第12章業績考核與評價12.1業績考核與評價系統1業績考核與評價系統的構成要素企業業績考核與評價系統是指為到達一定的目的，運用特定的指標，比照統一的標準，采用規定的方法，對經營者業績做出判斷，并與鼓勵結合的考評制度。企業業績考核與評價系統可以分為兩個層次的內容：一是企業整體層次的業績評價，按評級對象的不同分為企業的業績評價和管理者業績評價；二是企業內部各層級、各子公司、各經營單位的業績評價，按評級對象的不同分為分步業績評價和員工業績評價。2業績評價系統都由以下幾個要素構成，即評價主體〔評價者〕、評價客體〔評級對象〕、評價目標、評價指標體系〔評價指標、評價準備、評價方法〕以及相關的鼓勵機制。評價主體是業績評價的行為主體，可以是特定的組織機構，也可以是自然人；評價客體是評價的行為對象，是根據不同的需要和目的而確定的；評價目標是評價的立足點和目的地；評價指標體系是評價系統的核心局部，其中評價指標是對評價客體評價的重要依據，評價標準是評價的參照系，評價方法是具體實施評價的技術標準；鼓勵機制是評價行為的延伸和反響，有利于評價客體行為的改善3業績評價系統各構成局部之間的關系如圖12-1所示，評價主體依據一定的評價目標，通過一定的評價指標體系進行業績評價，形成評價結論，并通過一定的鼓勵機制來影響評價客體的行為，使之更好第滿足評價目標而工作。評價主體評價目標評價指標體系評價客體評價結論4業績評價主體業績評價主體是指業績評價的組織者和實施者。從管理會計角度講，業績評價主體分為兩個層次：一是所有者對管理者的業績評價，評價主體是企業的所有者；二是企業上級管理者對下級管理者的業績評價，此時業績評價主體是企業上級管理者。5評價客體評價客體即評價的對象，由于業績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也是分為：最高管理層下級管理層。6評價目標評價目標是解決為什么進行評價的問題。目標代表著一個組織努力追求的一些未來預期，即一種預期的業績，從當期業績衡量的結果去評估目標的實現情況。管理者業績評價的目標應該是管理者的能力、水平和為實現企業目標所作的奉獻，但在實踐中這個目標的可操作性比較差。7管理者業績評價的目標應該由企業目標決定。而按企業理論的說法，企業是一個契約關系網，其主要但是人是股東、職工和債權人等。從股東角度看，企業的目標可能是股東財富最大化；從企業職工的角度看，企業的目標應該是自身福利的最大化；從債權人的角度看，企業的目標應該是利潤最大化；企業的目標可以從多個方面描述：股東財富最大化、投資收益率最大化、職工工資增長最大化、利潤最大化等。因此企業不可能同時滿足以上的最大化，只能協調多種目標。取其折中的目標。如實現長期穩定開展、企業總價值的最大化。8而長期穩定開展包含：〔1〕為股東提供回報。〔2〕關心企業職工利益，創造優美和諧的工作環境。〔3〕關心客戶利益，在新產品的研制和開發上有較高的投入，不斷推出新產品，以滿足客戶需要。〔4〕保持對債權人的按期償付，不拖欠。〔5〕關心社區建設，注重社會奉獻。※這其實不就是企業社會責任〔本錢〕嗎9企業管理者也有其自身所追求的目標，如：自身效用的最大化，這包括貨幣收入和非貨幣方面的利益，而非貨幣方面的利益包括政治地位和社會地位追求等。1012.2以企業為主體的業績與評價以企業為主體的業績考核與評價最初以考核利潤為目標，后來以考核凈資產利潤率為目標，往往追求企業利潤最大化或股東財富最大化。這種評價主要用于企業所有者對企業最高管理層進行的業績評價，也可以用于企業上級管理層對下級管理層的業績評價。11基于利潤的業績考核與評價指標利潤是企業在一定期間反映當期經營活動中投入與產出比照的結果，表達了企業經濟效益，追求利潤最大化可以給企業利益相關者帶來好處。基于利潤的業績考核與評價指標往往根據考核的需要而定，如營業利潤率、本錢費用率、資產報酬率、資產報酬率、凈資產收益率和總資產報酬率。對于上市公司那么采用每股收益、每股股利。121、營業利潤率是指一定時期營業利潤與營業收入的比率，其計算公式為營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100%營業利潤越高，企業市場競爭力就越強，盈利能力越強。實務中也可用銷售毛利率=銷售毛利額÷銷售收入總額×100%銷售凈利潤率=凈利潤÷銷售收入×100%132、本錢費用率本錢費用率=利潤總額÷本錢費用總額×100%本錢費用率高，說明企業為取得利潤而付出的代價越小，本錢費用控制得好。3、總資產報酬率總資產報酬率=利潤總額÷平均資產總額×100%總資產報酬率越高，說明企業的資產利用效益越好144、凈資產收益率一定時期凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業自有資產的投資收益水平，公式：凈資產收益率=凈利潤÷平均凈資產總額×100%凈資產收益越高，企業自有資本獲取收益能力越強，運營效率越好，對企業投資人、債權人利益的保證程度越高。155、資產報酬率一定時期企業利潤總額與平均資產總額之間的比率，公式：資產報酬率=利潤總額÷平均資產總額×100%在市場經濟條件下，各行業間競爭比較劇烈，企業的資產報酬率越高，說明總資產利用效果好，反之差。16基于凈資產收益率的業績考核與評價體系對所有者、債權人、投資者以及政府來說，分析和評價企業的獲利能力對其決策至關重要。選擇綜合性分析評價方法—杜邦分析法17杜邦分析法講究權益報酬率權益報酬率、資產報酬率、權益乘數P328圖18基于利潤的業績考核與評價的缺點1、考核與評價依賴的是歷史信息，無法表達企業未來的開展狀況〔事后評價〕2、業績考核與評價僅反映財務數據，無法全面反映企業的經營狀況〔缺少非財務〕3、業績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業的長遠利益〔只關注短期〕4、業績考核與評價沒能有效考慮風險，無法正確反映企業目標。〔風險因素〕1912.3以責任會計為主體的業績與評價責任會計的建立責任會計一詞源自西方，它是指以企業內部的各個責任中心為會計主體，以責任中心可控制的資金運動為對象，對責任中心進行控制和考核的一種會計制度。20西方責任會計是西方現代管理會計中的重要內容。實行責任會計是西方企業將龐大的組織機構分而治之的一種做法。是一種分權的一種做法。211、分權管理所謂分權管理，就是將企業生產經營決策權同相應的經濟責任下放給下層管理人員，使下層管理人員對日常經營活動能作出及時有效的決策，適應市場變化。分權管理制度的典型表現形式——事業部。把分權管理與獨立核算結合在一起。在總部統一領導下，按產品．或按地區或市場劃分經營單位即事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算，具有從生產、研發到銷售的全部職能。22分權管理的優點部門化的組織結構對企業管理產生許多促進作用。其優點是：(1)節約決策者時間。(2)反響的時效性。(3)下級管理人員的鼓勵機制。(4)便于下級管理人員的培訓。(5)企業所處的環境變化。(6)信息專門化和計算的復雜性。23分權管理的缺點(1)難以協調各事業部與總部的關系。(2)使整個企業統一指揮失靈。(3)總部的管理費用向下分配不公平問題。(4)部門經理追求短期利潤，無視整體目標。(5)經濟活動有可能重復，造成了資源浪費。(6)可能導致缺乏控制。24后分權管理時代的高層控制公司的顯著特征之一是兩權別離。為使公司所有者不間斷地向公司提供資本，必須建立一種機制．保證所有者有效地控制管理者，使管理者按照所有者的意圖保持資本保值和資本增值。這種機制就是所謂的法人治理結構——由股東大會、董事會和管理層組成的一種制衡機制。20世紀60年代以來，由于公司規模增大、結構復雜和股權分散化，法人治理結構暴露出缺陷，大公司所有者對高層經理失控的問題十分突出。為了彌補法人治理結構的缺陷，美國公司采取了多種措施，但最重要的那么在會計方面：如下述251、用會計信息調控高層經理行為。2、設置審計委員會，實施管理審計。3．提高財務會計信息披露的深度與廣度：其中涉及責任會計的是用會計信息調控高層經理行為，它主要通過以會計信息為根底的鼓勵約束機制(將財務或非財務的業績指標與高層經理的物質利益掛鉤)的設計實現對高層經理的行為調控。本科教學階段主要內容集中在公司中層整合階段的責任會計上。262、分權管理與責任會計〔一)集權與分權的矛盾企業管理體制首先面臨的就是集權管理還是分權管理的選擇問題。許多企業建設的經驗也證明，在不同情況下，集權管理和分權管理這兩種組織結構都有其各自的成功范例。集權與分權的矛盾，在企業的管理范疇里是一個根本性的問題。27那么解決問題的最好的理念是什么呢？那就是“最好的集權就是有效的分權〞。分權職責明確，并相互協調一致本身就實現了集權的要求。28集權管理和分權管理集權管理所謂集權管理，就是把生產經營決策權較多地集中在企業最高管理層，而下屬單位那么從事執行工作。1．集權管理的優點(1)有利于集中領導，便于統一指揮。(2)各職能部門目標明確，部門主管易于控制。(3)減少下屬單位資源人力儲藏上不必要的重復。(4)相同屬一類專業的員工一起共事，易于相互學習，增進技能。292．集權管理的缺點(1)下級職位處于被動地位，限制了下級管理者主動與積極性的發揮。(2)最高決策層雖可綜觀全局，但難于監督執行情況，對市場變化反響較侵，容易產生官僚主義。(3)部門之間協調困難。30我國責任會計理論的系統研究是改革開發以后的事情，但實際中的某些做法與西方責任會計的內容可以說是不謀而合：50年代的班組經濟核算、60年代的資金與本錢的歸口分級管理，80年代的廠內經濟核算等都表達了責任會計的思想。31責任會計責任會計一詞源自西方，它是指以企業內部的各個責任中心為會計主體，以責任中心可控制的資金運動為對象，對責任中心進行控制和考核的一種會計制度。32(一)根本概念責任會計是在行為科學的理論根底上產生的，與企業組織機構相適應，在分權管理的條件下，為適應經濟責任制的要求，將企業劃分為各種不同形式的責任中心，并建立起以各個責任中心為主體，以權、責、利相統一為特征，以責任預算、責任控制、責任評價和獎懲為內容，通過信息的積累、加工和反響而形成的一種企業內部管理控制制度，是把會計資料同各責任中心經濟活動的規劃、控制、評價與業績評價緊密聯系起來的一整套會計制度，也稱責任會計制度。33責任會計的目的是提供各種會計報告，以使各責任中心的責任人了解其相應的責、權、利，作為今后評價各責任中心業績的主要依據。一個有效的責任會計制度必須具備三個特征：〔1)它必須與組織策賂及組織目標保持高度一致；〔2)必須能適應組織的結構及每個管理者的不同的決策責任；〔3)應該能鼓勵管理者及雇員。34(二)責任會計制度的設計在實際的企業運作過程中，經常會碰到一些為難的情況。例：一家生產性企業的生產經理經常因為一件產品的緊急訂貨而中斷另一種產品的生產，由于更多產品的生產調整準備．所以緊急訂貨通常會引至更高的本錢。因為生產經理的業績是以本錢為根底進行評價的，所以他不愿意接受緊急訂貨。而在另一方面，銷售經理的業績是以銷售收入為根底進行評價的，通過接受其顧客緊急訂貨的要求，就使顧客得到了滿意，這便可使銷售經理在來來有更多的銷售額度和更好的業績。35當緊急訂貨變得越來越頻繁時，就會遇到生產經理的反對。這時銷售經理會作出反響，并質問生產經理是否想承擔因拒絕一宗緊急訂貨而引起的失去一個顧客的責任。當生產經理不想因減少銷售而受到責備，所以他會勉強接受訂貨。然而，在生產經理和銷售經理之間便會產生不小的摩擦。36針對這種情況．企業的管理會計師通過重新設計責任會計制度來作出補救，這個制度將例外訂單的生產本錢責任中心由生產部門變成銷售部門，生產部門只負責根據例外訂單的要求圓滿完成生產任務。這一改變使銷售員不再隨便簽訂例外訂單，即使簽訂例外訂單，也要有很高的利潤。如此，企業既可以按方案生產，又可以在真正需要例外生產的時候，經銷售人員進行本錢計算后按客戶要求生產，維持和建立良好的團隊合作精神，使企業能夠面對不斷變化的市場。37這個例子描述的問題是由兩個不同的經理在考慮緊急訂貨決策的本錢和收益時引發的，生產經理只注重本錢，而銷售經理只注重收益。經過修改的責任會計體系使銷售經理注重與每一緊急訂貨相聯系的本錢與收益，那么銷售經理就可以在考慮每宗緊急訂貨時在本錢與效益之間作出選擇了。有些緊急訂貨因其本錢超過收益而被拒絕。這個例子說明了一個良好的責任會計制度的設計可以便一個企業運行良好并取得較好的業績。38(三)責任會計的內容體系責任會計的內容體系，歸納起來有以下六個方面：1．合理劃分責任中心實施責任會計，首先要按照分工明確、責任易辨的原那么，合理劃分責任中心。確規定其權、責范圍，使其能在權限范圍內，獨立自主地履行職責。392．編制責任預算為了順利推行責任會計，有必要將全面預算所確定的各項指標，按照各個責任中心進行層層分解，區分各責任中心的可控和不可控費用。責任預算是指以責任中心為對象．以其可控的本錢、收入、利潤或投資為內容編制的預算。責任預算由各個責任指標構成，包括主要責任指標和其他責任指標兩局部，可作為企業總預算的補充和具體化。403．合理的內部轉讓價格為分清經濟責任，便于正確評價各個責任中心的工作成果，企業內部各責任中心之間相互提供的產品或勞務都需要對企業所轉讓的各產品和勞務確定轉讓價格。4．建立健全嚴密的記錄、報告系統這也就是要建立一套完整的日常記錄、計算和評價有關責任預算執行情況的新系統，并在規定時間編制業績報告，將實際數與預算數進行比照，借以評價各有關責任中心的工作成績并分別反映它們所存在的問題。415．分析和評價實際工作業績根據原業績評價標準比照各責任中心的實際工作成績，逐一找出差異，分析原因，判明責任，建立獎懲制度，采取有效措施，穩固成績，改正缺點，及時通過信息反響來保證生產經營活動能沿著預定的目標進行。6．建立公正、權威的內部協調機制由于各責任中心在日常業務中不可防止地會發生責權利之間的糾紛，以及內部轉讓價格的爭議，為了公正、客觀，需要建立一個由最高管理當局以及專家組成的內部經濟仲裁機構，專門處理、協調經濟糾紛，作出裁決。422、責任中心責任中心分本錢中心〔費用中心〕、利潤中心、投資中心。43責任中心的定義：是指根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位。劃分責任中心的標準：劃分責任中心并不是以本錢利潤或投資的發生額大小為依據的，而是依據發生與否和是否能夠分清責任。44在一個企業內，一個責任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個個人，也可以是分公司、事業部，甚至是整個企業。責任中心具有承擔經濟責任的條件。它有兩方面的含義：(1)責任中心具有履行經濟責任中各條款的行為能力：(2)責任中心一旦不能履行經濟責任，能對其后果承擔責任。責任中心按其控制區域和責任范圍的大小劃分，根本上有以下四種形式，即本錢中心、收入中心、利潤中心和投資中心。45責任中心的根本特征責任中心的根本特征是責、權、利相結合，具體說來就是：1〕擁有與企業總體管理目標協調，與管理職能相適應的經營決策權。2〕承擔與其經營決策權相適應的經濟責任。3〕建立與其責任相配套的利益機制。4〕各責任中心的目標與企業整體目標協調一致。責任中心能否成為真正的有自控能力的自控實體，取決于上級管理部門提供的自控條件是否完善。那么上級管理部門的責任是什么呢?簡單地說，就是為下級責任中心能成為自控實體創造條件。46具體四個方面：(1)提供讓下級責任中心能夠知道它應該做和怎么做的手段；(2)提供讓責任中心能夠知道它正在做什么的手段：(3)提供讓責任中心能夠調節它正在做的事的手段；(4)提供讓責任中心能夠知道它自身行為后果的手段。在通常情況下，如果上述四條標準已全部實現，從管理者角度來說，責任中心已處于自控狀態，要對它自身行為后果負責是恰如其分的。如果管理部門不能幫助責任中心到達上述標準中的任何一條，那么相應產生的缺陷就是管理上的可控缺陷，管理部門有責任弄清原委并承擔相應的責任。47本錢中心本錢中心是只對本錢或費用負責的責任中心。其特點是：(1)只對生產經營過程中投入的本錢或費用負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任；(2)只對可控本錢承擔責任；(3)只對責任本錢進行評價和控制。它分為以下幾類；

481〕標準本錢中心建立標準本錢中心的條件是企業將要生產的產品在種類上已經確定，數量上可以度量，并且生產每單位產品所需要的投入量。對于任何一種重復性經營來說，只要其產品的實際數量能夠計量且能夠說明投入量和產出量之間所希望到達的生產函數，就可以建立標準本錢中心。通常，標準本錢中心的典型代表是制造業工廠、車間、工段、班組等。49本錢中心內的投入與產出，如果關系明確時，能提供一定的物質成果，可采用標準本錢中心制，例如制造部門耗用的主要本錢(直接材料與直接人工)與產量的關系通常十清楚確，而非制造部門，例如醫院的食品供給部門及洗衣部門，其本錢與效勞的人數關系也直接明確．都可采用標準本錢中心制度。此時，該部門應對一單位產出所耗用的投入數量負責。50某一部門如被視為標準本錢中心，那么業績是以本錢差異大小來評價的標準本錢中心又有兩種廣種是根本本錢中心，一種是復合本錢中心。前者沒有下屬本錢中心．如一般一個工段是一個根本本錢中心；后者有假設干個下屬本錢中心，如一個車間是一個本錢中心，在它的下面有假設干個工段。如果這些工段也都被劃定為本錢中心，那么該車間就是一個復合本錢中心。512)費用中心費用中心也稱酌量性本錢中心。酌量性本錢是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接本錢，適用于那些產出物不能用貨幣來計量或者投入和產出之間沒有密切關系的單位。52這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、方案等；研究開發部門，如設備改造、新產品研制等；某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。政府機關及非營利機構，常采用這一制度，對其的控制著重于預算總額的審批上。費用中心是以直接控制經營管理為主的本錢中心。53本錢中心與費用中心的區別：本錢中心的活動可以為企業提供一定的物質成果〔比方產品、或半成品〕并對其提供的物質成果進行價值計算，同時能夠控制和考核其本錢，通常用“標準本錢〞作為考核尺度。費用中心主要為企業提供一定的專業性效勞〔比方會計部門、人事部門、法律部門等效勞部門〕，并可以對所提供的勞務進行價值計算，但一般并不可能產生能用貨幣計量的成果。通常以費用預算作為考核實際費用水平的尺度。54(3)收入中心為了加強對企業收入的管理．及時收回貨幣資金和控制壞賬，在許多企業中，設置了以推銷產品為主要職能的責任中心——收入中心，即只對產品或勞務的銷售收入負責的責任中心．通常是指企業的銷售部門。雖然銷售部門也發生銷售費用，但由于其主要職能是產品銷售和取得收入，因此以收入來確定其經濟責任，更為恰當。對于費用．雖也需要計量，但可以相對簡化，只需根據彈性預算方法確定其費用即可。55收入中心經理需對收入或邊際奉獻的差異負責，假設產品的定價政策由總公司管理當局決定，或價格超出部門經理所控制的范圍，那么可以以銷售數量差異及銷售組合差異作為評價部門業績的指標。由于收入中心責任過于單一，只有利于對收入負責的單位，而對公司總體并沒有好處，而且它容易造成只對收入負責而不對利潤負責，使這些收入中心大量占用資產而降低公司整體資產使用效能，因此許多企業不設收入中心。56在近來作業本錢法的開展根底上，銷售部門現在能夠把他們的銷售本錢和對每個消費者提供效勞的本錢考慮進去，這樣，企業才能夠用作業本錢制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心。因此，隨著分配、營銷和銷售活動中作業本錢法的逐漸采用，把許多分散經營單位僅僅做為收入中心的理由大大減少了。同時，隨著收入中心應用作業本錢法，企業已開始把這種方法用于職能部門。作業本錢法能夠使企業把他們的職能部門作為標準本錢中心，或者如果他們有權，向外部用戶銷售產品，也可以把他們作為利潤中心。因此，作業本錢法的創新可以允許那些以前被當作費用中心的組織單位稱為標準本錢中心或利潤中心。57(3)利潤中心利潤中心是指對利潤負責的責任中心，它常被稱為戰略經營單位。由于利潤等于收入減去本錢和費用，所以利潤中心實際上既要對收入負責，又要對本錢費用負責。利潤中心屬于企業中的較高層次，同時具有生產和銷售的功能，有獨立的、經常性的收入來源，可以決定生產什么產品、生產多少、生產資源在不同產品之間如何分配，也可以決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與本錢中心相比具有更大的自主經營權。58利潤中心的本錢和收入對利潤中心來說都必須是可控的。可控收入減去可控本錢就是利潤中心的可控利潤〔即責任利潤〕成為利潤中心的關鍵在與是否有可控收入。59利潤中心有兩種類型1〕自然的利潤中心自然的利潤中心，它是向市場銷售產品、提供勞務的利潤中心，適用于企業管理中有獨立收入來源的較高階層，如分公司、分廠等。有些公司采用事業部制，每個事業部有銷售、生產、采購的職能，有很大的獨立性，能獨立地控制本錢、取得收入，這些事業部就是自然的利潤中心。60對外銷售產品而取得的實際收入完全的自然利潤中心……成立的具體條件產品銷售權、價格制定權、生產決策權、材料采購權。缺少任何一個我們就認為是不完全的自然利潤中心。612〕人為的利潤中心人為的利潤中心主要在企業內部按照內部轉讓價格出售產品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內部轉讓價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心，并稱為人為的利潤中心。再如．企業內部的輔助部門：包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。有些企業把條件成熟的生產車間或部門，人為地建立利潤中心，借以擴大企業的經營范圍，朝著分散經營、跨行業經營的方向開展。62按照包含利潤的內部結算價格轉出本責任中心的完工產品，而取得的是內部銷售收入。由于這種內部利潤并非現實的利潤，因而創造利潤的這類利潤中心可以稱作人為的利潤中心。人為的利潤中心的特點是其產品只在企業內部流轉，因而只能取得內部收入。63這種利潤中心一般不直接對外銷售產品，只對本企業內部各責任中心提供產品。成為人為利潤中心應具備兩個條件：1)可以向其他責任中心提供產品；2)能夠合理確定轉移產品的內部轉讓價格，以實現公平交易。人為利潤中心一般也應具備獨立的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種、產品質量、作業方法、人員調配、資金使用等。實際上工業企業的大多數本錢中心都可以轉成人為利潤中心，條件是他們提供的產品或配件能制訂出適宜的內部轉讓價格。64〔4〕投資中心投資中心是對投資負責的責任中心，是一個就本身投資根底的盈利能力對最高層管理者負責的企業單位。其特點是既要對本錢、收入、利潤負責，又要對利潤與投資之間的比例關系、投資的效果、資本支出決策、存貨儲存量、顧客應收賬款放賬、壞賬收回和材料采購負責。65投資中心同時也是利潤中心，與利潤中心的區別是：(1)權利不同。利潤中心沒有投資決策權，它只是在企業投資形成后進行具體的經營。(2)評價方法不同。評價利潤中心業績時．不進行投入產出的比較，而在評價投資中心業績時，必須將所獲得的利潤與所占用的資產進行比較。因此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。投資中心的適用范圍限于經營規模和管理權力較大的部門，一般是企業的最高層，如事業部、分公司、分廠等。投資中心是分權管理的突出表現，它一般是獨立的法人。投資中心與利潤中心相比，利潤中心只有短期的經營決策權，投資中心除此之外還擁有長期投資決策權，因而其權力更大，但同時經營責任也更大。66橫向組織結構：總公司事業部1事業部2

甲公司乙公司

A工廠B工廠一車間二車間

1班組2班組個人個人個人投資中心利潤中心成本中心67

公司總經理制造部付經理銷售部付經理財務部付經理甲工廠主任乙工廠主任甲銷售區主任乙區主任總會計師

A車間B車間主任主任1工段長2工段長工人工人縱向組織結構投資中心利潤中心本錢中心683、內部結算〔轉移〕價格制定內部轉移價格的方法貫徹公平性原那么、各責任中心之間的經濟往來按照等價原那么，實行互相交換，按照一定的價格，采用一定的結算方式，進行計價結算。691、市場價格以商品或勞務的市場供給價格作為計價的根底。前提：各責任單位必須有充分的外購產品〔或勞務〕的自主權，而且這些產品或勞務都具有進入競爭市場的價格優勢。遵循原那么：〔1〕當供給商愿意對內銷售，并且售價不高于市價時，使用方有購置的義務，不得拒絕購進。70〔2〕當供給方售價高于市場價，使用方有轉向市場的自由。〔3〕當供給方寧愿對外市場銷售，那么應有盡量不對內銷售的權力。注意問題〔1〕中間產品有外部市場，可向外部出售或從外部購進時，可以市場價作為內部轉移價格〔2〕一市場價格為依據制定內部轉移價格，一般假設中間產品有完全競爭的市場，或中間產品提供部門無閑置生產能力。局限：企業內部轉移的中間產品往往沒有相應的市場價作為依據。712、協商價格也可稱為議價，是企業內部各責任中心以正常的市場價格為根底，通過定期共同協商所確定的為雙方所接受的價格。采用協商價格的前提是責任中心轉移的產品應有在非競爭市場買賣的可能性，買賣雙方有權自行決定是否買賣這種中間產品。制定標準：協商價格的上限是市價，下限是單位變動本錢，具體價格應有各相關責任中心在這一范圍內協商議定。72缺陷：1、協商定價的過程花費人力、物力、財力和時間2、協商定價各方往往會相持不下，這樣就弱化分權管理的作用733、雙重價格概念：就是針對責任中心各方分別采用不同的內部轉移價格所制定的價格。前提：內部轉移的產品或勞務有外部市場，供給方有剩余生產能力，而且其單位變動本錢要低于市價，特別是當采用惟一的內部轉移價格不能到達鼓勵各責任中心的有效經營和保證責任中心與整個企業的經營目標達成一致時，應采用雙重價格。74形式：〔1〕雙重市場價格—即當某種產品或勞務在市場上出現幾種不同價格時，供給方采用最高市價，使用方采用最低市價〔2〕雙重轉移價格—即供給方按市場價格或議價為根底，而且使用方按供給方的單位變動本錢作為市價的根底優點：即可較好滿足供給方和使用方的不同需要。又能鼓勵雙方在經營上充分發揮其主動性和積極性754、本錢轉移價格概念：是以產品或勞務的本錢為根底而制定的內部轉移價格〔1〕標準本錢：概念：以產品〔或半成品、勞務〕標準本錢作為內部轉移價格適用：本錢中心產品的轉移優點：將管理和核算工作結合起來，可以防止供給方本錢上下對使用方的影響，有利于調動供需雙方減低本錢的積極性76〔2〕標準本錢加成概念：按照產品或勞務的標準本錢加計一定的合理利潤作為計價的根底。優點：能夠分清相關責任中心的責任缺點：帶有主觀隨意性77〔3〕標準變動本錢概念：以產品或勞務的標準變動本錢作為內部轉移價格優點：符合本錢習性，能夠明確揭示本錢與產量的關系，便于考核各責任中心的業績，也利于經營決策缺點：產品或勞務中不包含固定本錢，不能反映勞動生產率變化對固定本錢的影響，不利于調度各責任中心提高產量的積極性。78市場價和本錢價兩大類79中國的企業變革：集權的社會主義〔1949-1978〕國營企業作為國家管理的對象只是一個本錢中心的功能。改革開放的第一期〔1978-1992〕企業自主權擴大后，作為一個利潤中心，必須考核利潤的企業。改革開放第二期〔1992-今〕此時的國有企業具有投資中心的作用。1992年：14大國營改國有；鄧小平南巡；會計法公布〔12月，實行〕80本錢中心的業績考核與評價本錢中心的業績評價與報告81〔一〕本錢中心的目標本錢中心的特點是沒有經營權或銷售權，無法控制收益，其責任只是對在其職權范圍內發生的本錢或費用負責，本錢中心的目標也就是在保質和保量，控制和降低本錢費用。標準本錢中心的管理者不對該中心業務活動水平的變動負責，但要對那些在本錢中心能力范圍之內，到達外部決策所要求的效率承擔責任。對于標準本錢中心所生產的產品來說，要根據投入和產出的關系評估其效率，而對于其經營效果的評估，那么要看該中心是否在指定的質量和時間上到達了所要求的產量。由于責任會計是圍繞責任中心來組織，以各個責任中心為對象進行有關資料的收集、整理和分析，因而，本錢中心的本錢與一般所說的完全本錢法下的產品本錢有很大不同。責任本錢是本錢中心控制、評價的主要內容。82責任本錢與產品本錢是兩個不同的本錢概念。區別是：1．計算的原那么不同按誰受益、誰承擔的原那么把本錢歸集到各個產品明細賬上的，叫做產品本錢；誰負責、誰承擔的原那么把本錢歸集到負責控制本錢中心賬上的，叫做責任本錢。832．本錢的計算對象不同產品本錢是按承擔客體(產品)進行計算；而責任本錢是按責任中心計算。3．兩者的目的不同產品本錢是反映和監督產品本錢方案的完成情況，實行經濟責任制的重要手段；而責任本錢那么是反映和評價責任預算的執行情況，控制生產消耗，貫徹經濟責任制的主要工具。責任本錢與產品本錢雖有區別，但兩者也有聯系；就某一定時期來說，全廠的產品本錢與全廠的責任本錢的總和是相等的。84可控本錢與責任本錢與產品本錢的關系：責任本錢是以責任中心為對象歸集的本錢其特征是誰負責，誰承擔。而產品本錢那么是以產品為對象歸集的本錢，其調整是誰受益，誰承擔。責任中心當期發生的各項可控本錢之和就是它的責任本錢。85產品本錢與責任本錢的區別：責任中心甲乙產品本錢A產品料、工、費產品品種C產品料、工、費產品料、工、費產品料、工、費產品料、工、費A產品本錢B產品本錢C產品本錢B產品料、工、費責任本錢86本錢中心的可控本錢應具備如下條件：1、本錢中心能夠預知將發生什么性質的消耗2、本錢中心有方法計量它的消耗3、本錢中心有方法控制并調節它的消耗87(二)本錢中心的控制本錢中心所能控制的主要是在生產或經營管理過程中所發生的消耗，為了提高這種控制的有效性，必須明確如下要求：1．本錢中心的責任本錢必須是可控本錢88(1)可控本錢和不可控本錢但凡責任中心能控制的各種消耗稱為可控本錢，可控本錢是經理人員能夠通過他們的決策影響其金額大小的支出工程。例如，一位郵購部主管可能僅對人工本錢、運輸本錢、訂貨錯誤和調整以及客戶滿意程度負責，而不負責支持信息系統的本錢，因為他無法控制那項本錢。89成為可控本錢應符合以下條件：1.責任中心能夠通過一定的方式了解將要發生的本錢。2.責任中心能夠對本錢進行計量3.責任中心能夠通過自己的行為對本錢加以調節、控制。凡不能同時符合上述條件的本錢，通常為不可控本錢。90凡不符合上述三條件的本錢，即為不可控本錢，不可控本錢是經理人員不能通過決策影響的費用工程，但可能是由其他經理人員控制的。91〔2〕可控性的含義把本錢區分為可控制與不可控制，不是以某項本錢(消耗)的固有性質劃分的，而是以它同一個具體的責任中心聯系來考慮的。如以一個企業整體來說，企業發生的所有本錢都是可控的，因為本錢的某個工程，總是為企業某一個責任中心所控制。這里所講的“可控制〞，是指對該項本錢可以產生重大影響，而不是全部影響。因為很少能有一個企業內部的責任中心對構成某一個本錢工程的全部因素都進行控制。92如從一個生產班組的責任中心看，它對材料本錢的控制是有限度的；對材料品種的選擇往往受工藝設計和采購部門的供給的限制。材料的價格是由供給部門的采購本錢決定的。盡管如此，生產班組在提高材料利用率和減少廢品等方面，對材料本錢還是可以施加重大影響的，因此材料本錢通常認為是生產班組的可控本錢。區分可控本錢與不可控本錢的關鍵是責任中心的行動對它是否產生重大影響。93因此，創造條件使責任中心承擔的本錢同其行動聯系起來，可使不可控制本錢變成可控制本錢。如企業外購電力，在全廠只安裝一個電表時，對各車間來說是不可控本錢，如果為各個車間分別安裝電表時，車間承擔電力費是根據電表計量的消耗量，而不是分配公式，這時電力費就成為可控本錢。94〔3〕本錢可控性劃分本錢的可控與不可控是以一個特定的責任中心和一個特定時期作為出發點的，這與責任中心所處管理層次的上下、擁有管理權限及控制范圍的大小和經營期間的長短有直接關系。95首先，本錢的可控與否與責任中心的權利層次有關。某些本錢對于較高層次的責任中心或高級領導來說是可控的，對于其下屬的較低層次的責任中心或基層領導來說，就可能是不可控的。對企業來說，幾乎所有的本錢都是可控的，而對于企業下屬各層次、各部門來說，那么既有各自的可控本錢，又有各自的不可控本錢。96其次，本錢的可控與否與責任中心的管轄范圍有關，某項本錢就某一責任中心看是不可控的，而對另一責任中心是可控的，這不僅取決于該責任中心的業務內容．也取決于該責任中心所管轄的業務內容的范圍。就產品試制費而言，從產品生產部門看，是不可控的，而對新產品試制部門來說，就是可控的。97最后，某些從短期看屬不可控的本錢，從較長的期間看又成了可控本錢。現有生產設備的折舊，在設備原價和折舊方法既定的條件下，該設備繼續使用時，就具體使用它的部門來說，折舊是不可控的；但當現有設備不能繼續使用，要用新的設備來代替它時．新設備的拆舊那么取決于設備更新所選用設備的價格及正常使用壽命，這時看新設備的折舊又成為可控本錢了。98本錢按可控性分類和按其他標志分類，由于所持的角度不同，是既相聯系．又有區別的。從一個本錢中心來看，變動本錢大多是可控本錢，固定本錢大多是不可控本錢，這種劃分并不是絕對的，還要結合有關情況按本錢的習性作具體分析。如管理人員工資是固定本錢，為可控本錢。再從本錢的發生同各個本錢中心的關系看．由各個本錢中心直接發生的直接本錢大多是可控本錢；由其他部門分配來的間接本錢大多是不可控本錢。但也要進行分析，一個本錢中心所使用的固定資產折舊費是直接本錢，但也不是可控本錢。992．本錢中心的責任劃分必須明確本錢中心在企業中一般是按生產組織的方式來劃分的，它可貫穿于從上到下不同的生產組織層次。在生產組織中有些部門之間的職責劃分較明確，有些不夠明確。例如一個企業中，車間與車間之間的職責劃分一般較明確，但班組或個人之間的職責劃分就較模糊。100為保證責任會計的有效性，本錢中心的劃分應到適當的層次，但并非越細越好，以保證各本錢中心的責任劃分有一道明確的界限。對于每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。1013．為各本錢中心編制本錢預算責任本錢預算是本錢中心業績控制的重要依據。責任本錢領算的編制應按各本錢中心發生的業務量進行編制。當各本錢中心發生的本錢包括變動本錢與固定本錢時，應首先區分變動本錢和固定本錢．分別計算出變動本錢總額和固定本錢總額，再加總求出本錢總額。102責任中心的本錢預算也可能包括不可控工程，因為憑此行為可能會朝著最高管理層希望的方向改變。例如，有些公司已經從本錢中心轉變成利潤中心。這是因為管理者將據此而做出不同的行為。1034．建立責任本錢計量體系由于責任本錢計量體系與產品本錢的計量是兩個體系，因此進行責任本錢計量時，必須建立適合責任本錢計量的原始憑證體系，并根據各本錢中心發生的實際本錢消耗情況分設賬簿進行記錄和匯總。104例12—1某公司有甲、乙、丙三個本錢中心，生產A、B、C三種產品，某年發生的費用消耗情況如下：直接材料100000元；直接人工60000元；制造費用54000元。根據原始憑證，產品和本錢中心歸集的產品本錢和責任本錢如表12—1所示。105本錢中心成本項目費用合計產品成本責任成本ABC甲乙丙直接材料100000450003500020000400003000030000直接人工60000180002300019000220001800020000制造費用54000200001800016000240001400016000合計214000830007600055000860006200066000106本錢中心的考核方式〔指標〕：可控本錢總額差異單位產品可控本錢差異可控本錢總額差異：實際本錢總額大于預算本錢總額〔不利〕……小于……〔有利〕差異分析中往往會有兩種情況：1.經過努力，而使實際本錢降低，形成有利差異。2.努力缺乏，沒有完成實際產量而形成實際本錢降低的情況，這種有利差異是假象，失真現象。107為防止第2種情況出現，就必須進行單位產品可控本錢差異分析。實際單位產品可控=實際可控本錢總額÷實際產品產量預算單位產品可控本錢=預算可控本錢÷方案產品產量108例12—2表12—1中，甲、乙、丙的責任本錢預算分別為87000元、62500元，65000元。要求：計算甲、乙、丙三個本錢中心的預算本錢節約額和節約率。甲預算本錢節約額＝87000－86000＝100O(元)乙預算本錢節約額＝62500－62000＝500(元)丙預算本錢節約額＝65000－66000＝－1000(元)甲預算本錢節約率＝(1000÷8700)x100％＝1.15％乙預算本錢節約率＝(500÷62500)x100％＝0.8％丙預算本錢節約率＝(－1000÷65000)×100％＝－1．54上式中正數為節約額(率)，負數為超支領(率)從節約的角度！1092．費用中心的評價確定費用中心的評價指標是一件困難的工作。費用中心的業績涉及預算、工作質量和效勞水平。工作質量和效勞水平的量化很困難，并且與費用支出關系密切。這正是費用中心與標準本錢中心的主要差異。對費用中心，一般以一定的業務工作量為根底，事先按期編制費用彈性預算來評價費用中心的本錢控制業績。由于很難依據一個費用中心的工作質量和效勞水平來確定預算數額，因而可將考察同行業類似職能的支出水平作為一個借鑒方法。例如，有的企業根據銷售收入的一定百分比來制定研究開發費用預算。盡管很難解釋為什么研究開發費用與銷售額具有某種因果關系，但是百分比法還是使人們能夠在同行業之間進行比較。另外一個解決方法是零基預算法。從根本上說，決定費用中心預算水平有賴于了解情況的專業人員的判斷。1103．非財務因素評價人們常說，“硬的〞財務業績評價，“軟的〞非財務評價。上述本錢中心評價指標忽略了許多非財務信息，由于某責任主體的目標就是責任本錢最小化，很容易產生偷工減料等影響別的責任主體評價乃至整個企業開展的行為，如：產品存在潛在的質量問題；不及時交貨，即過度使用某項資產。由于目前的財務體系反映不出來而不影響其業績評價．這顯然會導致短期經營行為的產生，從而違背了企業總體目標。111(四)本錢中心的責任報告責任會計是以責任預算為根底，它對責任預算的執行情況進行系統的記錄和計量。并定期編制責任報告，從實際完成情況同預定目標的比照，來評價各個責任中心的工作成果。112責任報告是對各個責任中心過去一段期間生產經營活動情況的系統概括和總結。根據責任報告，可以進一步對差異形成的原因和責任進行具體分析，充分發揮信息的反響作用、這將有助于管理部門對有關的生產經營活動實現有效的控制和調節。促使各個責任中心根據各自的特點，為實現企業的總體目標，相互協調并卓有成效地開展有關的活動，以最大限度地提高企業生產經營的經濟效益。本錢中心責任報告的根本內容和特點．可用表12—2來說明。113下屬責任中心轉來的責任中心實際預算差異一工段XxxxXx二工段XxXxXx合計XxXxXx本成本中心的可控成本間接人工XxXxXx管理人員工資XxXxXx設備折舊費XxXxXx設備維修費XxXxXx合計XxXxXx本成本中心的責任成本總計XxXxXxxxXxxx114利潤中心的業績考核與評價(一)利潤中心的目標建立利潤中心的主要目標，是通過授與必要的經營權和確立利潤這一綜合指標來推動和促進各責任中心擴大銷售、節約本錢，努力實現自己的利潤目標，促使企業有限的資金得到最有效的利用。115(二)利潤中心的控制要求利潤中心的控制要求主要包括：1．各利潤中心經營決策權的授權必須明確；2．利潤評價指標確實定要合理；3．制定合理的內部轉讓價格；4．建立利潤中心評價體系。116(三)利潤中心的評價1．財務評價指標利潤中心業績的評價，主要是通過一定期間實際實現的利潤同“責任預算〞所確定購預計利潤數進行比較，并進而對差異形成的原因和責任進行具體剖析，借以對其經營上的得失和有關人員的功過作出全面而正確的評估。通常以“邊際奉獻〞作為業績評價指標。117邊際奉獻指標用于責任中心業績評價，還可引申分部經理邊際和分部邊際等指標。其計算公式分別為：分部奉獻邊際＝分部銷售收入－分部變動本錢分部經理可控邊際＝分部邊際奉獻－分部經理人員可控的固定本錢分部邊際＝分部經理可控邊際－分部經理不可控的固定本錢118分部稅前利潤=分部邊際－分配來的共同固定本錢公司稅前利潤＝∑各分部稅前利潤在上述指標中，對決策人員而言，分部邊際最適合長期需求決策及部門業績評價，奉獻邊際那么適用于短期決策。119例12—3假設A公司某部門2000年4月份有關數據如下：部門銷售收入15，000元；已售商品的變動本錢和變動管理費10，000元；部門的固定間接費用2000元(其中800元為部門經理可控制費用，1200元為部門經理不可控制費用)，分配的公司一般管理費用1000元。要求：以上述資料為根底，編制該部門的利潤表，并選擇適當的指標評價該利潤中心的經營業績和部門經理人員的工作業績。120

為便于對部門經理人員和部門業績進行評價，現將利潤表整理如下表:121利潤中心利潤表

2004年４月單位：元銷售收入減:變動成本邊際貢獻減：可控的固定成本分部經理邊際貢獻減：不可控的固定成本分部邊際１５０００（１００００）

５０００-----1（８００）４２００-----2（１２００）３０００-----3減：分配的公司管理費用稅前利潤（１０００）２０００-----4122因此至少有四種可選擇的指標進行業績評價。〔１〕奉獻邊際。5000元的部門奉獻邊際對于理解部門內部本量利的關系是非常重要的．它適用于短期決策(例如特殊訂單的定價及利用短期促銷以增加現有生產能力的使用)。但這一指標對于業績的評估并沒有用。部門經理至少可以控制某些固定本錢，并且在固定本錢和變動本錢的劃分上，有一定的選擇余地。因此，部門經理的業績評價指標至少應該包括可控制的固定本錢。123(2)分部經理邊際。分部經理邊際主要用于評價利潤中心負責人的經營業績，因而應針對經理人員的可控本錢費用進行評價。為此，應將各利潤中心的固定本錢進一步區分為可控本錢和不可控本錢。這主要考慮有些本錢費用可以劃歸、分攤到有關利潤中心，卻不能為利潤中心負責人所控制，如廣告費、保險費等。在評價利潤中心負責人業績時，應將其不可控的固定本錢從中剔除。分部經理邊際，它是評價經理人員工作業績的最正確標準。因為它反映了經理在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。這一評價指標的主要缺乏使可控固定本錢和不可控固定本錢很難加以劃分。124(3)分部邊際。分部邊際主要用于對責任中心(分部)的業績分析和評價，因而還需從分部經理邊際再扣除不可控固定本錢。其所反映的是分部補償共同性固定本錢及提供企業利潤所作的奉獻。部門的一些與生產能力有關的本錢，如工廠場地本錢、倉庫本錢、行政人員本錢、機器本錢，可能是過去高級管理層所制定的投資決策的結果。而且，部門管理人員的工資也可能是企業制訂的。這些本錢都不是部門經理所能控制的。部門邊際很明顯是計量部門獲利水平的重要數據，但除非部門經理有權調整這些投資和關鍵人員，否那么，這些本錢是不可控的，因而在評價經理業績時是不相關的。125(4)稅前部門凈利。很多公司把所有在公司層次上發生的與生產能力有關的本錢局部配到各部門。這樣做是為了提醒部門經理注意這些共同本錢，并且使他們明白，只有當各產生收入的部門都產生了足夠的奉獻邊際來彌補這些本錢時，整個企業才有可能獲利。因為只有各部門利潤超過公司的共同本錢，才能獲利。所以．將這些本錢分配到各部門以明確他們對公司的奉獻也是有一定道理的。但不能使用這一指標評價部門或部門經理的工作業績。因為：126這是因為：第一，這些本錢在部門一級是不可控制的。第二，分配給各部門的公司管理費用計算方法常常是任意的，這使部門活動對這些管理費用上下的影響并無因果關系。普通采用的分配根底，有銷售百分比和資產百分比等，這樣的分配本錢是部門的不可控本錢。如果其他部門的分配基數(如銷售額或資產額)發生變化，即使本部門業務量并未變化，分配到本部門本錢的比例也會變化。1272．非財務評價指標對利潤中心的評價往往以銷售收入、奉獻邊際及稅前利潤為重點，看其是否到達目標銷售額、目標本錢和目標利潤，然而，為了獲得較好的評價，利潤中心可以采用大量的賒銷來推動銷售。而大量的應收賬款的可回收性令人疑心，給以后的經營活動帶來隱患。值得注意的是，雖然有時利潤中心主體沒有付出額外的努力，但由于國家政策或整個行業的變化使得整個市場變得繁榮，責任者同樣會獲得好評，相反，雖然有時責任主體付出了更大的努力，但由于國家政策或行業的變化使得整個市場變得蕭條，這種損失也會不公平地轉嫁給責任者。128為了反映不同賒銷政策對業績評價的影響，我們可以用銷售收入收到的現金比率來反映，即：銷售收到的現金除以銷售收入，這僅適用于利潤中心對賒銷政策有選擇權的情況。為了消除外部因素對業績評價的影響，我們可以引進市場占有率指標，因為銷售量的上升或下降可能是整個行情或政策的變化引起的，這對所有的同類企業都起作用，而市場占有率的變化那么能反映利潤中心的努力程度。129投資中心的業績考核與評價(一)投資中心的目標投資中心是分權管理模式的最突出表現，在當今世界各國，大型集團公司下面的分公司、子公司往往都是投資中心。在組織形式上，本錢中心根本上不是獨立的法人，利潤中心可以是也可以不是獨立的法人，但投資中心一般都是獨立的法人。投資中心的主要目標是確保投資的平安回收和投資的收益率

130(二)投資中心的控制要求主要包括：1．投資中心的投資決策權必須落實。2．利潤中心的所有控制要求都適合投資中心。3．投資決策講究科學化。4．各投資中心共同使用的資產必須劃分清楚；共同發生的本錢也應按適當的標準進行分配；各投資中心之間相互調劑使用的現金、存貨、固定資產等，均應實行有償使用，只有這樣，才能符合責任會計的要求，正確評價各投資中心的經濟效益。5．當企業是由幾個投資中心組成的時候，每個投資中心的戰略目標應與企業整體的目標保持一致。每個投資中心的業績評價方法應與企業整體的業績評價方法相同。131(三)投資中心的評價根據投資中心生產經營活動的特點，企業會從努力程度和完成任務的能力這兩方面評估投資中心經理的表現。通常以投資報酬率和剩余收益作為評價投資中心經營成果的主要指標。132

1．投資報酬率

(1)投資報酬率的計算投資報酬率是投資中心所獲得的營業利潤與營業資產(投資額)的比率，公式如下：投資報酬率＝營業利潤÷營業資產利潤是個期間的概念，計算分母的營業資產時應以期初及期末的平均余額為準，以保證與營業利潤這一時期指標統計上的可比性。營業資產可按營業總資產計算，也可按營業凈資產計算，因此投資報酬率有兩種是相互補充的計量方法；總資產報酬率和股東權益報酬率。133投資報酬率按營業總資產計算，主要用于分析和評價由投資中心掌握、使用的全部資產的盈利能力，它著眼于企業整體的經營效率，反映企業管理人員綜合利用全部資產、創造營業利潤的業績。總資產收益率假設納稅、付息前的收益是運用總資產獲取的．兩者存在因果關系。此時的利潤是指未扣除利息及稅金之前的利潤，即稅息前利潤。以其作為分子，實際上扣除了投資中心的不可控因素——所得稅和利息費用，較為客觀、合理，而且，它表達資產的全部收益，也較為完整。134投資報酬率也可按營業凈資產(營業總資產扣減對外負債后的余額)計算，用于說明投資中心運用公司產權供給的每一元資本對企業整體利潤奉獻的大小，此時的營業利潤應是指稅后凈利。它著眼于經營效率轉化為所有者收益的情況，反映股東獲得回報的水平。股東權益報酬率假設稅后利潤是運用股東資本賺取的，兩者存在因果關系。它是財務管理中最重要的核心指標。135評價投資中心的指標：136投資中心中運用投資利潤率指標，會出現以下問題。1、由于通貨膨脹的影響，使資產賬面價值失實，虛增盈利，使投資利潤率升高。2、會使一些投資中心不愿從事投資利潤率較低，但對于整個企業有利的投資工程，從而使決策失誤。137例1、某投資中心第一年經營資料如下，經營資產平均余額100000元，經營利潤20000元，那么投資利潤率為20%〔20000/10000×100%〕，規定最低的投資利率為10%，準備第二年讓該中心增加一項投資，投資額為20000元。預計利潤3000元，那么投資報酬率為15%，〔=3000/20000×100%〕，問：該中心會接受嗎？138解：接受新投資后，部門的投資利潤率為，〔經營利潤+預計利潤〕/〔資產平均余額+增加投資額〕=〔20000+3000〕/〔100000+20000〕=19%大于10%，也大于15%，可行1393、投資規模不同時會出現不公正的評價例2甲投資中心經營資產為90000元，凈利潤為20000元；乙投資中心經營資產為5萬，凈利12500元，資本本錢15%，試評價哪個投資中心效果更好？更有優勢？解：按投資利潤率比較：甲：20000/90000=22.2%乙:12500/50000=25%乙比甲的投資效果好.果真如此?140用差異分析法:兩個中心的差量收益為20000-12500=7500兩個中心的差量投資為90000-50000=40000差量投資報酬率=7500/40000=18.75%>15%(資本本錢)所以扣除資本本錢后,甲比乙有更大的獲利能力.鑒于上述原因,采用剩余收益來彌補以上的缺乏.141剩余收益=凈利潤-經營資產×規定的最低投資報酬率例3.運用例1的資料,用剩余收益加以考核第一年:剩余收益=20000-100000×10%=10000元第二年:接受新投資后剩余收益=23000-120000×10%=11000元可見接受新投資后,能為該投資中心多帶來1000元的剩余收益,故應該可以接受.142例4,運用例2的資料,用剩余收益加以考核,甲:中心剩余收益=20000-90000×15%=6500元乙:中心剩余收益=12500-50000×15%=5000元從剩余收益看,甲優于乙,所以此項指標能使投資中心的業績評價和對其經濟實力的考核協調一致.143(2)剩余收益的優缺點以剩余收益作為評價經營成果的尺度，其優點為：①可以消除利用投資報酬率進行業績評價所帶來的錯誤信號，并促使管理當局重視對投資中心業績用金額的絕對數進行評價；②可以引導企業經營者采納高于企業資金本錢的決策，促使部門目標和企業整體目標趨于一致，克服了投資報酬率指標的缺乏；③較全面地表達了權益資本本錢的補償要求，彌補了會計收益指標的缺乏；④允許使用不同的風險調整資金本錢，符合現代財務理論的要求，現代財務理論認為不同的投資有不同的風險，企業應按風險程度調整其資金本錢。而投資報酬率并不區別不同資產，無法分別處理風險不同的資產；144但是使用剩余收益指標也存在缺點，具體表現在：①剩余收益指標是絕對數指標，不便于不同規模的企業之間的比較，規模大的部門容易獲得較大的剩余收益；②剩余收益計算公式中含有凈利潤，因此它同樣具有會計收益指標的固有缺陷；③對權益資金本錢率的計算和確定有一定的難度，具有多種選擇性。假設選擇不慎，那么不能到達預期效果。④該指標只利于投資中心的內部決策，不利于同其他投資中心的業績進行比較。14512.4基于EVA的業績考核與評價146經濟附加值績效評價制度如前所述，財務報表存在內在缺陷，利潤指標受到許多人為因素的影響。企業可以利用會計學上對債務資本本錢〔利息〕與權益資本本錢〔股利〕會計處理的差異，通過改變資本結構，人為地“創造〞利潤。于是，1991年，斯特沃德〔SternSteward〕公司提出了經濟附加值〔EconomicValue-added，EVA〕概念。14712.4.1EVA的根本理念經濟附加值績效評價：企業是在創造財富還是在消滅價值20世紀80年代以來，股東價值觀念在美國掀起了第二次浪潮，“價值管理〞〔Value-basedManagement，VBM〕和股東價值分析等觀念更加深入人心。其中最為引人注目、應用最為廣泛的就是被美國?財富?雜志稱為“創造財富的真正關鍵所在的經濟附加值觀念〞。1481993年，美國有6家巨型公司的總裁被董事會撤職，這6家公司是大名鼎鼎的IBM、美國運通、通用汽車、西屋電氣、西爾斯百貨、柯達公司。原因很簡單，作為這6家公司重要股東之一的加利福尼亞退休基金〔Calipers基金〕對管理層行使了否決權。該基金組織采用的最主要的指標就是經濟增加值。每年，它把經濟增加值表現不佳的公司總裁列入一個特別的“黑名單〞，其中的一些人可能被解職，這迫使人們重新思考究竟什么是企業的價值。企業經理人究竟是價值創造者還是價值消滅者？149傳統意義上，人們一直認為利潤是檢驗企業經營管理工作的績效標準。從某個側面看，它確實衡量了企業經理人的奉獻，也是企業依靠內源性融資實現增長的手段，但是利潤本身從來就不是企業經營管理問題的核心，更不是企業價值的表達，必須考慮企業所有資本的本錢。按照這種觀念，許多賬面上表現出利潤的企業實際上是虧本經營，經理人正在消滅企業財富。因此，有些企業雖然“創造〞了巨額的利潤，但是，企業價值卻未必得到增值，相反，企業價值可能消滅。150經濟附加值強調企業資本本錢，糾正會計學將權益資本視為“免費午餐〞的觀念，通過把會計利潤轉化為經濟利潤，把會計賬面價值轉化為經濟價值，在一定程度上彌補了財務報表的內在缺陷，消除了資本結構不同對利潤的影響，使得不同資本結構的企業經營績效具有可比性。151利潤可能易于理解，但卻可能產生誤導。經濟附加值揭開會計利潤的面紗，矯正會計利潤。只有經濟附加值大于零，企業才創造了價值，否那么企業在消滅企業價值。透過經濟附加值，人們可以判斷企業是在創造價值還是在消滅價值，企業經理人是價值創造者還是價值消滅者。152客觀地說，經濟附加值并不是一種財務創新，但是，它卻改變了企業管理行為。什么樣的績效評價指標造就什么樣的企業管理。如果改變企業績效評價制度，就會改變企業管理行為。153經濟附加值指標促使企業經理人針對經濟業務中發生的所有資產考慮資本本錢，從而促使企業經理人直接關注與庫存、應收賬款以及機器設備有關的本錢，更為謹慎地使用資產，快速處理不良資產，減少消耗性資產的占用量〔比方美國有些企業的總裁開始更換原先使用的豪華汽車，以便減少消耗性資產的占用量〕，減少不必要的規模擴張。154很多習以為常的觀念將受到徹底沖擊，規模大不再是一件值得炫耀的事情，除非經理人確實能完全收回資本本錢。有些企業采用經濟附加值之后，股票回購事項增加了，把自由現金流量返還給股東，由股東自己去投資。從另一個角度看，考慮資本本錢之后，實際上就是把企業資產負債表轉化為另一種支出工程清單，企業經理人可以將這些支出與其他本錢進行比較和衡量。155因此，采用經濟附加值指標可以促使經理人考慮資產負債表，更加關注資產負債表上資產工程的利用，而不僅僅考慮收益表。單純強調銷售收入、毛利、凈利潤或是投資收益率將受到質疑。因為追逐這樣的成長，最終將侵蝕企業創造價值的能力。156從根本意義上說，經濟附加值是企業績效評價指標。但與大多數企業績效評價指標不同，它考慮了帶來企業利潤的所有資本的本錢。然而，經濟附加值又不僅僅是一種企業績效評價指標，它還是一個全面的財務管理框架，是一種經理人薪酬的鼓勵機制，它可以影響一個企業從董事會到企業基層上上下下的所有決策。157EVA可以改變企業文化。幫助企業員工取得成功，改善組織內部每一個人的工作環境。可以幫助管理層為股東、顧客和自己帶來更多的財富。同時，EVA除了是一個企業績效評價指標外，還是鼓勵管理行為的一種機制。它要求建立一種導致良好管理行為的鼓勵機制。如果沒有這些鼓勵機制，EVA就只不過是另一個衡量企業經營績效的指標而已。158到目前為止，EVA在改善公司治理結構方面的重要作用已經明晰。通過經濟附加值財務管理系統，經理人可以知道哪些決策會增加經濟附加值，并為股東帶來最多的財富。通過確保經理人在追求自身利益的同時實現股東財富的最大化，經濟附加值鼓勵制度已成為一種股東控制經理人行為的機制。同時，這種鼓勵制度將經理人的獎金置于不確定的狀態，如果他們的業務沒有取得最低的必要報酬，就要扣除他們的獎金。從根本上說，這是對結果的支付，而不是對行為的支付。159EVA可以讓經理人富有，但條件是他們使股東更加富有。EVA使得經理人清楚地知道，增進自己利益的惟一方式就是為股東創造更多財富，他們也知道他們將分享自己創造的財富。這種機制使經理人的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷奉勸。EVA鼓勵制度只對EVA的增加值提供獎勵即增量鼓勵，不設臨界值和上限，設立紅利報酬與紅利支付分開的紅利銀行，防止經理人的短期行為和人為操縱。160EVA能夠流行的一個原因在于它可以把會計信息轉化為非財務人員容易理解的經濟現實。這對我國企業的績效評價有啟迪作用。我國許多國有企業熱衷于“債轉股〞。確實，“債轉股〞可以“立竿見影〞地“扭虧為盈〞，但是，如果沒有以此為契機，實現企業的經營機制轉換，充其量只是實現了“財務解困〞，而沒有真正實現“體制解困〞。一些上市公司熱衷于“配股〞，通過“配股〞籌集資金歸還銀行借款，人為地“創造〞業績。顯然，這些行為都是利用會計學上“利潤〞的內在缺陷做文章。161在“經濟附加值〞指標下，所有這些人為地“創造〞利潤的行為都“原形畢露〞。因此，只要我們引入經濟附加值觀念，對于一切資本來源都考慮資本本錢，矯正會計“利潤〞，那么，企業試圖通過調整資本結構〔如“債轉股〞或“配股資金〞置換債務〕“創造〞業績將“徒勞無功〞。162對資本本錢的重視可能會改變企業資本結構的選擇。也許，在經濟附加值評價制度下，企業更樂于采用債務融資，因為股權資本本錢遠高于債務資本本錢！值得快樂的是，我國已經有一些管理咨詢機構采用經濟附加值指標對中國上市公司進行評估和排名。“這對中國證券市場把上市當作圈錢的扭曲文化，是一層有效的過濾。〞從起國資委對央企負責人采用EVA的評價指標考核。163一、經濟附加值績效評價制度根本原理現行財務會計對債務資本本錢和權益資本本錢區別對待，前者作為費用處理，后者作為股利支付或利潤分配處理〔這意味著先有利潤，再分配〕。由此企業可以通過調整資本結構人為地“創造〞利潤。斯特沃德公司提出的經濟附加值指標是對企業利潤進行適當的調整后的經濟價值指標用公式表示如下164的根本模型

經濟附加值的根本計算公式為：經濟附加值＝稅后凈經營利潤－加權平均資本本錢×資本總額165ＥＶＡ=息前稅后經營利潤-加權平均資本本錢率×使用的全部資金

加權平均資本本錢率==∑(某種融資在總融資中所占的比例×該項融資的資金本錢)1661、息前稅后經營利潤：指利潤總額減去應交所得稅再加上利息支出局部(西方會計學里所說的稅后利潤),這樣能使其盡量與經濟真實狀況相吻合，防止債務資本的本錢被重復減除。用直接法計算,即是公司的銷售收入減去除利息支出之外的全部經營本錢和費用(包括所得稅費用)后的凈值,它反映的是一定會計期間公司的盈利能力。ＥＶＡ觀點認為，資產負債表是遵循歷史本錢原那么和謹慎性原那么編制出來的，這些原那么會導致會計數據計量不準確，因此要精確地計量經營利潤就應調整有關的會計工程。1672、使用的全部資金,即指股東和債權人投入公司經營的全部資金的賬面價值,相當于我們通常所說的總資產,包括債務資本和股本資本。在實際計算中,一般采用年初的資本總額。1683、加權平均資本本錢率,按照西方的一般算法，它是指以單位債務本錢和單位股本本錢與債務及股本本錢各自所占比率的加權平均值,是由多種因素決定的，比方當前的利率水平、公司的業務領域以及投資者的期望值等。其中單位債務資本本錢局部,稅前單位債務資本本錢率一般采用當年的年利率來代表；單位股本資本本錢率,通常用無風險收益加上企業投資的風險補償來代表，一般按照資本資產定價模型計算,公式如下:

169單位股本資本本錢率=無風險收益+β×市場組合的風險溢價其中,采用5年期國