上海外服貨運分公司戰略咨詢項目戰略報告（匯報版）2002年11月討論稿目錄項目背景新貨運公司的戰略－遠景目標－業務戰略－業務模式演進及實施步驟組織架構風險評估及資本引入目錄一個完整的可實施的戰略規劃首先要制訂明確的遠景目標和業務戰略、穩健的業務演進及實施方案，還需設計完善的組織管理支持體系遠景目標主要任務業務戰略業務演進及實施方案組織架構及崗位職責績效考核

體系管理和業務流程信息技術規劃戰略層面操作層面戰略戰略實施內部評估因此外服貨運分公司戰略咨詢項目包含以下成果《外服貨運分公司組織診斷報告》《外服貨運分公司信息系統診斷報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目外部訪談總結》《外服貨運分公司戰略咨詢項目潛在競爭對手分析報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目中期報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目戰略報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目業務實施計劃－戰略層面》《外服貨運分公司戰略咨詢項目組織架構和崗位職責設計報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目績效體系設計報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目管理和業務流程設計報告》《外服貨運分公司戰略咨詢項目信息系統設計報告》項目背景外部評估中期報告終期報告已完成討論中進行中第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周領導訪談外部訪談市場評估管理和業務流程設計新貨運公司

的信息規劃外服高層對戰略計劃決策現在外服貨運的內部評估各種業務計劃評估確定外服貨運戰略規劃項目背景現階段項目組已經完成了外部市場和內部能力評估，提出了戰略規劃的建議和業務實施計劃，同時初步擬訂了組織、流程、績效體系和信息系統規劃組織架構和崗位職責設計績效體系設計項目組提出的外服貨運的發展戰略是基于內部訪談、市場調研、組織/信息系統診斷、中期報告會議和戰略溝通討論會，在不同階段獲得了東浩集團、外服和外服貨運各部門領導的寶貴意見8/26-9/20內部訪談對東浩集團、外服公司、外服貨運分公司進行內部訪談共訪談了3位集團領導、8位外服公司領導、5位貨運公司領導等,總計39位10/28中期報告會完成了市場分析和內部評估簡述了4種可能的發展方向10/11內部溝通會市場分析和內部評估意見征求9/2-9/13市場調研拜訪了包括行業協會，貨代，承運，物流公司和客戶在內的68家不同類型的企事業單位9/9-9/20組織/IT診斷完成了組織問卷調研和分析完成了外服貨運信息系統現狀分析10/30戰略溝通會初步與集團、外服和貨運公司溝通戰略選擇，征求初步意見項目背景目錄項目背景新貨運公司的戰略－遠景目標－業務戰略－業務模式演進及實施步驟組織架構風險評估及資本引入目錄外服貨運的遠景目標遠景目標

成為集貨代、非貿和外包物流為一體的，國內領先的某些特定行業的國際物流解決方案提供商。發展進程依托現有的貨代和非貿的運作能力，進一步建立完善的標準化的貨代服務，擴大貨代業務規模，為有進出口業務的客戶提供快捷、靈活的服務；發展全國性的服務網點，與上下游服務供應商建立聯盟協作網；挖掘重點行業客戶資源，與客戶建立長期的戰略性的合作關系；逐步積累物流運作經驗與行業物流運作知識，形成物流服務設計及實施能力。遠景目標遠景目標中突出了五個方面的工作發展物流解決方案與重點上下游供應商建立長期合作關系建立服務網絡擴大貨代業務規模外服貨運遠景目標的闡述以有進出口業務客戶為目標客戶群體遠景目標以有進出口業務的客戶為目標客戶群體，實現貨代和物流業務的客戶資源共享，發揮協同作用，與重點客戶建立長期的合作關系建立完善的標準化貨代服務模塊，擴大貨代業務規模，為客戶提供快捷、靈活的服務建立全國性的服務網點和海外互為代理網絡確定重點承運商合作伙伴，建立聯盟協作網積累物流運作經驗與行業物流運作知識，建立基于信息平臺的領先的行業物流服務設計及實施能力遠景目標是否完成可以通過以下的關鍵因素進行檢驗遠景目標建立供應商聯盟協作網標準化的貨代服務模塊建立全國性的服務網點建立領先的行業物流服務設計及實施能力準時率客戶投訴率客戶滿意度服務種類集成的信息平臺網絡覆蓋網絡服務質量網點運作效率國外互為代理的數量及網點承運商數量獲得的價格及折扣獲得的艙位保證程度服務種類物流設計能力物流方案實施能力行業專家行業運作知識與客戶系統的整合能力關鍵績效指標發掘重點行業客戶資源客戶的業務量分布長期客戶的比例直接客戶量遠景目標資料來源：畢博管理咨詢知識庫這樣一個遠景目標將形成未來新外服貨運的核心競爭能力遠景目標物流實施能力設計的應用能力供應鏈各環節的整合能力項目管理能力內部控制能力資產利用率核心服務的掌控度變動各環節的服務質量變動項目實施的核心資產質量控制體系協同關系網有經驗的實施人員和成功的實施記錄內部不同業務線客戶資源共享能力客戶開發、銷售、服務能力保持客戶忠誠度的能力客戶行業經濟的波動客戶運作、資金、策略變化客戶轉換成本競爭對手的客戶策略廣泛的市場營銷和服務網絡專業的營銷隊伍成熟的客戶關系管理系統與客戶整合的信息平臺客戶關系管理客戶行業結構和物流需求的理解能力客戶行業發展動向的預測能力客戶行業知識的更新能力行業技術更新行業生命周期行業經濟波動行業專家行業知識庫行業聯盟網行業知識行業供應鏈各環節的設計能力行業物流體系優化和整合能力客戶業務和需求的改變新技術和新方法的出現專有能力的保護物流專才的流動物流專業人才物流知識庫供應鏈設計和管理方法物流設計能力敏感因素關鍵資源核心能力目錄項目背景新貨運公司的戰略－遠景目標－業務戰略－業務模式演進及實施步驟組織架構風險評估及資本引入目錄盡管有許多方式可以實現外服貨運向物流轉型，但是項目小組認為貨代和物流戰略仍是外服貨運的最佳出路繼續目前的作法加強貨代并向物流邁進擴大非貨代／物流的業務發展非貿，帶動貨代業務的發展發展快遞來發展物流沒有側重點不會在未來成為任何行業的龍頭有側重點建立在最有支持性的業務基礎上控制投資需求掌握物流技術和建立客戶基礎有相當大的挑戰有側重點,但是投資回報率很低有機會成為非貿領域的領頭企業業務規模較小，局限在較窄的范圍內轉移了發展物流的資源和注意力目標客戶群有所不同快遞的投資規模過大，造成資金壓力外服貨運缺乏物流業務的行業經驗、人才、資源、資金技術等建立物流業務技術和客戶基礎有相當大的難度需要對目前尚不成熟的業務做很大的投入對資金需求很大，造成相當壓力外服貨運的最佳出路外服貨運可能的戰略選擇資料來源：畢博管理咨詢分析業務戰略 分析而這樣一個業務組合模式完全基于前期項目小組對市場和外服貨運的價值評估基礎上得出潛在投資回報：利潤率／投資額等非貿貨代外包物流基礎倉儲展品貨代汽車運輸海洋承運海運貨代空運貨代展品運輸快遞貨代航空承運快遞派送支持貨代和物流高低0%50%未來5年對外服貨運業務的預期定位外服的定位外服貨運的業務定位將分成為三個層次物流是外服貨運未來新的經濟增長和利潤來源貨代和非貿業務是發展的現金保障倉儲管理和展品運輸是支持物流的發展有選擇的發展從而支持物流保持和充分利用現期的現金流，以及業務側重和物流發展的平臺未來的業務重點,但仍需要時間和投資來獲得預期收益資料來源：畢博管理咨詢訪談、中國資訊行、Bloomberg、畢博管理咨詢分析業務戰略新的物流業務的發展需要在外服貨運傳統業務的支持下發展發展物流的關鍵要素來自外服貨運的傳統業務支持貨代非貿快遞新的發展需求技能／能力品牌／市場美譽客戶現金流資料來源：畢博管理咨詢分析業務戰略因此，外服貨運未來將形成以貨代、非貿和外包物流為主的業務組合外服貨運的核心價值外服貨運品牌標準化的服務／產品行業物流設計及實施能力貨代積極利用現有的外服品牌，通過加強內部管理來擴大外服貨運的規模提高管理水平提供延伸服務提高內部運作效率建立標準化服務發展重點不斷擴大市場網絡覆蓋，積極發展直接客戶非貿利用當前積累的非貿業務經驗以及非貿服務平臺資源大力發展銷售力量強化私人行李服務的品牌建立標準的服務產品發展重點擴大非貿業務規模物流利用貨代業務積累的客戶資源，發掘并發展物流客戶挖掘貨代業務客戶的物流需求尋求自身提供服務的切入點跟隨客戶戰略進行業務發展發展重點以貨代業務為依托，以建立示范案例為切入點，以加工型和管理設計型服務為重點，建立行業化物流解決方案業務戰略如何實現這三塊業務的發展呢？-業務的競爭重點-新客戶現有客戶現有競爭力新競爭力經營成本競爭激烈客戶群體增大帶動利

潤增長地域擴張加劇客戶轉換成本降低增值服務逐步成熟客戶基礎擴大利潤增長穩步增加客戶轉換成本增加新興服務種類增加增值服務帶動利潤增長長期合作維系客戶關系客戶轉換成本增加價格競爭激烈利潤空間趨于飽和服務趨于大眾化客戶轉換成本降低規模價值服務價格客戶規模小客戶規模大服務單一服務復雜畢博管理咨詢價值分析方法論資料來源：畢博管理咨詢知識庫業務戰略 從貨代業務向第三方物流發展，存在不同的發展軌跡：立足貨代業務，將貨代作為利潤來源，積累一定的客戶資源和資金，并逐步發展第三方物流服務 特點：以貨代起步，積累資源，穩步發展，期初投資以貨代業務為主快速發展物流服務，穩步開展現有的貨代業務，并逐步通過物流業務規模的擴大，獲得利潤 特點：快速成長物流業務，擴大規模，期初投資以物流業務為主業務成長性 業務利潤增長第三方物流價格服務價值規模貨代業務從貨代向物流演進存在不同的發展軌跡。項目組認為立足貨代業務，擴大規模，先積累資金和客戶資源，并逐步培養物流業務能力是外服貨運較可行的發展模式-業務的發展模式-資料來源：畢博管理咨詢知識庫、畢博管理咨詢分析業務戰略外服貨運將發展標準化和差異化兩大類服務，貨代和非貿建立標準化服務，合同物流和綜合物流管理集成建立差異化服務服務的復雜程度高低客戶個性化價值標準化服務海運貨代空運貨代非貿差異化服務合同物流物流管理集成高低為合作伙伴提供客戶化的精品服務為泛行業客戶提供一貫的標準化服務資料來源：畢博管理咨詢知識庫、畢博管理咨詢分析業務戰略標準化和差異化服務具有顯著不同的需求特點，采取的競爭策略、所需的技能和資源、對組織的要求也各有特點需求特點競爭策略需要的技能和資源對組織的要求標準化物流服務價格最具競爭力速度快服務質量可預見性強差異化需求有限建立行業標準建立規模效應低運作成本高運作效率資金實力、持續的資本投入高效率、標準化的流程有效的人力監管系統低成本的自動化運營系統強有力的信息平臺嚴密的成本控制頻繁的、詳細的控制報告體系結構嚴謹的組織和明確的責任熟練和守紀律的員工嚴格的定量目標作為考核和激勵的標準差異化物流服務度身定做、量體裁衣靈活多變主動創新整合滲透的服務選擇性地開發潛在利潤最豐厚的客戶群創造獨特客戶價值、價值競爭而非價格競爭滲透并控制客戶物流鏈與客戶結成戰略聯盟強大的營銷能力物流服務研究和設計能力服務創新能力技術領先的公司形象長時間的物流行業經驗客戶行業獨特的知識、專有資產堅固的合作聯盟網物流研究設計部門、運營部門和營銷部門良好的溝通和配合非量化的考核指標和激勵創造性的物流設計人才和專業的行業專家隊伍資料來源：畢博管理咨詢知識庫、畢博管理咨詢分析業務戰略在貨代業務的發展過程中，新外服貨運應著重注意以下幾個方面工作應注意對市場的研究，提高對市場的營銷和拓展能力的培養應將銷售人員和銷售支持人員的職責加以區別，提高銷售能力應采取客戶跟隨戰略，選擇進出口業務量大、發展速度快、有區域輻射能力的口岸城市進行網點建設，并通過聯盟方式建立海外網絡應不斷地優化業務流程，通過建立標準化服務體系來降低成本和提高效率應有步驟地推進外服貨運的信息化建設，建成客戶管理、業務操作、管理支持、決策支持和企業門戶網站無縫集成的信息平臺應積極地與承運商建立起長期的戰略聯盟，為客戶提供充分的運力保證業務戰略在發展非貿業務過程中，新外服貨運應積極鞏固目前的領先地位，同時積極開展展品業務非貿業務擴大非貿業務規模加入國際搬家行業聯盟通過增加延伸服務吸引客戶擴大市場宣傳力度增加網點(包括國內和海外的網點）建立區域性的非貿平臺展品業務積極尋求政府和海關的支持來發展該項業務充分利用集團現有的倉儲設備進行改造成為監管平臺同時，整合展品運輸業務，充分提高現有裝備的利用率資料來源：畢博管理咨詢訪談、畢博管理咨詢分析業務戰略在快遞業務的發展過程中，外服貨運應考慮迪比翼與自身貨代、物流業務在網絡布點和信息平臺方面的協同效應；但目前不宜做很大投入地面網絡。在東南亞采取合資的方式有著豐富的網點，設有一定的分揀中心。但在中國目前只在昆山設有網點信息平臺。迪比翼外方具有較先進的信息系統，在一定的業務范圍內能應用貨物狀態查詢系統、檢貨系統等。在中國還較弱。多式承運能力。迪比翼外方在承運方面與先進的快遞公司相比較弱，只通過合資方式建立區域地面運輸車隊，尚不具備空運能力管理。目前迪比翼合資公司的管理完全由外方管理，中方的控制力較弱如果外服貨運希望在物流市場做大做強，必須整合所有業務資源，那么快遞業務必須與貨代、物流業務達成協同效應共享客戶資源和國內外網絡共享信息平臺能力和管理能力如果外服貨運無法共享迪比翼的客戶資源、國內外網絡、同時增強對快遞公司的控制力，那么沒有必要擴大投資力度，只需順其發展，參與利潤分成，等到自身實力增強時再考慮擴展快遞能力如果外服貨運能夠實現與迪比翼的資源共享，則建議考慮快遞和空運貨代業務協調發展，原因如下：快遞業務與非快遞空運的界限逐漸模糊，限時服務的概念在崛起，將空運與快遞結合起來能更好地為將來市場發展作準備共享客戶資源，為客戶提供更加全面廣泛的服務共享網絡資源，利于業務領域擴張目前迪比翼快遞資源外服貨運需要共享資源方案一：自然增長方案二：快遞空運協調發展資料來源：畢博管理咨詢分析業務戰略可能成為擴張期的新的業務增長點中國目前缺乏真正意義上的物流供應商，尚沒有能提供全面服務的第三方物流公司多數情況下，企業通過貨代或者直接與承運公司聯系以解決物流服務需求行業立法不夠完善，對發生風險時缺乏相應的法律依據；對物流行業的具體操作程序缺乏法律上的規定提供物流服務的企業其技能和水平都不能完全滿足其要求外包物流服務市場不成熟外服貨運目前還不具有發展外包物流的主要能力，如:設計物流解決方案的能力目標客戶行業經驗物流服務經驗物流服務專業人員物流服務專業知識有效提供客戶所需物流信息的能力滿足客戶地域覆蓋要求的能力外服貨運自身的技能不足在中國許多企業中，將物流外包的觀念還未形成:物流企業對客戶產品和業務不熟悉，無法達到專業要求對外包物流的需求也僅停留在運輸和倉儲服務方面自身生產波動大，物流企業很難達到隨時提供服務的要求外包有可能使員工失去工作機會客戶的觀念沒有接受物流外包在物流業務發展過程中，由于外包物流服務市場尚不成熟，外服貨運的物流能力不足，建議近期以貨代業務為基礎，挖掘客戶和了解物流需求，逐步建立物流示范案例資料來源：畢博管理咨詢訪談、畢博管理咨詢分析業務戰略從物流服務切入環節來看，生產段場內物流通常由企業自行控制，外包的可能性不大；而供應段和加工處理段的外包物流需求十分顯著生產銷售加工處理供應客戶供應鏈涉及的運作環節貨主進行外包的需求流通加工分揀打包配送分銷訂單管理反向物流訂單管理物料分撥物料排序物料配送采購管理運輸運輸運輸運輸運輸廠內物流廠內運輸廠內倉儲貨代供應商管理供應鏈設計標簽分揀包裝檢驗輕加工其他增值服務43%計劃尋求外包服務80%計劃尋求外包服務58%計劃需求外包服務汽車、消費電子及高科技/電信行業有很大的需求消費電子、汽車、食品飲料和高科技／電信行業對加工處理／銷售段的物流有很大的需求18%的貨主使用外包40%的貨主使用外包20%的貨主使用外包原料供應商物料處理中心生產制造車間加工包裝中心配銷中心零售網點最終客戶涉及的物流服務內容數據來源：中國物流與倉儲協會、畢博管理咨詢分析業務戰略因此，外服貨運應以加工和管理設計型服務為切入，進入物流服務領域運作原則運輸型倉儲型加工型信息型管理設計型主要采取租賃方式建立運輸力量，不進行運輸車輛的大量投資提供運輸路線設計服務與各區域性的運輸車隊形成聯盟整合各類運輸工具，提供廠到廠的多式聯運服務與信息技術公司進行合作提供行業化物流信息技術解決方案為客戶提供整體的管理報表以租賃倉庫為主，投資樞紐或某些特權倉庫與有倉庫資源的企業進行合資，外服以管理輸出方式進行投資提供倉庫管理、存貨管理等高附加值服務根據側重行業長期合作客戶的需求，投資建立相應的加工中心，與客戶緊密合作提供解決客戶核心物流需求的高增值服務，如輕加工、組裝等引入專業的物流人才，進行物流供應鏈設計將物流供應鏈設計作為核心的服務能力干線運輸運輸路線設計多式聯運整合在途貨物跟蹤管理報表倉儲管理存貨管理JIT庫存管理貨物分揀包裝/重新包裝組裝標簽輕加工訂單分揀供應商管理訂單管理物流設計能力一體化集成管理物流處理中心管理側重服務側重加工型和管理設計型的服務適當進行固定資產投資，但需考察與客戶的長期合作協議客戶所處行業的增長情況行業內其他企業的兼容性投資回報率結論資料來源：畢博管理咨詢分析業務戰略同時兼顧目前外服貨運的貨源以及外服的客戶資源，考慮以消費電子、高科技電子、服裝/紡織和醫藥/生物等作為重點進入行業推薦切入行業消費電子高科技電子服裝/紡織醫藥/生物外服貨代目前產品主要集中在服裝/紡織品、電子和機電…消費電子汽車及配件高科技電子服裝/紡織當前主要物流需求備選行業食品/飲料日用化工品價格低的儲運適當的分銷存貨管理JIT供應商管理低價格儲運進出口運輸快速的運輸周期貨物安全、服務可靠低價格儲運大規模配送低價格儲運大規模配送生物/醫藥潔凈、安全的儲運適當的分銷供應商關鍵能力組織低成本儲運客戶化的網點供應鏈管理經驗汽車行業知識組織快速安全的運輸快速進出口操作能力組織低成本運輸進出口操作能力組織低成本儲運廣泛深入的全國網絡組織低成本儲運廣泛深入的全國網絡組織潔凈安全的儲運客戶化的網點與外服貨運資源匹配 充分發掘外服和外服貨運現有的客戶資源，并著力開發推薦切入行業客戶，實現協同發展資料來源：畢博管理咨詢訪談、畢博管理咨詢分析業務戰略最后，在這些行業形成或者開發相關的物流解決方案項目開發物流實施組物流研發客戶服務信息技術銷售職能，開發新的客戶開發新的物流項目網點開拓／項目的可行性分析及投資回報評估進行客戶化的物流供應鏈設計進行物流項目實施質量控制客戶投訴處理客戶咨詢研究目標行業物流供應鏈變化趨勢和物流運作需求發現新的物流機會行業物流解決方案開發新的物流服務模式研究物流信息解決方案開發根據項目或行業建立物流項目開發和物流實施組的職能，未來在總部建立物流研發職能進行統一規劃和研究利用總部相應的職能部門需要設置的部門包括：物流研發（未來）項目開發物流實施組項目開發部需引進物流專家和銷售專才，具備項目可行性及投資回報評估分析的能力、物流項目開發和新客戶開發的能力物流實施組引進專業的物流項目實施人員，具備物流運作經驗和質量控制的能力物流研發中心引進資深的物流專家，具備把握目標行業供應鏈變化趨勢、研究新型物流服務模式的能力未來完善的物流部門職能需要引入人才資料來源：畢博管理咨詢分析業務戰略成為集貨代、非貿和外包物流為一體的，國內領先的某些特定行業的國際物流解決方案提供商總結：基于遠景目標的規劃，將形成以貨代、非貿和外包物流為主的業務組合，并以不同的業務競爭戰略進行運作建立供應商聯盟協作網標準化的貨代服務模塊建立全國性的服務網點建立領先的行業物流服務設計及實施能力發掘重點行業客戶資源貨代業務業務戰略優化業務流程建立標準化的業務體系選擇進出口業務量大且有區域輻射能力的口岸城市發展海外網絡可以通過聯盟的方式來建立建立銷售部門，積極發展直接客戶提高市場營銷能力積極與承運商建立長期的戰略聯盟，為客戶提供充分運力保證發掘消費電子、高科技電子、服裝／紡織、醫藥／生物行業重點客戶選擇供應環節和加工處理環節的外包物流以加工型和管理設計型的服務為切入開發特定行業的物流解決方案采取客戶跟隨戰略物流業務建立區域性非貿平臺發展國內網絡，與貨代物流共享資源非貿業務增加延伸服務充分利用現有倉庫資源改造成監管平臺標準化業務模塊推進信息化建設，建成客戶管理、業務操作、管理支持、決策支持和企業門戶網站無縫集成的信息平臺主要任務遠景目標目錄項目背景新貨運公司的戰略－遠景目標－業務戰略－業務模式演進及實施步驟組織架構風險評估及資本引入目錄外服貨運物流發展戰略和目標必須分階段實現。業務演進經過進入期、發展期和擴張期，逐步從基礎貨代業務開始向物流管理集成發展以貨代服務和

非貿服務為發展重點，建立物流示范案例以外包物流服務為發展重點，持續發展貨代和非貿業務在貨代、非貿、外包物流服務的發展基礎上，逐步形成物流管理集成的能力進入期發展期擴張期現在10年5年物流服務能力－外服貨運的三階段發展－2年業務模式演進及實施步驟擴大貨代／非貿業務和發展物流服務在各階段有不同的任務貨代穩步增長，客戶主要轉為直接客戶擴大非貿平臺進一步熟悉了解行業物流增值服務需求培養側重行業某些物流服務能力與幾個客戶建立長期戰略合作關系，并伴隨其鋪設網點完成改制規范業務操作擴大貨代規模建立與承運商的戰略聯盟區域性發展非貿鋪設戰略網點建立直接客戶關系產生潛在物流客戶挖掘物流發展機會做好物流服務的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發展期I.進入期貨代／非貿穩步增長建立側重行業的物流解決方案，包括設計和實施能力的培養大力發展行業客戶，提供物流服務伴隨客戶全面鋪設網絡任務貨代（空運／海運）非貿行業物流增值服務貨代（空運／海運）非貿物流服務示范案例貨代（空運／海運）非貿行業物流解決方案業務主要利潤來源貨代／非貿物流貨代／非貿／物流業務模式演進及實施步驟在進入下一階段前，需要從內部和外部的諸多因素來考慮驗證整個計劃，以決定計劃是否要調整，例如服務、推出時間等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發展期I.進入期內部外部客戶運作目標客戶的接受程度外包物流市場的形成是否完成改制是否規范了業務操作是否建立與承運商的戰略聯盟是否鋪設戰略網點是否有了物流服務的示范案例是否獲得了預期中的直接客戶數量是否產生潛在物流客戶客戶是否滿意我們提供的服務和產品是否已對客戶的物流運作已有了一定的了解在市場上，是否已有一定數量的企業接受物流外包的觀念是否已有一定數量的配套物流服務提供商在市場上運作行業規范，法規是否初步建立是否熟悉行業物流增值服務需求是否具備側重行業物流服務能力是否能有效監控已提供的物流服務資金準備是否充足直接客戶是否占絕大多數是否與幾個客戶建立長期戰略合作關系客戶是否滿意我們提供的服務和產品是否建立側重行業物流服務客戶基礎行業客戶是否認同外服貨運的行業物流服務能力行業客戶的物流需求是否形成規模行業運作環境是否完善行業協同關系網是否初具規模業務模式演進及實施步驟進入期的商業模式是積極發展貨運代理和非貿業務，以建立穩定直接的客戶群和標準化服務，提高運作效率為核心，并通過聯盟和新建貨代網絡來擴大規模。同時挖掘潛在物流客戶，做物流服務示范案例業務模式描述：在貨代方面，業務運作以發展直接客戶，與承運商建立聯盟和鋪設戰略網點為核心。同時抓住改制的機遇，練好內功建立規范化操作的的隊伍和流程，從而提高運作效率和降低成本，將規模效應體現出來，以經濟規模取勝。要花大力氣挖掘直接客戶，為未來物流發展奠定基礎。同時進一步擴大外服貨運品牌的知名度在非貿方面，業務運作以與國外非貿代理建立合作關系或加入國際行業聯盟為切入，挖掘直接客戶，充分利用外服非貿在上海的先行有利形勢擴大服務戰線。提高服務質量和增加服務內容在物流方面，以貨運代理客戶為切入，形成一定試點物流客戶，與其探索檢驗、包裝加工、配送、運輸等長期協議的可能性主要利潤來源①空運和海運貨代業務利潤占主要部分65%非貿業務利潤比重逐步增加26%物流服務及其他利潤9%

主要資金投入貨代戰略網點鋪設直接客戶開發內部人員培訓和后備隊伍建設信息技術管理系統以及基礎架構的鋪設目標②到2004年底營業額翻一番，達到4.84億人民幣直接客戶業務量占貨代業務量的50%,物流服務的示范案例要成功擴張期發展期進入期①②：畢博管理咨詢分析、所有數據均來自戰略計量模型業務模式演進及實施步驟進入期的利潤來源和資金投入主要集中在貨代／非貿業務，物流服務的試點要注重服務質量、積累經驗、培養人才服務內容目標客戶業務特色指導原則貨代非貿物流訂艙、拼艙／拼箱、裝拆箱報關、報檢、報驗、保險短途運輸、分撥中轉單證處理、繕制簽發有關單證結算、退稅發展貨物門到門貨運服務的整合直接客戶二級代理通過向直接客戶提供比二級代理價格低的方式，拓展直接客戶基礎內部流程的優化提高運作效率和降低運作成本，從而建立成本優勢，同時業務做大后發揮規模效應，奠定價格優勢基礎與承運商聯盟，長期包艙以業務功能設置為基礎，以流程為導向，提高運作效率，降低成本初期不廣泛開發客戶，著重對有限的客戶和服務進行投入，做示范對貨代的直接客戶進行研究，并從中找出一些潛在物流客戶注重自身物流服務經驗積累以對物流客戶的研究為主對試點物流客戶的選擇要考慮未來擴展和行業物流解決方案能力的長期培養，不要只重一次性利益服裝、消費電子、高科技電子、生物／醫藥等行業客戶組織架構貨代物流非貿注重多式聯運整合能力和客戶關系的培養，適度投資挖掘直接客戶時注意將力量集中在未來的物流客戶群體中網點的鋪設考慮客戶業務的拓張和目標物流行業客戶的集中區域在線咨詢打包、搬運、倉儲、通關、保險特殊搬運（寵物、貴重物品、辦公室搬遷等）輔助服務（找住房、學校、傭人、簽證及移民、跨文化培訓等）直接客戶二級代理通過在線咨詢和在外服人力資源企業中的宣傳擴大非貿知名度與國外非貿代理建立合作關系或加入國際行業聯盟為切入，挖掘直接客戶以提供輔助服務為銷售輔助以業務功能設置為基礎，以流程為導向，提高運作效率，降低成本注重服務質量和客戶關系的培養，積極投入，利用先行的有利地位尋找具有大量往返中國的客戶的國外非貿代理合作利用外服人力部門企業資源，擴大影響物流服務的合作以相對輕資產型為主注重服務質量以項目組為單元進行物流項目試點業務模式演進及實施步驟第一年第二年收入總收入－3.95億①貨代－3.74億非貿－2000萬物流－160萬總收入－4.84億貨代－4.56億非貿－2340萬物流－470萬利潤總利潤－306萬②貨代－244萬非貿－60萬物流－2萬總利潤－440萬貨代－290萬非貿－120萬物流－40萬網點鋪設2個③2個物流項目增加1個④1個進入期應達到的目標應達到的目標數據來源：所有的目標數據均來自于戰略計量模型①畢博外服項目組戰略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰略”部分⑤本報告人力資源需求部分業務模式演進及實施步驟進入期預期在二年內完成，應采取明確的行動指導原則第二年在南北沿海地區建立建立2個業務網點在華東地區的貨源地建立辦事處大力發展直接客戶，占50％業務總量利用客戶管理系統分析客戶的需求擴大貨代業務規模，發揮規模效應、奠定價格優勢實現貨代業務的門到門服務多式聯運整合能力的培養利用非貿的先行優勢擴大服務戰線，提高服務質量和增加服務內容推出一個新物流項目，建立物流示范案例，挖掘物流發展機會進一步了解并建立物流增值服務能力并引入物流專業人才有針對性的培養物流銷售人員建立人力資源管理系統實現辦公自動化加大對公司品牌的宣傳建立企業門戶網站、客戶管理系統、辦公自動化、人力資源管理系統網絡客戶貨代業務非貿業務物流業務管理信息系統第一年在華東地區口岸城市建立2個業務網點與海外的貨代企業建立聯盟關系建立客戶服務部掌握大客戶資源，對客戶資源歸攏整理并進行分析標準化貨代業務流程，完善業務系統，提高運作效率建立專門的銷售部門，強化貨代銷售力量加入非貿行業國際協會，與國外非貿代理建立合作關系擴大非貿的知名度推出一個物流項目規范化業務崗位職能，建立績效考評體系完善內部財務運作體系，建立財務管理系統與承運商建立聯盟有針對性的培養貨代銷售人員和操作人員建立信息技術基礎物理網絡、改進業務系統并建立財務管理系統實現的手段戰略網點（分公司）的建立以自建為主，辦事處的建立通過自建、協議合作、及互為代理相結合的形式應采取的行動業務模式演進及實施步驟發展期將重點通過物流示范案例的推廣和影響，在貨代業務的客戶中大力挖掘物流客戶，形成長期穩定的行業客戶的物流外包業務業務模式描述：在貨代方面，業務穩步增長，運作以直接客戶為主，擴大戰略網點的業務量。注重對信息平臺的開發和建設，逐步建立完善的客戶管理系統，貨物跟蹤系統等，并與聯盟承運無縫連接。繼續以經濟規模取勝在非貿方面，擴大非貿平臺和業務量，擴大非貿業務地域覆蓋面，根據當時市場狀況適度增加服務種類，例如文檔管理等。培養自己的銷售隊伍在物流方面，以貨運代理客戶為切入，深入研究行業物流需求和服務。培養相關物流服務能力和添置必要資產。與幾個客戶建立長期戰略合作關系，提供所需的物流服務，并伴隨其鋪設網點主要利潤來源①空運和海運貨代業務利潤占主要部分47%非貿業務利潤比重逐步增加31%物流服務及其他利潤22%

主要資金投入物流項目投資國內、國外網點鋪設信息系統建設目標②到200７年底營業額達到8.3億人民幣直接客戶業務量占貨代業務量的80%,行業物流服務能力建立擴張期發展期進入期①②：畢博管理咨詢分析、所有數據均來自戰略計量模型業務模式演進及實施步驟發展期的資金投入主要集中在物流項目和信息技術的建設上，基本形成行業物流服務能力服務內容目標客戶業務特色指導原則貨代非貿物流已有的貨代服務貨物運輸統籌安排和管理客戶貨物在途庫存查詢和全程跟蹤服務直接客戶通過提供信息化的貨代服務鞏固客戶，將貨物全程跟蹤的功能作為基本貨代業務之一協助客戶進行運輸統籌安排和管理與承運商聯盟，長期包艙以業務功能設置為基礎，以流程為導向，提高運作效率，降低成本包裝/輕加工服務外包運輸計劃和管理服務外包倉儲管理服務采購物流管理定單管理反向和維修物流管理，包括維修、退貨過程中的回收、零部件配送、倉儲、維修中心管理等環節建立行業物流服務的領先地位選擇長期合作伙伴伴隨客戶的擴張進行網點鋪設選擇可在利用的物流項目服裝、消費電子、高科技電子、生物／醫藥等行業客戶組織架構貨代物流非貿注重信息技術平臺建設和多式聯運整合能力在開展貨代業務時，挖掘直接客戶的物流需求，商討可能的發展機會網點的鋪設考慮客戶業務的拓張和目標物流行業客戶的集中區域已有的非貿業務根據市場狀況增加非貿服務，例如文檔管理等直接客戶二級代理通過在線咨詢和在外服人力資源企業中的宣傳擴大非貿知名度與國外非貿代理建立合作關系或加入國際行業聯盟為切入，挖掘直接客戶以提供輔助服務為銷售輔助以業務功能設置為基礎，以流程為導向，提高運作效率，降低成本注重服務質量和客戶關系的培養，積極投入，利用先行的有利地位尋找具有大量往返中國的客戶的國外非貿代理合作利用外服人力部門企業資源，擴大影響物流服務的合作以相對輕資產型為主注重行業物流需求和服務能力的建立和壯大注重和客戶建立長期合作關系以行業或物流服務種類為單元業務模式演進及實施步驟發展期應達到的目標第三年第四年第五年收入總收入－5.85億①貨代－5.48億非貿－2690萬物流－1040萬總收入－7億貨代－6.5億非貿－3090萬物流－1760萬總收入－8.3億貨代－7.67億非貿－3550萬物流－2600萬利潤總利潤－560萬②貨代－310萬非貿－170萬物流－80萬總利潤－855萬貨代－420萬非貿－260萬物流－170萬總利潤－1260萬貨代－600萬非貿－380萬物流－280萬網點增加2個③2個2個物流項目增加2個④2個2個應達到的目標數據來源：所有的目標數據均來自于戰略計量模型①畢博外服項目組戰略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰略”部分⑤本報告人力資源需求部分業務模式演進及實施步驟發展期預計在三年內完成，應采取明確的行動指導原則以跟隨客戶戰略開拓2個區域性網點全國業務網點初具規模與側重行業的幾個客戶建立長期戰略聯盟關系通過信息化貨代服務鞏固客戶培養側重行業物流服務能力尤其是加工處理能力結合客戶需求建立加工操作中心引入專業人才，大力發展物流項目的銷售能力建立知識管理系統以及決策支持系統以客戶跟隨戰略開拓2個區域性網點大力發展側重行業客戶資源協助貨代客戶進行運輸倉儲統籌安排和管理，將直接客戶業務量提高到80％培養側重行業服務能力尤其是管理設計能力通過信息系統實現初步物流集成建立物流研發部建立與客戶和戰略聯盟者建立信息接口，實現信息交互網絡客戶貨代業務物流業務信息系統第四年第五年在沿海和內地的樞紐城市建立2個網點大力開發物流潛在客戶分析客戶的物流需求擴大戰略網點的貨代業務量深入研究行業物流需求和服務添置必要的資產，如車輛、倉庫等加大對公司物流項目和能力的宣傳建立運輸管理系統及倉儲管理系統高級功能，包括貨物跟蹤系統第三年應采取的行動實現的手段物流項目的建設可以以合資、合作的形式進行業務模式演進及實施步驟因而，在進入期、發展期及擴張期，人力資源需求應根據公司業務發展的需求來確定，需要不斷吸引與培養各類專業人才2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發展期I.進入期組建專業的人力資源管理部門開始試行結合年度經營計劃與預算的人力資源規劃招聘重點是物流專業人員、貨代直接客戶銷售人員、IT人員組織培訓物流專業人員與直接客戶銷售人員試行新的績效管理體系企業文化建設，重點是開拓創新與兼容并蓄文化的建設2003年6月底之前，新組織結構人員配備完成貨代銷售人員達到80貨代操作人員達到137人物流專業人員達到5人員工的職業生涯規劃招聘工作重點為物流項目管理人員、IT項目管理人員、非貿銷售人員培訓工作重點是物流項目管理人員、IT項目管理人員績效管理的工作重點是研究對區域分公司的績效考核體系企業文化建設的重點是“變革”，以支持組織的二次轉型貨代銷售人員達到110人貨代操作人員達到185人物流專業人員達到17人2007年12月底之前，公司組織的二次轉型完成人力資源管理重點人力資源發展目標建立與運行事業部式組織結構下，總部設立人力資源管理共享職能的運營模式招聘的工作重點是各事業部的中高級管理人才及物流專業人才培訓的工作重點主要是專業管理培訓及行業物流培訓國內最具有競爭力的貨代銷售隊伍國內最有競爭力的行業物流研究及物流服務管理與實施隊伍業務模式演進及實施步驟數據來源：所有的需求數據均來自于戰略計量模型根據這個戰略，到2007年外服貨運的總收入將達到8.3億人民幣-外服貨運業務收入（含運費）構成發展-單位：百萬元年份評述貨運公司的各塊業務將得到穩步增長從收入來看，貨代業務仍將占據絕大部分，是影響貨運公司現金流轉的主要因素由于運費在貨代收入中約占據90%的比例，三塊業務的實得收入差距沒有圖中顯示大數據來源：所有數據均來自于戰略計量模型收入部分業務模式演進及實施步驟物流與非貿業務的利潤比重將逐步增大，原有貨代業務穩步增長業務模式演進及實施步驟新貨運公司業務利潤構成發展-單位：百萬元年份數據來源：所有數據均來自于戰略計量模型未來五年內總資本項目投資額預計為五千五百萬人民幣-各年總資本（CAPEX）投入--資本投向-單位：百萬元單位：百萬元業務投資數據來源：所有數據均來自于戰略計量模型資本投入部分業務模式演進及實施步驟總結：外服貨運物流發展戰略和目標必須分階段實現。業務演進經過進入期、發展期和擴張期，逐步從基礎貨代業務開始向物流管理集成發展建立供應商聯盟協作網標準化的貨代服務模塊建立全國性的服務網點建立領先的行業物流服務設計及實施能力發掘重點行業客戶資源在華東地區口岸城市建立2個業務網點南北沿海地區建立建立2個業務網點在華東地區貨源地建立辦事處建立2個業務網點在沿海和內地的樞紐城市建立2個網點華東地區口岸城市建立2個業務網點以跟隨客戶戰略開拓2個區域性網點全國業務網點初具規模以客戶跟隨戰略開拓2個區域性網點分析客戶的物流需求華東地區口岸城市建立2個業務網點與側重行業的幾個客戶建立長期戰略聯盟關系大力發展側重行業客戶資源建立客戶服務部掌握大客戶資源，對客戶資源歸攏整理并進行分析大力發展直接客戶，占50％業務總量利用客戶管理系統分析客戶的需求標準化貨代業務流程，完善業務系統，提高運作效率建立專門的銷售部門，強化銷售力量與承運商建立聯盟建立信息技術基礎物理網絡、改進業務系統并建立財務管理系統推出一個新物流項目，建立物流示范案例進一步了解并建立物流增值服務能力深入研究行業物流需求和服務添置必要的資產如車輛、倉庫等加大對物流項目和能力的宣傳培養側重行業物流服務能力尤其是加工處理能力結合客戶需求建立加工操作中心培養側重行業服務能力尤其是管理設計能力通過信息系統實現初步物流集成建立物流研發部2003年2004年2005年2006年2007年通過信息化貨代服務鞏固客戶多式聯運整合能力的培養整合上下游供應商，協助貨代客戶進行運輸倉儲統籌安排和管理目錄項目背景新貨運公司的戰略－遠景目標－業務戰略－業務模式演進及實施步驟組織架構風險評估及資本引入目錄公司的戰略方向對組織結構的設計提出了新的要求公司戰略強化管理承運商關系的職能總部與區域性分公司之間的職責定位總部對區域性分公司的管理模式強化市場及銷售職能新增提供客戶咨詢及處理客戶投訴的職能新增物流研究、開發及實施職能組織設計的方向資料來源：詳見本報告新貨運公司“新公司的戰略”部分組織架構遠景目標建立供應商聯盟協作網標準化的貨代服務模塊建立全國性的服務網點建立領先的行業物流服務設計及實施能力發掘重點行業客戶資源強調服務及流程標準化的職能強調內部營運管理的職能因而，外服貨運新組織結構的設計要遵循以下原則-組織結構設計原則--組織結構設計的考慮-新的組織結構有利于實現人力資源規范化和制度化的開發和管理能夠建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構及管理能力新組織結構能夠適應未來建立全國性網絡的發展需要，構筑公司的網絡優勢新組織結構能夠支持公司業務的發展，適應公司“從國際貨運代理業務切入物流業務”發展的需要總經理貨代業務總經理區域分公司區域分公司區域分公司總經理業務支持總經理人力資源物流戰略規劃信息技術財務人力資源物流市場銷售規劃招聘培訓績效管理資料來源：畢博管理咨詢知識庫、畢博管理咨詢分析組織架構總經理市場部銷售管理部財務部行政人力資源部區域分公司行政部操作部銷售部戰略規劃部人力資源銷售行政客戶服務市場拓展營運管理部財務會計核算物流部物流開發項目組信息技術部支持性職能部門專業性營銷部門標準化操作的營運管理部門項目形式的開發部門專注于銷售執行和業務操作報關公司在此基礎上，形成組織結構設計方案一：以職能為導向的組織結構，著眼于內部效率的提高、技術專門化和內部資源的充分利用組織架構快遞公司銷售業務執行的重點是在區域分公司，總公司主要是通過計劃和政策制定來管理各區域分公司總經理市場部銷售管理部銷售行政客戶服務新市場拓展營運管理部區域分公司行政部操作部銷售部其他部門公司品牌宣傳、市場活動策劃、市場信息收集、競爭對手研究銷售計劃/統計、客戶檔案管理、銷售片區劃分/銷售政策等客戶咨詢、客戶投訴受理等空白銷售區域的銷售拓展及配合區域分公司建設工作營運規劃和計劃、服務模塊、營運流程標準化、內部營運資源配置等區域分公司包含有銷售執行、營運操作（含儲運）、會計、人事、信息系統維護職能區域內的銷售工作、區域內辦事處的開發與建設滿足本區域的貨代服務需求為區域公司的業務開展提供會計、人事及信息技術服務總部相應部門對其是業務指導關系，其直線領導是分公司負責人組織架構組織結構設計方案二：以業務流程為主線，考慮不同業務之間的特色，結合共享服務的組織結構總經理非貿空運海運人力資源部戰略規劃部財務部信息技術部市場部物流區域分公司營銷管理部營運管理部營銷管理部營運管理部營銷管理部營運管理部非貿物流開發項目組行政儲運市場拓展客戶服務市場會計核算財務行政人力資源服務共享部門以項目小組形式進行銷售及實施提供“酒店式”服務的分公司按貨代業務分類的營銷與運營管理報關公司海運空運組織架構快遞公司營運計劃、服務模塊、營運流程標準化、內部營運資源配置等設計方案二強調的重心是業務的流程化管理，銷售業務執行主要在于各個業務單元（業務分公司），客戶對單個業務的需求在一個大的部門內就可以得到滿足總經理非貿空運海運區域分公司營銷管理部營運管理部營銷管理部營運管理部營銷管理部營運管理部非貿行政儲運海運空運市場部市場拓展客戶服務市場公司品牌宣傳、市場信息收集、競爭對手研究客戶檔案管理、客戶咨詢、客戶投訴受理等空白銷售區域的銷售拓展及區域分公司建設工作業務單元市場活動策劃、銷售計劃/統計、客戶檔案收集、銷售片區劃分、銷售政策等總部的非貿、空運、海運業務分公司對各地的非貿、空運、海運是直線領導關系各地非貿、空運、海運包括銷售、操作兩類人員，業務上分別接受總部營銷管理部及營運管理部指導區域分公司經理并不對本區域內的非貿、空運、海運人員形成直線領導關系定位于成本中心，提供“酒店式”服務處理地方關系為區域內公司業務開展提供會計、人事及信息技術服務為區域內公司海運、空運、非貿業務提供儲運服務組織架構兩種組織結構設計方案各有優劣特點優點缺點方案二方案一流程導向，比較靈活與現有組織結構相似性比較大，有利于實現組織結構變革的穩定過渡有利于根據各業務的特點制定發展策略有利于業務流程各環節之間的配合，便于實現各業務領域內的協調配合與客戶之間同時存在多個客戶接觸部門，不利于統一公司對客戶的管理與服務，也可能降低貨運公司對客戶的侃價能力資源的協同性相對比較差，難以實現各業務之間的資源共享各業務之間橫向溝通比較難，不利于各業務之間的橫向學習職能導向，利于資源整合利用在組織上可以保持與客戶的單點接觸，有利于對客戶的管理與開發職能式的分工結構最大程度的發揮職能部門的專業效率，發揮專家管理的優勢職能式結構一方面便于實現共享專家資源，另一方面便于在公司整體上進行其他資源的優化調配與現有管理體制差別比較大，該組織結構的實施可能會對原有體制下的人員及公司文化帶來比較大的沖擊職能導向的組織結構對部門之間的溝通需求比較高，可能會影響業務效率組織架構同時，根據戰略的要求及組織診斷的結果，新的組織架構需要強化的職能部門有人力資源、財務及信息技術部門，同時還需建立戰略規劃及物流部門總經理人力資源部戰略規劃部財務部信息技術部物流物流開發項目組會計核算財務行政人力資源人力資源規劃、招聘、培訓、人員績效管理、薪資規劃等文書、企業檔案管理、行政用車管理、辦公用品、設備管理等企業戰略規劃、戰略項目開發與管理、質量管理籌資、投資、資金、信用管理、財務預算等應收、應付、報銷、成本核算、總帳、稅務等信息系統規劃、開發、維護以及信息系統軟硬件采購等物流行業研究、原有貨代客戶研究、物流客戶及物流項目開發等物流項目的實施與管理其他部門組織架構如果考慮在貨運公司建立初期，由外服通過共享方式承擔貨運公司的部分職能，項目組建議把人力資源、財務及信息技術的部分功能由外服公司協助管理，但相應的決策工作仍由外服貨運完成總經理人力資源財務部信息技術財務會計核算行政人力資源在人力資源方面，績效考核，人力資源規劃及薪資等職能與業務及公司發展戰略結合較為緊密，因此暫不建議由外服公司協助管理，而檔案管理，前期招聘及培訓等職能由于外服貨運在這些方面的能力較為薄弱，可以考慮利用外服的力量來協助管理財務及會計的大部分功能設置在貨運公司，而籌資則由外服公司幫助完成，但決策權仍保留在外服貨運外服貨運的原有信息技術投入人員不多，人員能力較多地集中在業務系統的開發上，因此可以考慮把信息技術的硬件建設及維護以及信息技術服務熱線功能托管給外服公司，而業務軟件的開發及維護可以交給外服貨運信息技術人員，管理軟件的實施及維護可以借用外服公司的信息技術力量硬件建設與維護軟件開發及維護信息技術熱線服務完全由外服承