網絡環境下的企業管理主講：趙曉煜研究生課程第6章供應鏈管理（一）主要內容網絡企業的構建網絡企業的協調管理網絡企業的信任建立網絡企業構建1.1網絡企業形成的理論背景市場和企業是組織生產的兩種方式，前者以價格機制為手段，后者以行政管理為手段?？扑故紫赛c明了市場和企業的關系：企業是市場的替代物?！拔艺J為，可以假定企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物?！薄镀髽I的性質》1.1網絡企業形成的理論背景信息技術的迅猛發展使得企業組織形式有了深刻變化，簡單的二分法（企業和市場）已不能描述現實世界對新的組織形態的概括和分析理查德森（Richardson）認為市場關系是一組復雜的交易關系，在市場網絡中存在一些緊密合作和其它非價格關系，企業和市場非完全隔絕，它們之間可以達成某種融合1.1網絡企業形成的理論背景大量的交易是介于企業和市場的中間形式，西方經濟學家將其稱為第三種組織形式或企業和市場間的中間性組織。中間性組織(Inter-form)的根本特點是帶有企業和市場的雙重特性：“看得見的手（企業行政命令式的計劃控制）”與“看不見的手（市場價格機制）”同時在企業間起著配置資源的作用。1.1網絡企業形成的理論背景中間性組織是在企業和市場的相互轉化的過程中形成的，其表現為

市場組織化（也稱市場內部化）

企業市場化（也稱企業外部化）按中間性組織在企業和市場的相互轉化的過程中所使用的方式進行分類

以資本為紐帶（更接近企業）

以契約為紐帶（更接近市場）一般的買賣關系穩定的供求關系合作伙伴關系戰略聯盟雙贏主義機會主義企業關系的發展歷程*隨機性強，不穩定的關系*純粹的買賣關系*相對長期的合同，供貨穩定*除買賣關系之外，其它領域的合作少*長期合作、相互信任*開放式合作、信息透明*一定程度的其它合作，如技術、聯合計劃與庫存*非常緊密的合作關系(技術共享、聯合開發、戰略協同等)*“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)1.1網絡企業形成的理論背景1.1網絡企業形成的理論背景隨著合作的加深，企業之間更多的是靠管理協調（行政手段）而非價格協調（市場機制），其形式越來越具有企業的特征。

以資本為紐帶——企業集團、合資企業

以契約為紐帶——動態聯盟、虛擬企業1.2核心企業的職能和條件盡管網絡企業是建立在合作和信任的基礎上，具有名義上平等的權利，但離不開一個核心企業的領導如果將網絡企業的活動分為經營活動和生產活動的話，盡管核心企業可能承擔部分生產活動，但它主要從事的是市場機會的識別和合作伙伴選擇等經營決策類的活動，核心企業充當了虛擬企業家的角色。核心企業的職能承擔網絡企業的決策職能創新職能1.2核心企業的職能和條件組織職能監督職能客戶聯系工作

機會識別階段：計劃并組成網絡企業價值鏈，估計成本和收益，對是否響應市場需求做出決策；伙伴選擇階段：選擇合適的、有競爭力的、互補的合作伙伴

核心企業的職能承擔虛擬企業的決策職能創新職能1.2核心企業的職能和條件組織職能監督職能客戶聯系工作

創新活動需要對生產要素進行新的配置，網絡企業的核心企業將生產要素的配置范圍擴大到多個企業之間

客戶HUBs(SLCs)供應商當地供應商Dell的工廠Dell的工廠Dell擁有物料

(由實際需求程序引導)供應商擁有物料(由計劃程序推動)Dell的物料流核心企業的職能

承擔虛擬企業的決策職能

創新職能1.2核心企業的職能和條件

組織職能

監督職能

客戶聯系工作

組建過程中，定義業務計劃，設計控制系統，分派任務，說明合約的法律框架；運行過程中，負責成員間的協調和沖突調解，建立和維護伙伴間的信任關系；解體過程中，負責責任劃歸、財務清算等Dell的此網站為供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算、以及制造流程變更等信息。

1996年建立提供品質和設計信息智能議價系統提供商務信息ValueChain.DDell供應鏈工具和應用程序的供應商入口:Dell的核心企業的職能

承擔虛擬企業的決策職能

創新職能1.2核心企業的職能和條件

組織職能

監督職能

客戶聯系工作

監督不確定環境下成員的敗德行為，進行風險的控制；負責風險管理、有效激勵和收益分配核心企業的職能

承擔虛擬企業的決策職能

創新職能1.2核心企業的職能和條件

組織職能

監督職能

客戶聯系工作

代表網絡企業與客戶簽訂供貨契約；在產品設計、制造過程中，接受客戶的意見；網絡解散后，處理售后服務的遺留責任Dell的電子商務1.3合作伙伴的選擇核心企業對成員進行分類有利于進行分類管理，從而減少成本確定是否組建網絡企業市場機遇分析核心企業能力分析戰略資源缺口并購模式創建虛擬企業放棄市場機遇1.3合作伙伴的選擇目標任務分解確定成員企業任務確定成員企業評價指標選擇最佳合作伙伴放寬要求,擴大選擇選擇結束選擇失敗1.3合作伙伴的選擇1.3合作伙伴的選擇一家公司一旦決定要組建一個網絡企業．那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標準。選擇標準的核心可以歸納為3C原則

兼容（Compatibility）

能力（Capability）

投入（Commitment）多年實踐也表明．3C原則是公司尋找合作伙伴的關鍵條件兼容性兼容是一個成功的聯盟所必須具備的最重要的條件之一

公司在規模與能力上的兼容性

現存的聯盟網絡

通過以往的合作記錄測試兼容性

從公司戰略上測試兼容性

從公司文化上測試兼容性

從公司的組織管理和實踐上調試兼容性兼容性兼容是一個成功的聯盟所必須具備的最重要的條件之一

從生產上測試兼容性

從市場銷售和分配上測試兼容性

從財務上測試兼容性

從安全、健康測試兼容性能力潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。

在擬合作的領域，你與合作伙伴誰更活躍?

對方的市場實力如何?

對方的技術水平、生產能力、銷售網絡如何?

對方是市場的主導者還是落后者?能力總的來講，大部分公司都要求他們的合作伙伴具有能夠對聯盟投入互補性資源的能力。應組建專業小組對潛在合作者進行全面、嚴格的測試。應當避免使合作雙方之間明顯的兼容干擾了對其能力和資源的全面分析投入找一個與自己有同樣的投入意識的合作者是聯盟成功的第三個基石。對投入意識的測試

聯盟的業務是否屬于合作對方的核心產品范圍或核心業務范圖

確定合作伙伴退出聯盟的難度2.網絡企業的協調管理2.1網絡企業協調問題的提出協作失調如果網絡企業的每一成員只追求各自目標的最優化，而未考慮對整個網絡的影響，就會導致失調，從而使網絡企業總利潤低于協調時可以達到的水平。協作失調的原因

不同成員的目標發生沖突

信息在不同階段的傳遞過程發生扭曲2.1網絡企業協調問題的提出協作失調的例子——牛鞭效應（Bullwhipeffect）是供需網絡上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。2.1網絡企業協調問題的提出啤酒游戲1960年代，MIT的Sloan管理學院所發展出來的一種類似[大富翁]的策略游戲。Sterman設計了一個稱為“啤酒分銷博弈”的課堂游戲，四個參與者形成一個供應鏈，分別以啤酒零售商、批發商、制造商的身份獨立地做出庫存決策，以相鄰參與者發出的訂單作為唯一的信息資源。在線性成本結構下，該實驗表明訂貨數量的變化隨著向供應鏈上游的移動而變大。這種游戲重復許多次,其成員不僅有學生而且有公司的經理，但結果是一樣的:上游成員總是過分地響應下游的訂貨需求，從而導致供應鏈系統的總成本5-10倍于最優總成本。牛鞭效應需求信號處理（Demandsignalprocessing）買方在某時期發現需求增加，會認為這是未來需求將會提高的預兆，從而大幅度增加訂貨量。在傳統的運作管理中，上游僅僅依靠下游買方的需求數據做出預測和決策，它的庫存控制將不可避免地受到扭曲信息的損害。這樣重復下去，呈現逐步放大的趨勢，即多頭預測是導致牛鞭效應的一個關鍵因素。牛鞭效應的成因短缺博弈（Rationinggame）制造商的生產能力不能滿足潛在的需求時，會根據買方的訂貨量限額配給，買方為了得到更多的配額，就會提高訂貨量,超出實際的需求。當這種問題解決后，訂貨量會回到正常的水平。其實，即使供應量充足，只要買方認為可能發生缺貨，就可能采取以上的策略。牛鞭效應的成因批量訂貨（Orderbatching）由于訂貨成本等因素，經濟批量訂貨(EOQ)對買方可能是最優的訂貨策略，但對供方可能很糟糕。多個買方的訂貨時間分布有隨機訂貨、正相關訂貨和平衡訂貨3種情況，這3種情況下對供方來說有相同的訂貨量期望值，方差是第1種最大，第3種最小。3種情況下的方差都大于買方面臨的需求變動的方差。牛鞭效應的成因價格變化（pricevariation）制造商的產品價格在一定范圍內隨機變化時，零售商的最優訂貨決策是價格低時擴大訂貨，價格高時減少訂貨。另外，由于在某些時期對大量采購提供促銷和打折措施，導致不正常的訂貨或銷量，也會引起牛鞭效應。牛鞭效應的成因交貨時間（leadtime）結論牛鞭效應是供銷網絡企業成員在自身利益的驅動下，所做出的理性決策的結果。從管理的層面上講，是網絡企業的契約結構的不合理、需求信息的不確定和需求信息的個別占有等因素造成的。牛鞭效應及其引發的失調對供銷網絡企業的運營業績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致了整體利潤下滑。牛鞭效應的成因2.2網絡企業協調的障礙因素激勵障礙給予供應鏈內不同階段或參與者的激勵會導致一系列變動性增加、總體利潤下滑的情形。

供應鏈職能部門或階段的局部最優化

銷售人員的激勵2.2網絡企業協調的障礙因素信息傳遞障礙

按照訂單而不是顧客訂單需求進行預測需求信息在供應鏈不同階段之間的傳遞過程中發生扭曲，從而導致供應鏈內訂貨量的變動性增加。

信息無法進行共享從零售商起沿供應鏈上溯至制造商，每一階段都以接受到的下游階段的訂單流為基礎進行需求預測，從而導致需求波動幅度增加。2.2網絡企業協調的障礙因素運營障礙：指在發出訂單和完成訂單過程中所采取的導致變動性增加的各種活動

大批量訂購

補給供貨期延長

定量配給與短缺之間的博弈定價障礙：產品的定價導致訂單規模變動性

批量折扣

價格波動2.3實現協調的管理杠桿使激勵機制與目標保持一致

協調各部門的激勵機制供應鏈內的每個參與者的行為都以供應鏈總利潤最大化為目標2.3實現協調的管理杠桿提高信息的準確度

共享銷售量(POS：point-of-sales)數據

聯合進行預測與規劃沃爾瑪與寶潔公司，CFAR（CollaborativeForescastingandReplenishments）

設計單階段控制的補給策略盡量由其中的一個節點來控制整個供產銷網絡的補給策略，避免多頭預測，這樣有助于弱化牛鞭效應。2.3實現協調的管理杠桿提高運營業績

縮短補給供貨期減少需求不確定，提高預測準確度

減少批量規模

以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機，實現信息共享（通用汽車公司）2.3實現協調的管理杠桿設計定價策略，穩定訂單規模

數量折扣由批量折扣轉為總量折扣鼓勵零售商小批量訂購，減少超前購買，緩解牛鞭效應。

穩定價格限制促銷期間的可能購買量，減少提前購買量提供給零售商的折扣優惠與最終銷售量而不是零售商的采購量掛鉤。2.3實現協調的管理杠桿構筑戰略伙伴關系與信任機制

各階段之間相互信任，比較容易實現信息共享作用：

良好的合作關系往往能降低供應鏈各階段之間的交易成本?？偨Y：實現協調的管理杠桿

行為導向杠桿：包括信息共享、激勵機制的調整、運營水平的提高及穩定價格等：

關系導向杠桿：包括在供應鏈內構建合作伙伴關系和信任機制；2.4利用合同實現協同

Blockbuster是美國的錄像帶出租商新發行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右Blockbuster購買價格：$65/盒，所以–出租價格$3/盒，出租22盒才能達到盈虧平衡點1998年的調查顯示,有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶，但Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？

2.4利用合同實現協同

Blockbuster是美國的錄像帶出租商從1998年開始，Blockbuster和主要的錄像帶供應商實施revenuesharing的策略錄像帶供應商以$8/盒的價格銷售，Block支付收益的30-45%給錄像帶供應商很快，這一策略開始出現意想不到的效果（1）出租量上升了75%（2）市場占有率上升到25%到31%

Blockbuster通過契約達到了供應鏈協調的效果2.4利用合同實現協同Blockbuster采用的是收益共享供應合同收益共享合同生產商以低于批發價的價格把產品賣給零售商，但是要按一定的比例分享銷售商所獲得的銷售收入。通過合理設置的收入共享比例和批發價，供應商和零售商的收益都會因此而有所改善2.4利用合同實現協同回購契約回購合同是指供應商在銷售季節結束后，將銷售商沒有售完的貨物按一定的價格收購，其目的是給銷售商一定的保護，使需求不確定性而產生的風險由供應商和銷售商共同承擔，平衡供應商和銷售商的邊際收益和邊際成本，從而協調供銷網絡?；刭弮r格只有當回購價格低于批發價格或回購部分剩余產品時，才可能達到協調狀態網絡企業收益分配的基本原則網絡企業收益分配的基本原則

互惠互利、利益均沾的原則體現的是公平精神，分享合作的成果，并且應獲取較獨自經營更大的利益，

風險、成本與收益對等原則按照各參與企業所承擔的風險、成本以及所做出的貢獻的大小來操作，照顧所有參與企業的基本利益，又要突出核心企業的利益保障End-to-EndVisibilityScopeInternetCollaborationEngineSupplierOcean