建設方面的技能。 26.公司員工能很好地以團隊方式進行工作。 27.公司鼓勵員工進行部門間的知識共享。 28.在公司過去實施改進計劃時，員工能得到相宜的培訓及支持以發展新技能。 66.在我們部門，經理與部門成員之間能互相協作。 69.各級經理能同心協力。 現狀評估均方差我們需要培訓！3.2調查發現：個人能力與團隊合作67%參加問卷調查的員工認為在各個部門中，經理與部門成員之間能相互協作。有超過72％的參加問卷調查的員工認為公司并不鼓勵員工進行部門間的知識共享。同時，在調查中我們發現，各個事業部及子公司之間的知識共享需要進一步重視。部門之間知識共享的不暢導致了資源的浪費，甚至將對企業進一步的發展形成障礙，同時也會影響整個公司的凝聚力。在調查中我們發現，員工對于個人培訓的意見很大，公司未來對于培訓還需要進一步的重視。84%參加問卷調查的員工認為自己沒有獲得足夠的正規培訓以幫助其日常的工作。有78%參加問卷調查的員工認為沒有獲得足夠的在職培訓。有超過88%參加問卷調查的員工認為自己不能得到足夠的幫助來決定個人的培訓需求。3.2調查發現：企業文化現狀評估總體平均:3.87注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低07.管理層支持創新的想法。 44.公司鼓勵員工在日常工作中，作出果斷的決定。 47.在制訂對我日常工作產生影響的改進方案時，管理層會積極地征詢我的意見。

51.公司內部有高度的相互信任。 53.我們的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于打破常規并承擔風險。 54.我們的工作氛圍鼓勵員工在工作時富有創造力。 55.公司員工敢于承認錯誤，并從中吸取教訓。 56.公司有明確的價值觀。 58.公司員工擁有共同的價值觀。 59.公司員工目前的實際行為和公司現有的價值觀是一致的。 現狀評估均方差創新是我們的文化但并不是每個員工都擁有這個文化3.2調查發現：企業文化89%參加問卷調查的員工認為公司員工缺乏一致的價值觀。“創智急需建立一套企業文化與價值觀，并加強團隊建設。”“在創智內事業部、子公司的業務相對獨立，造成大家缺乏一種從整個集團出發的經營思路的考慮，同時公司的企業文化也呈現多元化。”“如何處理公司中由于地域、文化的差異而造成的員工企業文化的差異？““公司小的時候，非常有凝聚力和活力，但公司變大的時候，這兩種力量都不見了。我非常希望看到昔日上下一條心的那股沖勁。”調查結果反映目前公司管理層能支持新的想法（超過半數的員工對于此表示認可），但同時有76％參加問卷調查的員工認為目前的工作氛圍不能鼓勵員工在工作時敢于打破常規并承擔風險。矛盾的結果反映雖然公司歡迎新的想法，但缺乏具體的措施來支持這一種氛圍。“公司領導層雖然能接受和傾聽員工的創新想法，但很少有真正付諸實施的。”“我們需總結創智的企業文化，有了我們自己的企業文化，我們才有可能目標一致。齊心協力共同解決創智目前存在的問題。”3.2調查發現：實現轉變的架構現狀評估總體平均:3.95注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低41.管理層并不希望，員工做任何事都事先請示。 42.管理層鼓勵員工提供解決問題的方法。 43.公司鼓勵員工參與決策過程。 46.管理層讓員工參與對其工作產生影響的決策過程。 62.公司的組織架構有助于工作的順利進行。 63.公司的組織架構有助于及時反饋意見和迅速決策。64.個人關系和非正式關系網絡對于完成我的工作并不重要。 65.我了解在公司的工作和其他人的工作之間的關系。 67.公司鼓勵團隊合作與團隊精神。 70.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協作效率的提高。

現狀評估均方差我們的組織架構和流程合理嗎？3.2調查發現：實現轉變的架構超過70%參加問卷調查的員工認為創智目前的組織架構不能有助于工作的順利進行，也不能有助于及時反饋意見和迅速決策。“我認為公司目前的狀況急需改變，首先是從觀念上改變，從管理層著手，把工作包括流程趨于職業化。”“目前的機構設置比較混亂，而且變動較頻繁。”

“部門內缺乏科學而完整的工作流程，…..，每個人工作的責、權、利不明確，…。”近78%參加問卷調查的員工認為公司并不鼓勵員工參與決策過程。“公司領導應信任下屬的能力，而不是經常越級管理，大事小事一把抓，該放權的時候還是要放權。”“往往對事務最清楚的一線人員卻沒有發言權。”85%參加問卷調查的員工認為目前的工作流程不利于促成跨部門的合作和協作效率的提高。“目前各部門不能正確對待不同的意見，協同工作中不能暢所欲言。信息的傳達，反饋機制應該更加健全。”3.2調查發現：企業溝通現狀評估總體平均:3.99注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低11.管理層與員工之間有適量的溝通。 12.公司鼓勵開誠布公的交流，無論職位高低。 13.員工對于工作事務可以暢所欲言。 14.公司的使命和戰略已經清楚地傳達給我。 15.公司的價值觀已經清楚地傳達給我。 17.一般來說，我擁有解決工作所需要的信息 18.我通常通過正規的溝通渠道（期刊、報告會等）獲得有關公司狀況的信息，而不是非正式渠道（個人關系、小道消息等）19.在公司過去實施改進計劃時，管理層總能明確地指出改進的必要。 20.在公司過去實施改進計劃時，管理層總能清楚地把要達到的目標傳達給我們。 29.在公司過去實施改進計劃時，我了解我在實現改進目標時所需扮演的新角色。 現狀評估均方差創智的溝通渠道是可以加強的3.2調查發現：企業溝通超過62%參加問卷調查的員工認為自己是通過非正式渠道獲得有關公司狀況的信息，同時調查中也發現目前公司缺乏有效的正式溝通渠道。“公司雖然目前有公告版，但由于人員經常出差，起不到什么效果。”“目前公司的E-mail系統不穩定，而且大家沒有養成習慣時時檢查信件，因此E-mail主要是在公司高層領導之間溝通使用。”“很多時候，在公司有些事務的通知需要靠廣播來進行，如：通知人員參加培訓。”3.2調查發現：組織設計與績效管理現狀評估總體平均:4.02注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低32.公司對我工作表現的期望及工作目標已經清楚地傳達給我。 33.我能定期接到對于我工作表現有實際意義的反饋。 35.我個人對公司的貢獻能得到贊賞和重視。 36.我的薪酬能反映我對公司的貢獻。 37.員工能通過多種方式受到獎賞。 38.我受到的獎勵與我所在部門的成功緊密相連。 39.我受到的獎勵與公司整體的成功緊密相連。 45.員工對自己的工作及成果有高度的責任感。 61.我目前的工作能充分發揮我的才能。 68.在公司，工作小組往往會因為他們整體成就而得到肯定和獎勵。 現狀評估均方差我們缺乏獎賞的手段3.2調查發現：組織設計與績效管理有超過81％的人員認為公司目前缺乏多樣性的獎勵方式，調查中亦發現公司目前獎勵方式太過局限，單是薪資的獎勵不能起到真正的激勵作用。“目前的激勵制度不能有效的調動員工的積極性。”“公司應該考慮為員工設定個人的發展計劃。”關于考核與激勵機制，在調查中還發現：“公司考核的主要成份靠領導拍腦袋來決定，缺乏科學性。”“目前考核中定性的成分過多，而定量太少，容易造成主觀偏差。”“對于程序開發人員的考核缺乏有效的方法。”“對于不同分工的員工（如銷售、市場、開發等），公司應該采用不同的考核辦法。”3.2調查發現：轉變的愿景現狀評估總體平均:4.21注： 現狀評估反映了員工們對調查問卷中描述的最佳模式與企業現狀的對照（０＝非常不同意〖負面〗，６＝非常同意〖正面〗）

均方差

反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低16.我清楚地理解公司的愿景。 31.我明白我的工作與公司的使命與戰略的關聯性。 40.我目前的工作與未來在公司的發展與個人事業發展道路是相吻合的。 48.公司鼓勵員工參與有關他們長