第8章人力資源管理為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？

為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領導玩弄的人事調整“把戲”？為什么提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業的經營績效卻依然沒有改進？為什么企業引進人才難，而留住人才更是難上加難？

為什么…………？

ＵＰＳ（聯合包裹）的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。什么是人力資源管理？★人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指為了完成管理中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。“企”—“人”=“止”“企業唯一真正的資源是人”

----彼德.杜拉克◆崗位分析是所有人力資源管理的基礎；

◆目標績效系統是人力資源管理的難點；尋找關鍵業績指標（KPI）

◆薪酬系統是人力資源管理成敗的關鍵。人力資源管理的3P系統第一節人力資源計劃一、任務要通過人員配備使組織系統開動運轉為組織發展準備管理力量維持成員對組織的忠誠二、原則因事擇人原則因材器用原則人事動態原則用人所長原則第二節管理人員的選聘一、管理人員的來源★外部招聘:廣告招聘員工推薦中介機構等★內部提升小例子：CEO的選用2005年以來，CEO更迭的悲喜劇一幕一幕地上演。從迪士尼、惠普、波音的繼任風波，到耐克的創始人施耐把上任不到一年的繼任者踢下臺。CEO更換頻率是1995年的3倍。業績不佳是主要原因，通常業績較好的公司采用內部提拔，業績較差的公司采用外部聘任。通用電氣的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,內部培養、提升；向世界500強輸送170多位CEO；寶潔、百事可樂、IMB和麥肯錫輸送10多位。外部招聘優點：外來人員具有“外來優勢”有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織帶來新鮮空氣局限性：外聘干部不熟悉組織內部情況，缺乏一定的人事基礎組織對應聘者的情況不能深入了解打擊內部員工的積極性內部提升優點：有利于調動組織成員的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作局限性：引起同事的不滿可能造成“近親繁殖”的現象二、管理人員選聘的標準管理的欲望正直的品質創新的精神較高的決策能力三、甄選手段★申請表★履歷調查★筆試包括智商、悟性、能力和興趣等★績效模擬測試是基于職務分析資料作出的工作抽樣（適用于常規性職務）測評中心（適用于從事管理專業的人員）（一）初選（二）面試從面試的組織形式來看，面試則分為：

1、結構型面試

2、非結構型面試

3、壓力面試

1、結構型面試結構型面試是在面試之前，已有一個固定的框架（或問題清單），主考官根據框架控制整個面試的進行，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。2、非結構型面試這種面試無固定的模式，事先無需作太多的準備，主考官只要掌握組織、職位的基本情況即可。這種面試的主要目的在于給應聘者充分發揮自己能力與潛力的機會，由于這種面試有很大的隨意性，主考官所提問題的真實目的往往帶有很大的隱蔽性，要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。

一個面試的案例某獨資企業欲招聘若干管理人員，通知所有應聘者在某月某日某時整在位于某某大廈公司總部同一時間面試。結果等到面試那天，公司派人提前在該大廈大廳內接待前來應聘的人員，并請大家在大廳內恭候，等到所有應聘人員到齊后，接待人員告訴大家一個不幸的消息：電梯壞了，需要大家由接待人員帶領，爬幾十層樓梯到公司的辦公室參加面試。有些人聽后則立即就走了，有些人爬到一半后也放棄了，只有少數幾個人堅持到最后。結果，就是這些堅持到最后的應聘者被錄用了。這是一個典型的非結構型面試。事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應聘者的吃苦耐勞和堅韌不拔的意志。然而，許多人失去了機會。非結構型面試由于靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息。但是這種方法缺乏統一的標準，易帶來偏差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富的經驗與很高的素質。★一家美國公司在選擇北京辦事處負責人時，就從一個小細節考查了面試者的耐壓能力。當時共有7名候選者接受面試，其中只有一位是女士，考官故意把面試者的位置安排在空調下，而且將其功率開得很大，最后結果是六位男士全無法忍受長達兩小時的面試，而這位女士卻堅持到了最后并令人滿意地回答了面試者的問題，他說：“由于該公司剛在北京成立辦事處，屬于萬事開頭難的階段，所以對敢于接受挑戰，能夠以愉快的心情去面對壓力的人才特別青睞，而隨著進入中國的外企公司越來越多，耐壓能力已經成為面試時的一項考查重點。3、壓力面試這種面試給應聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應試者的反應。一些應聘者在壓力面試前顯得從容不迫，而另一些則不知所措。

壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。例如，1996年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經用過此方法。面試的主考官對其中一位應聘者，提出了這樣一個問題。假若：你是本局的副局長：由于工作的需要，其他局領導均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理：一是有許多公文要你批示，這項工作約需花費近一小時時間；二是，10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會；三是，本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送人醫院搶救，現在生命垂危，需局領導火速去醫院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情？（三）心理測驗法1、個性測驗2、興趣測驗3、成就測驗4、智力測驗IQ5、性向測驗美國勞工部“區別性向測驗”四、甄選的意義１、降低招聘人員的風險２、有利于人員的安置和管理３、為員工的預測與發展奠定基礎五、面試中的禁忌1、忌不良用語①急問待遇②報有熟人③不當反問④不合邏輯⑤本末倒置2、忌不良習慣①手②腳③眼④臉⑤行3、忌不良態度①目空一切、盛氣凌人②孤芳自賞、態度冷漠4、忌不良表現①遲到失約②準備不足③不善于打破沉默④語氣詞過多第三節績效管理一、績效的含義１、員工績效２、部門績效３、組織績效（一）績效類型（二）對績效的理解１、任務績效２、管理績效３、周邊績效二、績效的性質１、多因性P=F(S,M,E,O)

Sskill

Mmanagement

Eenvironment

Oopportunity２、多維性工作業績、工作能力、工作態度３、動態性三、績效考核的方法１、績效比較法２、民意測驗法３、關鍵事件法

注重區分有效和無效的工作績效的關鍵行為方面４、目標管理法５、要素評定法

便于做定量分析和比較關鍵事件法導致成功的事件和導致失敗的事件。如：快速、準確操作收費系統讓司機通過車道。緩慢、錯誤操作收費系統延緩司機通過車道。需考慮到當時的情景。特點：以事實為依據，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。對關鍵事件的觀察記錄費時費力，沒有量化，難于比較關鍵事件對事不對人，讓事實說話。缺點：1）事件的記錄和觀察費時費力；2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要將此法融入？）；3）不能區分工作行為的重要性程度；（所以要？）4）很難使用該方法比較員工（所以要？）。四、績效考評指標體系設計的內容1、適用不同對象范圍的考評體系——組織和個人2、不同性質指標體系構成的考評體系——品質、行為和結果1、適用不同對象范圍的考評體系——組織和個人組織績效考評指標體系類別生產性組織管理性組織服務性組織科技性組織分析直接測量結果，主要考察客觀產出主要考察綜合指標由于研究的延時性和不可預測性考核指標示例利潤、數量和質量整體素質、工作效率、組織氣氛等注重過程的態度考察和結果考察個人績效考評指標體系分層分類的考評指標體系2、不同性質指標體系構成的考評體系

——品質、行為和結果

類別參考指標考察點應用品質導向型性格興趣能力價值觀潛在能力和基本素質招聘面試晉升選拔績效考評行為過程型勤奮嚴謹認真工作過程中的態度科研部門等結果導向型產量質量生產率實際產出結果對實際生產部門3、績效考評指標體系的設計原則①針對性原則：不同人群不同指標或權重②科學性原則：指標科學應反映崗位性質③明確性原則：不能有歧義（一）設定關鍵績效指標的原因1.從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標

對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。2.對管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工

個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出

重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3.對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于

被考評者-----無論是團隊還是員工個人都有明確的努

力方向和清晰的目標地位，他們清晰的知道自己將要做

什么，以及將要做到什么程度。五、關鍵績效指標KPI

keyperformanceindicators

（二）關鍵績效指標和標準體系的特點1、能夠集中體現團隊和員工個人的工作產出，即創造的價值。2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率。3、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。（三）舉例六、績效考核中的問題

（一）考核本身

１、標準不嚴謹２、內容不完整３、考核方法選擇不當（二）考核人員的問題

１、暈輪效應２、近因效應３、首因效應４、居中傾向第四節

薪酬管理開篇案例（1-1）某連鎖超市培訓主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對于已經在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業給予你充分的發展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業之前，一定自問一下，什么對你是最重要的。”開篇案例（1-2）北京某空調公司副總經理周先生：

“作為公司的創始人之一，發工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發一些給大家。因為我覺得，這個企業所有利潤不是老板個人創造的，而是所有人創造的，是團隊創造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣。快樂與大家分享，何樂而不為。開篇案例（1-3）

某通訊公司總裁夏先生：“企業發展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發展空間，但前提應該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠無法回避的，一定要意識到這一點。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。

開篇案例（1-4）第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一家國內知名的軟件公司。在面試結束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現在再換工作的時候，除了公司的發展前景、規模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。

一、整體薪酬的概念

整體薪酬經濟報酬非經濟報酬直接部分：工資、獎金、傭金間接部分：各種補貼、保險、福利、退休計劃、帶薪休假、利潤分享工作本身彈性工作制等工作環境政策福利：（1）公共福利①醫療保健福利②離退休福利③勞動保護④意外補償金（2）企業福利①住房福利②交通福利③飲食福利④教育培訓福利⑤帶薪休假⑥旅游⑦生活福利⑧顧問咨詢服務⑨其他福利設施和項目工資？津貼？補貼？福利？津貼：補償職工特殊或額外勞動消耗的津貼，保健性津貼，技術性津貼，年功性津貼及其他津貼。物價補貼：為保證職工工資水平不受物價上漲或變動影響而支付的各種補貼。

二、薪酬的功能薪酬功能對員工對企業經濟保障功能激勵功能社會信號功能實現戰略，改善績效支持企業變革塑造和強化企業文化控制經營成本對社會三、薪酬管理的要求及其決策薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性內部公平性外部競爭性1、薪酬管理達到的四個要求2、薪酬管理中的若干重要決策①薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業確定員工基本薪酬的基礎是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。②薪酬水平決策。薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。③薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。④薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。

四、薪酬戰略與公司戰略的匹配公司戰略穩定戰略成長戰略風險分擔

（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰略維度1、創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略2、成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調生產率強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為