期試（）一名解、崗位、組織、工作研究、崗位設計、流程二簡題、什么是工作分析？從不同的層面進行描述。、實施工作分析的主體可以有哪些，他們的優缺點是什么？、簡述業務流程再設計的方法和步驟。、試分析戰略與組織層面工作分析的相互關系。三論題、如何用流程增值分析模型實施流程的評估？、一般情況下，企業實施組織結構優化需要注意哪些問題？具體的對策是什么？

期試（）一名解、職責、任務、崗位體系4、流程、工作抽樣二簡題、組織層面工作分析的內容是什么？、戰略主要分為哪些不同層面？各層面具體包含什么內容？、崗位再設計主要從哪些方面入手？、選擇主題專家時應注意哪些問題？三論題、如何選擇工作分析的時機？、試分析戰略與組織層面工作分析的相互關系。

期試（）一名解、崗位、組織、業務流程再造、戰略、工作衡量二簡題、組織層面與崗位層面工作分析的聯系與區別？、企業什么時候需要進行組織結構優化？、什么是工作研究？工作研究的程序是什么？、簡述訪談法的優缺點。三論題、崗位設置的常見問題及對策是什么？、如何進行現有業務流程的診斷？請以其中的某一種方法為例進行深入論述。

期試（）一名解、崗位、虛擬化組織、戰略、流程、勞動強度二簡題、實施工作分析的基本流程是什么？、如何對組織結構進行診斷？組織結構通常會存在哪些問題？、崗位再設計的方法主要有哪些？、訪談法的優缺點是什么？三論題、一般情況下，企業實施組織結構優化需要注意哪些問題？具體的對策是什么？、論述工作分析的發展趨勢。

期試（）一名解、任務、戰略、組織層面工作分析、組織結構、方法研究二簡題、簡述企業實施組織結構優化的實施步驟。、工作要素法所涉及的工作要素主要包括幾類？其具體含義是什么？、什么是流程再造？它對企業的價值是什么？、工作實踐法的操作流程是什么？有哪些注意事項？三論題、為降低外部環境不確定性對企業內部運營的沖擊與干擾，企業組織應如何應對？2、企業何時需要進行工作分析請詳細闡述原因。期試（）案一名解、位崗位職位，是某人所從事的職責及任務的規定。例如，辦公室主任就是一個崗位（職位、織組織（Organization社發展過程中勞動分工的產物，是在目標條件下形成的人的有序集合組織作為人的集合是簡單的毫無關聯的個人的加總而是人們為了實現一定的目標，有意識的協同勞動而產生的群體。、作究工作研究是運用系統分析的方法將工作中不合理和不經濟的因素排除更濟和更容易操作的工作方法，以提高系統的效率。、位計崗位設計（Design在織范圍內將任務組合成一套完整的工作方案，即確定崗位體系中各個職位的工作內容和流程安排。、流流程是指為完成某一個目標而進行的一系列有序活動的集合。流程的本質屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標所有活動的集合。

二簡題、么工分？不的面進描。從不同的角度出發，根據側重的方面不同，可以對工作分析給出不同的定義。國外學者對工作分析Job）出了許多定義。比如：蒂芬&麥格米克的定義：從廣義上說分是針對某種目的種手段來收集和分析與工作相關的各種信息的過程；高培德阿齊森定義：工作分析是組織的一項管理活動，它旨在通過收集、分析、綜合整理有關工作方面的信息為織劃組設計人資源管理和其他管理職能提供基礎性服務格代勒從工作分析的具體目的出發對工作分析做出定義作分析就是與此相關的一道程序通這一程序我可以確定某一工作的任務和性質是什么及些類型的人（從技能和經驗的角度）適合被雇傭來從事這一工作。具體說來，就是可以從組織層面與崗位層面來分別界定其含義：1、基于組織層面的工作分析基于組織層面的工作分析是站在企業的角度重于從宏觀層面進行分析與研究研究的對象包括企業的組織結構務程和崗位體系一層面的工作分析更多的要考慮如何更好的實現組織的戰略目標，因此需要對企業戰略的透徹理解和對企業所處環境的透徹分析。2、基于崗位層面的工作分析基于崗位層面的工作分析側重于從組織的微觀角度——即具體的崗位出發系統分析的方法來確定具體崗位的職責、工作范圍以及勝任此崗位工作所需要的知識和技能的過程這層面的工作分析是為了使具體崗位的職責職要求等要素更加規范合理從而更科學、高效地對崗位任職者進行管理，以及對招聘、培訓工作做出科學的指導。、實工分的體以哪，們優點什？答：所謂工作分析實施主體，是指具體實施工作分析，負責收集信息信息和編寫結果性文件的人員不同的工作析主體類型工作方式效率以及對組織人力物力、財力的要求都有差異。在實際操作中，實施主體可以分為三類：1實主體是人力資源部門在實施工作分析時由人力資源部門成立工作分析小組，組織內其他部門配合人力資源部；2、實施主體是各部門，即：由部門自己實施工作分析，人力資源部門提供指導；3、實施主體是組織外部的咨詢構，即：聘請咨詢機構在組織內部開展工作分析，人力資源部門配合咨詢顧問協調計劃的實施。工作分析實施主體組織內人力資源部門組織內各部

與組織關系組織內部組織內部

優缺點優點節省成本；實施主體了解公司文化、戰略和現狀；非常熟悉本部門工作，收

缺點耗費大量人力和時間；如果工作分析方面的經驗不豐富，會影響工作分析的信度；從人力資源管理的角度看，

門咨詢機構

組織外部

集的信息全面、內行；節省成本；節省組織的人力；作為第三方的中立位置，員工易于接受工作分析結果，相對也容易提供真實的信息給工作分析員；結果更加可觀、有效、可

實施過程中和形成的工作分析結果文件可能不專業，會影響工作分析的信度；耗費咨詢費用；咨詢顧問不了解企業具體情況，組織需要花費時間與他們進行企業文化、戰略、管理等方面的溝通信；、述務程設的驟業務流程再造的步驟：――在業務流程診斷的基礎上，針對流程存在的問題提出主要的變更建議。――經過高層領導者通過后，擬定新的業務流程方案。――當新流程方案擬定且描述后，對擬訂的方案進行驗證。――試點結束后，企業就需要將優化后的新流程逐步引入實施，在企業中逐步推廣。、分戰與織面作析的互系（一）戰略與組織的關系任何企業在確定了其使命景戰略的基礎上須使其在組織和管理上得以有效的落實與傳遞此織成為在企業的目標系統與人力資源管理系統之間進行銜接的橋梁和紐帶企業為了能在市場中獲并保持競爭優勢要不斷進行改革與創新優化組織形式以應對不斷發生的變化。（二）戰略與流程的關系戰略是一個組織長期的發展方向和范圍過在不斷變化的環境中調整資源配置以獲取競爭優勢在這個逐步發展的程中流是戰略實現的重要基石承著發展企業的重要使命它根據企業的發展戰略構建企業的業務流向戰略達成的重要保障沒有流程的支持，企業戰略將無法實現。（三）戰略與崗位體系戰略對組織程決定作用直決定了企業的崗位設置位是承載企業戰略的最小單元它呈現著企業為達成戰略需要承擔的各項具體的工作略變化會改變企業的業務項目、業務深度務重要性等方面最通過崗位的增減、工作內容的變化等方面加以體現若業的戰略進行調整后有及時對崗位體系進行相應的改變么企業將難以實現既定的戰略，更可能產生阻礙作用，威脅企業的發展甚至生存。三論題、何流增分模實流程評？

流程增值分析模型是在波特的企業價值鏈模型思想的指導下程每一項作業活動進行增值分析的工具的主用途是區別作業活動是否為企業增值的環節根作業的增值屬性將作業分為增值作業和非增值作業。增值作業Value-added）指能為顧客增加價值的作業活動，非增值作業NonValue-addedActivity）就是那些無法增加顧客價值的作業活動業通為顧客提供產品和服務獲得利潤企完成業務流程再造后值業的比例增加是原本預計消除的非增值作業活動沒有得以消除或改善，那么業務流程再造的效果必然不會像我們事先預計的那樣的提高幅度也會大打折扣甚至降低。需要注意的時對企業中存在各種非增值活動不能一視同仁有些非增值活動的存在，確保了流程本身的有序性流程的正常運轉起支持作用，不能隨意進行刪減。因此在行流程增值分析過程時業需要對發現的非增值活動做進一步分析力爭把無效的非增值作業活動數量最小化。、一情下企實組結優需注哪問？具的策什？（一）組織優化的過渡性為了避免優化方案的難以實施或是不同程度的妥協與修改進行組織優化時必設計一個過渡性或試運轉的組織別是當優化的方案有較大變革時往各種原因而使現有的組織無法進行結構的轉換過渡組織中能出現與優化方案相矛盾或是在優化目的上做重大修改的臨時措施。（二）組織結構中的人性因素人在組織結構中是處處受到限制的。職位、部門、管理規范、規章制度、流程等等方面都對人加以制約何組織對的限制與人的需要在組織中的滿足相結合進行組織結構優化過程中需要考慮的重要方面。（三）組織結構的合適性每個企業在進行組織結構優化時會參考標桿企業的組織結構設置模式其會參照那些由于組織結構出眾為企業帶來巨大貢獻的組織模式鑒是有利的可為企業提供一種嶄新的思考角度，但是一味的照貓畫虎、依葫蘆畫瓢只能學到表象，無法獲得其精髓。因此企需要找到最適合自身況的部分加以借鑒根據自我特點進行適當的調整滿足個性的需要。

期試（）案一名解、責職責是指個體所從事的工作的主要組成部分，它一般由一些相關的任務構成。例如薪酬專員的職責之一是“定期進行工資調查、任任（是個體從事工作活動的單元在完成某項職責時常要經過一系列必須的步驟每步都有明顯的開始和束，這些步驟就是任務。一般來說活的任務比腦力活動的任務更容易鑒別。、崗體崗位體系是組織內部所有崗位按照一定結構的有機結合。崗位作為企業的最基本單元，按照工作內容的相似程度可以歸類為不同的崗位族位系恰是企業內部所有崗位族的集合。、流流程是指為完成某一個目標而進行的一系列有序活動的集合。流程的本質屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標所有活動的集合。、作樣工作抽樣又叫工時抽樣、瞬時觀測法。它是根據數理統計原理，利用隨機抽樣的方法，通過對觀察現象的工作情況進行觀測記錄對記錄數據進行分析整理和計算到時消耗資料的一種時間研究方法。二簡題、織面作析內是么？組織層面的工作分析是組的宏觀角度出發過系統分析的方法來實現組織結構優化、業務流程再造及崗位再設計的目的的過程?？梢哉f層的工作分析，是實現組織戰略傳遞的重要工具。組織層面工作分析，主要分為三大方面內容，分別是：基于組織結構優化的組織層面工作分析基于業務流程再造的組織層面工作分析內容基于崗位再設計的組織層面工作分析內容。、略要為些同面各層具包什內？一般來講，企業的戰略主要包括三個層面：公司層面、業務層面和職能層面的戰略。1.公司層面的戰略（corporate-levelstrategy)公司層面的戰略主要描述一個公司的總體方向的公司的整體目標和活動范圍及如何增加公司各個不同部門（業務單位）的價值。2.業務層面的戰略（business-levelstrategy)

業務層面的戰略涉及到與每個業務單元相適合的各種決策和行動戰的主要目標是使部門在它所面對的市場上更具競爭力。3.職能層面的戰略（Function-levelstrategy)職能層面的戰略主要是指組織內的各個職能部分如何有效地利用組織資源、流程和人員，通過最大化公司的資源產出率來支持公司層面的戰略和業務層面的戰略。、位設主從些面手？崗位再設計的內容就是在崗位再設計的過程中應該涉及到的各個方面，包括三個方面：工作內容、崗位職責和工作關系。工作內容主要包括工作的廣度、深度、完整性、自主性和反饋性。崗位職責主要包括崗位責任、權利、工作方法、相互溝通和合作。工作關系主要體現為協作、監督等關系。、選主專時注哪問？1、主題專家會議的主持人最好組織中與目標管理職位相關的中層管理人員，并注意營造平等、互信的會議氣氛。2、主題專家會議的組織者應在議前進行周密的安排、提供相關信息、協調時間、做好會議后勤的保障工作。3、主題專家會議應有專人記錄以備查詢。4、對于主題專家會議未形成決的事項，應在會后有專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。三論題、何擇作析時？對于一個組織來說,什么情況下有必要實施工作分析?我們認,當組織發生重大變革的時候為保證組織能夠繼續的健康發,必要對組織實施工作分析。這里所說的重大變革，可以分為如下幾類：1、組織體制上的變革。當組織于國家政策導向要求，或者出于自身為了適應外部環境更的生存下去的目的而不得不進行體制改革的時候——比如中國的國有企業體制改革等，組織應該進行工作分析2、組織結構上的變革。當組織部根據戰略調整或者業務流程的變化需要而建立了新的部門，或者對原有部門設置進行了局部的調整的時候；應該進行工作分析。3、新技術方新藝的產導致工作方法發生重大變化時應進行工作分析。、分戰與織面作析的互系（一）戰略與組織的關系任何企業在確定了其使命景戰略的基礎上須使其在組織和管理上得以有效的落實與傳遞此織成為在企業的目標系統與人力資源管理系統之間進行銜接的橋梁和紐帶企業為了能在市場中獲并保持競爭優勢要不斷進行改革與創新優化組織形式以應對不斷發生的變化。

（二）戰略與流程的關系戰略是一個組織長期的發展方向和范圍過在不斷變化的環境中調整資源配置以獲取競爭優勢在這個逐步發展的程中流是戰略實現的重要基石承載著發展企業的重要使命它根據企業的發展戰略構建企業的業務流向戰略達成的重要保障沒有流程的支持，企業戰略將無法實現。（三）戰略與崗位體系戰略對組織程決定作用直決定了企業的崗位設置位是承載企業戰略的最小單元它呈現著企業為達成戰略需要承擔的各項具體的工作略變化會改變企業的業務項目、業務深度務重要性等方面最通過崗位的增減、工作內容的變化等方面加以體現若業的戰略進行調整后有及時對崗位體系進行相應的改變么企業將難以實現既定的戰略，更可能產生阻礙作用，威脅企業的發展甚至生存。

期試（）案一名解、位崗位Position職，是某人所從事的職責及任務的規定。例如，辦公室主任就是一個崗位（職位、織組織（社發展過程中勞動分工的產物，是在目標條件下形成的人的有序集合組織作為人的集合是簡單的毫無關聯的個人的加總而是人們為了實現一定的目標，有意識的協同勞動而產生的群體。、業流再是指以業務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成業務流程再造側重于對企業現有流程的一種再造是種系統改造法通過分析理解企業的現有流程提出相應的再造方案，進而達到優化流程、提高績效的目的。、略戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置以獲取競爭優勢，從而實現利益相關方的期望，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大特點。、作量工作衡量，是指衡量完成一種操作或一系列操作所需要的時間，區分有效時間和無效時間，以便發現以前總工時中隱藏的無效時間及其性質和數量。二簡題、織面崗層工分的聯與別兩者的區別主要在于視角和對象這兩個方面的差別。組織層面的工作分析和崗位層面的工作分析不是兩種不同的工作分析方法根據其出發的側重點不同對一個工作分過程的目的析方法分成果進行相應的區分得到的兩個不同的分析范疇。組織層面的工作分析和崗位層面的工作分析共同構成了工作分析的整體過程密相聯缺不可。唯有按照從宏到微觀、從整體到個體、從組織到崗位的順序實施工作分析，企業才能獲取預期的效果。、業么候要行織構優？在現實情況下，企業需要進行組織優化可以歸結為以下兩種情況：（一）企業自身陷入“困境“境上可以體現為兩種可能：一是現有的組織結構存在較大的問題是業已然駐足不前望通過進行組織結構的局部調整和完

善達成企業發展的目標。（二企狀況良好、期望飛越企業的管理者從更長遠的角度考慮通組織結構優化達成企業的戰略愿景大快業前進的步伐企業能夠提高到另外一個層次，發生質的飛越。、么工研？作究程序什？工作研究是運用系統分析的方法將工作中不合理和不經濟的因素排除更濟和更容易操作的工作方法，以提高系統的效率。工作研究的基本目標是避免在時間、人力和資金等多方面的浪費。程序：（1確定所要研究的工作；（2利用最適當的記錄方法，記錄直接觀察到的哪一件事，以便使數據成為便于分析的形式；（3嚴格檢查記錄的事實，并對完成的每一件事逐項進行考慮，包括：這項活動的目的、發生的地點、完成的順序、當事人以及采用的方法；（4制定最經濟的方法，衡量所選擇的方法，并計算從事這一工作的標準作業時間；（5確定新的工作方法及其有關的作業時間；（6將新的方法規定為標準做法；（7通過適當的控制程序，維持這種新標準做法。、述談的缺。、優點（1能夠深入廣泛地探討與工作相關的信息。（2工作分析員能夠及時地對訪談問題進行解釋和引導。（3工作分析員能根據實際情況及時地修正訪談提綱中的信息缺陷。（4工作分析員能及時對所獲得的信息與任職者進行現場確認。（5對于工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析員的溝通、引導，最大限度使其參與其中。、缺點（1訪談易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息扭曲。（2訪談法會對任職者的正常工作甚至組織的日常運轉產生一定的影響。三論題、位置常問及策什么企業中一般都會存在以下幾種不應該出現的違反崗位設置原則的情況：（1）多頭領導；（2）副職設置過多；（3）崗位交叉、重疊；

（4）以技術崗位或業務代替行管理崗位；（5）缺少崗位晉升路線。對策：（1）針對管理層次過少導致管幅度過,企業可以設中間層管理人員實現上傳下,做好上下級之間的溝通；(2)針對企業的部門職能劃分不理、組織結構不健全情況，企業應該對各個職能進行分析，把相近的職能劃分到一個部門，性質不同的職能放在不同的部門；(3)針對組織職責不清問題，企在進行分析的基礎上，嚴格界定各部門的職能，明確各部門的職責對職責過多問要任務完成的前提下對各部門的職能進行平衡，對于任務過多的部門可以考慮另設新的部門，將其中一部分職能分解出來；(4)針對組合子的業務流程不合的問題，企業在科學分析的基礎上按照流程精簡的原則，對其進行崗位改進或重塑，通過改變作業或服務的順序，減少流程周轉時間；(5)針對崗位設置不合理和崗位責不清的問題，企業在分析的基礎上對不合理的崗位進行重新設置或撤消，明確各個崗位的職責和權限；(6)針對員工對自己的工作職責權限和職位晉升路線不明確的問題，企業應該建立明確的層次結構圖。、何行有務程診？請其的一方為進深論。（一）關鍵業務流程的選擇在進行業務流程診斷之前先甄選關鍵業務流程是實施業務流程再造的基本命題和首要關的問題在進行關鍵業務流程的選擇時重點關注企業跨職能部門的業務流程績低的流程對戶滿意的影響程度高的流程以及具備可行性的流程體采用的方法包括：績效表現－重要性矩陣，流程優先矩陣，成本－收益矩陣，學習五角星法。以某一方法為例展開論述。（二）發現、研究現有流程存在的問題。尋找現有流程存在的問題以及問題發生的根源，主要采用的“病癥”診斷方法包括魚骨分析法、標桿法、基于活動的成本分析方法、質量功能展開、時間動作研究、帕累托圖。以某一方法為例展開論述。

期試（）案一名解、位崗位Position職，是某人所從事的職責及任務的規定。例如，辦公室主任就是一個崗位（職位、擬組虛擬化組織，是一種以網絡為依,有全新的企業文化和管理模,用扁平化、網絡化的組織結構。、略戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置以獲取競爭優勢，從而實現利益相關方的期望，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大特點。、程流程是指為完成某一個目標而進行的一系列有序活動的集合。流程的本質屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標所有活動的集合。、動度勞動強度是指勞動者所從事的勞動的繁重、緊張或密集程度，以勞動者一定時間內體力和智力的消耗量來衡量。二簡題、施作析基流是么？確定工作分析的目的，以決定收集信息的類型及收集方法；調查相關的背景信息；選擇有代表性的職位進行分析；收集相關信息，進行分析；對工作分析的對象進行調整、優化、規范；與相關執行者進行成果的反饋。、何組結進診？織結通會在些題我們通常是從組織結構對企業貢獻的這個角度來進行組織結構診斷的。從對企業貢獻的角度考慮具體的貢獻可以通過織結構對企業價值創造所起到的功能大小來衡量有的功能可以概括為三個方面：效能、效率與安全是指實際產出與預期產出地比例，效率是指實際產出與實際投入的比例，安全則是現在對未來的投資。組織結構通常會出現如下常見問題：1、部門定位不清晰2、結構設計不合理3、因人設崗現象較為嚴重

4、權責設計不匹配、位設的法要哪？從方法論上可以概括為傳統的崗位再設計方法、激勵型的崗位再設計方法和人性化的崗位再設計方法三類統崗再設計方法包括機械型崗位再設計方法物崗位再設計方法和知覺運動型崗位再設計方法勵型的崗位再設計方法包括工作輪換工擴大化和工作豐富化性化的崗位設計方法包括自主性工作團隊作活質量和靈活的工作時間制度。、談的缺是么1、優點（1）能夠深入廣泛地探討與工相關的信息。（2）工作分析員能夠及時地對談問題進行解釋和引導。（3）工作分析員能根據實際情及時地修正訪談提綱中的信息缺陷。（4）工作分析員能及時對所獲的信息與任職者進行現場確認。（5）對于工作分析有敵對情緒任職者，可以通過工作分析員的溝通、引導，最大限度使其參與其中。2、缺點（1）訪談易受到任職者個人因的影響，導致收集的信息扭曲。（2）訪談法會對任職者的正常作甚至組織的日常運轉產生一定的影響。三論題、般況，業施織構優需注哪問？體對是么（一）組織優化的過渡性為了避免優化方案的難以實施或是不同程度的妥協與修改進行組織優化時必設計一個過渡性或試運轉的組織別是當優化的方案有較大變革時往各種原因而使現有的組織無法進行結構的轉換過渡組織中能出現與優化方案相矛盾或是在優化目的上做重大修改的臨時措施。（二）組織結構中的人性因素人在組織結構中是處處受到限制的。職位、部門、管理規范、規章制度、流程等等方面都對人加以制約何組織對的限制與人的需要在組織中的滿足相結合進行組織結構優化過程中需要考慮的重要方面。（三）組織結構的合適性每個企業在進行組織結構優化時會參考標桿企業的組織結構設置模式其會參照那些由于組織結構出眾為企業帶來巨大貢獻的組織模式鑒是有利的可以為企業提供一種嶄新的思考角度是味的照畫虎葫畫瓢只能學到表象法得其精髓因此，企業需要找到最適合自身狀況的部分加以借鑒根據自我特點進行適當的調整滿足個性的需要。

、述作析發趨。隨著科技的不斷進步其電與網絡的迅速普及與發展兩具有劃時代意義的工具正將傳統形態的組織引導向一個與現在完全不同的形態絡組織外包虛化組織和族的現就是鮮明的例子，而且它們的產生代表著一種變化趨勢——組織將越來越松散、靈活多變。1.網絡化組織與外包2.虛擬化組織3.SOHO一近一步展開陳述。

期試（）案一名解、務任（是個體從事工作活動的單元在完成某項職責時常要經過一系列必須的步驟每步都有明顯的開始和束，這些步驟就是任務。一般來說活的任務比腦力活動的任務更容易鑒別。、略戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置以獲取競爭優勢，從而實現利益相關方的期望，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大特點。、織面作析組織層面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization同某個具體崗位層面的工作分析，側重于站在企業的角度從宏觀層面進行分析與研究，包括企業的組織結構、業務流程、崗位體系三個主要研究對象。、織構組織結構就是指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系。、法究方法研究是一種對現行作業系統進行記錄和分析，尋找最經濟和最合理的工作程度和操作方法的管理技術。二簡題、述業施織構化實施驟組織優化的過程與內容與組織設計的過程與內容有所相似區別在于前者是一種針對性調整需組織不斷地根據略的變化而進行改變優化，使之與組織戰略相適應。具體地講，組織優化的程序和內容可以歸結為以下幾個步驟：（一）確定組織優化的目的（二）職能分解與優化（三）組織結構框架優化（四）縱、橫向管控、協調關系的確立（五）運行保障調整（六）反饋和修正、作素所及工要主要括類其體義什？（1知識---業知識的掌握程度、外語水平、知識面的寬窄等。（2技能---算機的運用、駕駛技術、設備操作技術等。（3能力---頭表達能力、判斷能力、管理能力等

（4工作習慣----崗敬業程度、承擔超負荷工作的意愿工作時間的不規律等（5個性特點----信、主動性、獨立性、外向、內向等、么流再？對業價值什？業務流程再造，是美國人漢默Hammer）和錢(Champy)在1993年提出來的，是指以業務流程為改造對