第五章戰略分析一、外部環境分析二、內部環境分析外部環境分析包括：一般環境分析產業環境分析競爭者分析內部環境分析資源→能力→核心競爭力→競爭優勢一、外部環境分析一般環境分析：PEST分析法1．政治環境2．經濟環境3．社會環境4．技術環境5.全球環境優勢劣勢機會威脅知己知彼內部環境分析：優勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環境分析：機會(Opportunities)、威脅（Threats)（二）SWOT分析法SWOT矩陣分析法及其在戰略制定中的運用優勢S弱點W機會O發揮優勢，利用機會利用機會，克服弱點

威脅T利用優勢，回避威脅減小弱點，回避威脅行業環境分析（一）行業性質企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行業能力分析——行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。1.行業規模結構分析弄清行業的發展與社會需求之間的關系2.行業技術狀況分析判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平（三）行業競爭結構分析

——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應商討價還價的能力潛在進入者進入障礙①規模經濟②產品差異③資金需求④轉換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現有企業的反應供應商討價還價能力行業中的集中程度交易量的大小產品差異化情況轉換供貨單位費用的大小一體化的程度信息的掌握程度購買者討價還價的能力（1）購買者的購買能力集中，或購買者所購買的產品比較固定，則購買者的重要性就高。（2）購買者的交易費用占全部購買費用的比重大，購買者在價格和挑選余地上就會有優勢。（3）購買者購買的是標準產品或產品的差異性較小，在這種情況下，購買者就可以挑選供應商，并造成供應商之間的相互競爭，從而得利。（4）購買者的轉換成本不高，購買者不必固定于某個供應商，侃價能力就會提高。購買者討價還價的能力（5）購買者的盈利水平較高，購買者的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）購買者采用后向一體化，就會在交易中取得優勢地位，對供應商造成威脅。（7）購買者充分掌握了有關市場需求、市場價格、供應商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。替代品的威脅替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力?，F有企業之間的競爭決定企業間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數目競爭者之間的實力對比行業銷售水平的增長程度產品及服務的差異化程度企業的戰略目標退出障礙競爭者分析1.確定競爭者目前的戰略2.確定競爭者目標3.競爭者對行業的假定4.確定競爭者的實力二、內部環境分析（一）企業資源與能力1.企業的內部資源企業的有形資源企業的無形資源2.企業的外部資源利益相關者3.企業能力配置資源的能力（管理水平）SourcesofSCAPenrose(1959):Afirmismorethananadministrativeunit;itisalsoacollectionofproductiveresources.DayandWensley(1988):twocategoricalsourcesinvolvedincreatingacompetitiveadvantage:superiorskillsandsuperiorresources(financial,physical,legal,human,organizational,informational,relational).PrahaladandHamel(1990):FirmscombinetheirresourcesandskillsintoCoreCompetences,looselydefinedasthatwhichafirmdoesdistinctivelywellinrelationtocompetitors.Therefore,firmsmaysucceedinestablishinganSCAbycombiningskillsandresourcesinuniqueandenduringways.

Barney(1991)suggeststhattherecanbeheterogeneityorfirm-leveldifferencesamongfirmsnotallfirmresourcesholdthepotentialofSCAs;instead,theymustpossessalloffourattributes:Valuable,Rare,ImperfectlyImitableandNon-Substitutable("VRIN").Resources&capabilities→corecompetence→SCA競爭優勢與可持續競爭優勢（一）競爭優勢競爭優勢是指能夠給某一企業帶來高于行業平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。（二）可持續競爭優勢及其特點可持續競爭優勢(sustainablecompetitiveadvantages)是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的、特殊的資源條件和管理基礎?？沙掷m競爭優勢的主要特點體現在產業結構當中進入障礙（EntryBarriers）的顯著程度表明企業價值活動的移動障礙（MobilityBarriers）的顯著程度對競爭優勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能（IsolatingMechanisms）不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等競爭優勢的分析法-----價值鏈理論使用系統性方法來考察企業的所有活動及其相互作用對于分析競爭優勢的各種資源是十分重要的基本活動涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業價值鏈要素圖

輔利助活潤動

利

潤

基本活動行政管理企業基礎設施技術開發人力資源管理采購內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務

價值鏈的思想內涵從價值鏈的各個環節可以看出，價值鏈是對企業內部各種價值創造活動的總結與串聯，目的在于準確界定企業中哪些活動對最終利潤做出了貢獻，以及這些活動需要什么樣的資源與能力與之匹配，從而為企業制定具體的戰略措施提供依據。價值鏈分析的基本思路可以概括為：第一，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；第二，企業各項活動之間都有密切聯系；第三，價值鏈不僅包括企業內部的各種活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。價值鏈分析與競爭優勢不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢，因此可以運用價值鏈的分析方法來確定企業的競爭優勢。這也就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。即從價值鏈分析的思路上講，企業競爭優勢有三個主要來源：各環節的價值活動本身價值鏈的內部聯系價值鏈的外部聯系價值鏈在經濟活動中無處不在，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！边M一步閱讀書目[1]戰略管理：競爭與全球化（概念，原書第4版），【美】邁克爾·A·希特（MichaelA.Hitt)等著，機械工業出版社，北京，2002[2]戰略管理:競爭與全球化（亞洲案例），【美】庫林特·辛格、尼汀·潘加卡、林奕永，機械工業出版社，北京，2002[3]弗雷德?R?戴維著李克寧譯《戰略管理》（第八版）經濟科學出版社2002[4][美]D.J.科利斯,C.A.科利斯,蒙哥馬利，《公司戰略》，東北財經大學出版社，大連，2000[5][美]M.科特,G.哈默等，《未來的戰略》，四川人民出版社，成都，2000[6]邁克爾·波特著陳小悅譯《競爭戰略》華夏出版社2001[7]喬治·斯坦納著李先柏譯《戰略劃規》華夏出版社2001[8]劉冀生編著《企業經營戰略》北京清華大學出版社，2002[9]施煒著《企業戰略思維—競爭中的取勝之道》中國時代經濟出版社2003[10]小喬治·斯托爾克等著《企業成長戰略》中國人民大學出版社哈佛商學院出版社1999思考與練習題1.什么是企業戰略管理？其主要特征有哪些？2.戰略管理過程可分為