課程回顧：計劃計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組織和部門的目標，也包括確定實現這些目標的途徑一旦確定了組織的基本目標和方向，并確定了明確的實施計劃和步驟后，就必須通過組織職能為決策和計劃的有效實施創造條件問題出在了哪里？第三編組織

組織職能是通過組織結構的設計和組織中各種關系的處理，使人們在組織中既分工又合作，為實現計劃目標而共同努力。組織職能與學習內容分配:1.根據組織目標設計和建立組織機構第六章組織職能與組織結構2.通過人員配備,把組織上下左右聯系起來第七章工作職務設計與人力資源管理3.不斷地對組織結構進行適時的調整和變革第八章組織變革第六章組織職能與組織結構第一節組織理論中的基本問題第二節組織結構設計第三節組織的運作機制第四節組織結構的基本類型第一節組織理論中的基本問題理查德·L.達夫特:組織是社會實體、有明確的目標、有精心設計的結構和協調的活動系統、與外部環境進行聯系。楊文士：組織是按照一定目的和程序而組成的一種權責結構。路易斯·A.艾倫：組織是為了使人們能夠最有效地工作，從而實現組織目標而明確責任、授予權力和建立關系的過程。哈羅德·孔茨：意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。組織是指那些由人們共同組成的，具有明確的目標和權責結構，并通過完整的制度體系規范其成員的行為，實現合理分工與協作的系統。一、組織含義及其職能(一)組織的含義組織的多維含義組織（具體名詞）：管理工作的對象。(具體表象)組織(抽象名詞)：組織工作的結果。(分工協作系統)

組織工作(動詞)：管理工作的一項職能。

(復雜簡單;無序有序)（二）組織的作用1.組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐2.組織是實現管理目標的重要保證3.組織是連接組織領導與員工、組織與環境的橋梁有這樣一個故事：

佛祖釋迦牟尼問弟子們：“給你們一滴水，怎樣讓它不干？”

眾弟子不能答。

佛祖說：“把它放進大海里。”

（美）彼特·德魯克說：組織最主要的是社會性的、人文性的，因此，其目的必須是讓人們揚長避短，發揮優勢。事實上，這是只有組織才能做到的事情——這便是之所以有組織存在并需要它存在的原因。

——《未來的組織－引言－邁向新組織》

（三）管理學意義的組織職能(vt.Organize)

組織活動是為實現組織目標對組織資源進行有效配置的過程，包含明確組織所承擔和需要完成的任務，由誰完成任務，組織機構設置，信息指令傳遞渠道的建立以及權力的劃分和組織任務與工作的協調。二、組織理論中的基本概念三個基本概念:分工協作管理幅度與層次職權與職責組織管理二重性組織=組+織

人與自然----事的組織(分工+合作)

人與人----人的組織(幅度+層次)

人與事的結合----權力責任（一）分工與協作扣針的制作分為十八種操作。有些工廠這十八種操作分由十八個專門的工人擔任。固然，有時，一個人也兼任兩三門。我見過一個這種小工廠，只顧用十個工人，因此在這個小工廠中，由幾個工人擔任兩三種操作。像這樣一個小工廠的工人雖很窮困，他們的必要機械設備雖很簡陋，但他們如果勤勉努力，一日也能成針十二磅。以每磅中等針有四千枚計。這十個工人每日就可成針四萬八千枚，即一人一日可以成針四千八百枚。如果他們各自獨立工作，不轉徙一種特殊業務，那么，他們無論是誰，絕對不能一日造二是枚針，說不定一日連一枚針也制造不出來。國民財富的性質和原因研究第一章論分工1.勞動分工

勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動。分工可以促進工作專業化，增強勞動熟練程度，提高勞動生產率。（亞當·斯密的論述）勞動分工的優缺點優點:

1,有利于發揮個人的靈活性.

2,有利于縮短時間.

3,有利于降低培訓成本.

4,有利于使用專用設備.

5,有利于完成復合目標.

缺點:

工作高度重復,枯燥,單調,導致職工產生厭煩和不滿情緒,甚至回造成缺勤,離職和工作質量下降等消極后果。

2.協作協作是指許多勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯系的不同勞動過程中，相互配合，依照計劃和分工為實現共同目標進行協調、合作的勞動形態只強調分工而缺乏協作必然導致各生產環節脫節，無法形成合力。協作有利于縮短勞動時間，減少資源浪費，高效率地實現組織目標。合理分工與有效協作是設置組織職務、職位時首先要考慮的兩個基本要素白宮老鼠：誰的問題？3.合理分工與有效合作勞動分工能帶來明顯的經濟利益，但分工過度細化會導致非經濟。傳統觀點：嚴密的分工，增加生產率的不盡源泉現代觀點：過細的分工導致非經濟，可采用工作輪換、工作擴大化和工作豐富化專業化經濟影響高高低低生產化勞動分工人員非經濟影響勞動分工的經濟性與非經濟性

合理分工與有效合作長勺國的故事很遠很遠的地方有一個長勺國。他們長的樣子并不特別，只是吃飯時都用長長的勺。用長勺很不方便，經常是飯撒了一地，肚子并沒吃飽。所以長勺國的人都餓得很瘦。一天，有個迷路的小孩闖進來，見他們吃飯的樣子很奇怪，就問：“你們為什么不用短勺吃飯呢？”“我們世代都用長勺啊。”眾人說。“那，用叉子也行嘛。”“不，不，我們不習慣用叉子。”國王說：“我們改不了傳統習慣，必須用長勺吃飯。”“是啊，”大家都點頭，“必須用長勺。”長勺國的人終于學會互相喂飯吃，結果都長得健壯了。他們稱贊道：“還是外面的小孩聰明，我們怎么沒想到呢？”1.管理幅度與管理層次

（1）管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監督其工作的下屬的數量（2）管理層次：最高主管的委托人將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體業務活動。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。（二）管理幅度與管理層次1416642561024409618645124096管理幅度：4管理幅度：8管理層次：7管理層次：5案例：不同的組織結構中管理幅度與管理層次1162564096管理幅度：16管理層次：4甲乙丙思考題？①管理人員各是多少，管理費用哪個多？11+42+43+44+45=13651+82+83=5851+16+162=283甲乙丙②信息傳遞速度哪個更快，信息失真程度如何？甲乙丙③下屬的自主性、提升機會如何？

④直接上下級之間的指導、控制、交流情況如何？

錐式結構：屬自主性低，有利于集權；管理職位多，提升機會多

扁平結構：下屬自主性高，有利于授權；管理職位少，提升機會少

錐式結構：上下級之間指導交流機會多，便于控制，橫向交流容易

扁平結構：上下級之間指導交流機會少，控制較為松散，縱向交流容易A錐式結構（寶塔式）B扁平式結構

層次眾多管理層次少管理幅度比較小管理幅度大

①嚴密監督、控制①管理費用減少②上級同直屬人員聯系溝通多②溝通聯系渠道快③主管職務位置多，為下屬人員③減少信息失真提供較多晉升機會④更多授權，利于激發下屬熱情

①層次多引起管理費用增加①上級負擔重，難以細致指導下級②信息傳遞時間長②下級自動、自發、自律，易失控③信息內容被扭③同級之間溝通比較困難

特點優點缺點錐式結構與扁平結構的比較2.管理幅度與管理層次的關系管理層次與組織規模呈正比；在組織規模確定的條件下，它與管理幅度呈反比。管理幅度超過一定限度，就必須再增加一個管理層次。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

3.關于管理幅度的探討法國管理學家法約爾認為，每一名最高經理人員通常擁有不超過四、五名的直屬下級。英國著名的顧問林德爾·厄威克發現：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以8-12人；在美國管理協會對100家大公司的調查中發現：向總裁匯報工作的人數從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數字為9人。

在被調查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數是8人。

中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。

格拉丘納斯模型

法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）

管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數增加。

N=n(2n-1+n-1)N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數（人際關系數）；n表示下屬人數。4.正確處理管理幅度與管理層次沃爾瑪戰勝西爾斯的奧秘

1992年，沃爾瑪超過西爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師湯姆?彼特斯早在幾年前就預見到這一結果。“西爾斯不會有機會的”，他說，“一個12層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗爭。”。

5.影響管理幅度的因素

（1）工作能力

（2）工作內容和性質

（3）工作條件

（4）工作環境

根據孔茨和奧唐奈的介紹：美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；

1975年，通用汽車公司的總經理有兩名執行副總經理和一個由13名副總經理組成的小組向他直接報告工作；同年一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領導七名主要下屬……（三）職權、職責與職權種類1.職權：是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。什么是權力？職權與權力的區別？2.職責：職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

3.職權種類1.直線職權：在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的命令、指揮、監督其下屬的權力，是一種由上向下的垂直指向的職權關系。2.參謀職權：組織內的各級專業管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協助主管工作的權力，主要是一種同級之間平行指向的職權關系。3.職能職權：主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發揮組織內各職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權授予參謀部門或業務職能部門負責行使的權力。職權關系圖解總經理人事副總運營副總采購副總其他副總總經理助理A單位經理人事采購運營B單位經理人事采購運營(1)本質上是一種職權關系(2)易出現的問題參謀越權直線專權(3)注意發揮參謀人員的作用參謀人員獨立提出建議直線人員不為其左右(4)適當限制職能職權的使用限制范圍：如何做，何時做限制級別：關系最近的一級4.正確處理直線職權、參謀職權、職能職權的關系思考題直線職權、參謀職權、職能職權三者之間的關系是（）

A.職能職權介于直線職權與參謀職權之間

B.直線職權介于職能職權與參謀職權之間

C.參謀職權介于直線職權與職能職權之間

D.三種職權相互獨立，沒有聯系（三）正式組織與非正式組織企業技術組織社會組織正式組織非正式組織從社會組織角度來看，組織可分為正式組織和非正式組織。1.正式組織

正式組織是指人們按照一定的規則，為完成某一共同的目標，正式組織起來的人群集合體。社會系統學派的代表人物巴納德認為正式組織有三個基本要素，即協作意愿、共同目標和信息溝通。這三個要素是正式組織產生的充分必要條件。2.非正式組織

非正式組織并不是由正式組織建立或需要的，而是建立在情感相通的基礎之上，追求的是在共同活動中獲得快樂與人際關系的和諧融洽，其成員沒有等級差別，一般有較正式組織更好的溝通、互動和默契關系。ChesterI.BarnardGeorgeEltonMayo總裁副總裁分公司經理部門經理正式組織中午喝咖啡保齡球友棋友非正式組織3.非正式組織同正式組織的差別自發形成目標模糊、個人情感需要不穩定行為規范約定俗成個人魅力形成自然領袖以感情融洽為標準規劃設計而成組織目標明確組織相對穩定規章制度明文規定通過職權建立權威以成本效率標準正式組織非正式組織在正式組織中，以效率邏輯作為重要的標準。而非正式組織則以感情邏輯為標準。由于非正式組織是自發建立在共同興趣、愛好、習慣等上，因此，它比正式組織有更強凝聚力。非正式組織形式靈活，覆蓋面廣。4.非正式組織對正式組織的影響有助于各部門的協調和整合也有其不利于組織發展的方面。正確對待非正式組織。第二節組織結構的設計一、組織結構（一）組織結構的定義：指組織內部各級各類職務職位的權責范圍、聯系方式和分工協作關系的整體框架。（二）組織結構量度：復雜性：組織分化程度。如分工、層次、地理分布規范性：規則和程序引導員工行為的程度集權性：正式權力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質不同的人員在組織成員總數中所占的百分比。（三）組織結構的模式機械式組織有機式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規正式的溝通渠道集權的決策管理人員比率大合作（縱向與橫向）不斷調整的職責低度的正規非正式的溝通渠道分權的決策管理人員精干二、組織結構設計的任務與成果（一）設計職務類別與數量，確定管理層次（二）根據組織的性質和特點，進行橫向管理部門的劃分（三）明確規定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態。（四）組織設計的成果表現為組織結構圖和職務說明書。1.組織結構圖通常是用組織結構圖來研究組織的結構。組織結構圖用圖形表示各管理職位及其相應的職務展示了組織的匯報結構及不同個體的不同任務。大多數組織都有正式的組織圖。2.職務說明書：用文字具體說明每一個管理職務的工作任務，職責與權限。職務名稱：銷售部經理所屬部門：銷售部直接上級職務：營銷副總經理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產品。工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬。工作責任：1、對外溝通、展演、講演；2、配合技術人員進行售前技術咨詢；3、作實施計劃建議書；4、進行商務談判；5、監督售后技術支持服務；6、對銷售部進行管理。衡量標準：1、本人的銷售業績；2、本部門的銷售業績。工作難點：如何提高銷售業績。工作禁忌：對待客戶不細心周到，無法清楚的了解客戶的需求。職業發展道路：營銷副總經理任職資格：1、工作經驗：5年以上相關行業銷售經驗；2、專業背景要求：曾在其他企業銷售部任經理2年以上；3、學歷要求：本科，大專以上需從事專業3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個人素質：善于與人溝通，有良好的管理能力。三、組織設計的影響因素環境戰略技術組織規模（一）戰略的影響：戰略決定組織結構戰略決定組織結構—阿爾弗雷德·錢德勒美國學者錢德勒：最早對戰略與組織結構的關系進行研究。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。為了更清楚地闡述戰略與組織結構的關系，錢德勒描繪了美國工業企業不同的歷史發展階段所產生的戰略，以及伴隨這些戰略而形成的組織結構。戰略與組織結構數量擴大戰略階段:組織結構較為簡單地區擴散戰略階段：企業產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區域部門化結構縱向一體化戰略階段：企業力求開發新的產品和拓展新的市場，戰略重點放在研究開發職能和內部協調上，傾向于采用產品事業部或矩陣結構多種經營戰略：多采用總部職能機構與事業部經營結合的集團型結構或若干戰略經營單位組成的聯合艦隊式結構組織的戰略選擇決定了其業務活動的特點，直接影響到管理職務的設置和部門的設置戰略重點的調整會引起工作重點的轉移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內的部門與管理職務間關系相應調整。（二）環境的影響外部環境和內部環境外部環境的不確定性：復雜性和變動性。環境對于組織的影響主要存在于兩個方面：對環境信息的需求和對環境資源的需求。環境因素對組織結構的影響主要體現在對組織結構總體特征的影響1.所處環境的不同會影響到組織結構的整體特征。變化緩慢、相對穩定的環境中，機械式組織有很高的運作效率。在多種不確定因素的動蕩環境中，有機式組織更有利于快速地對環境的變化作出反應。2.不同的環境會影響到組織內部機構設置和部門間的關系。當外部環境復雜且迅速變化時，組織各部門要進行高度的分工，以便降低組織信息處理的負擔，應對不同外部子環境帶來的不確定性。高度的差別性又使整合人員成為必要如聯絡人員，協調員，品牌管理者等當環境復雜性提高，可圍繞核心能力增設必要職位和緩沖部門，另建一些信息部門或廣開信息渠道（三）技術的影響1、組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求。

2、組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構產生影響。從無人售票

到無人駕駛據《泰晤士報》2005年5月29日報道，未來城市交通系統揭開神秘面紗：城市居民可以把無人駕駛巴士叫到自家門前，想去哪兒就去哪兒，巴士會把他們直接送到目的地。（四）組織規模的影響組織規模影響等級層次的多少，組織結構類型。大型組織與小型組織在組織結構上的區別：規范化程度：較高的規范化集權化程度：較高的分權化復雜化程度：層級數增加，較多的工種和部人員結構比率：較小的高層管理人員百分比，較高的技術和專業人員比，較高的辦事人員和維修人員比一般來說，組織結構與規模呈正相關關系，但規模到了一定程度，對結構的影響度將逐漸減弱四、組織結構設計的一般原則（一）因事設職，因職用人根據組織的活動內容、工作任務來確定職位，保證組織目標的實現根據職位的特點，根據人的特點來安排職位，積極為人在最能發揮長處的職位上展示才能權責對等：在進行組織設計時，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限。職權與職責必須協調一致。

有職無權或者權限過小，會使員工的積極性受到限制有權無責則造成組織混亂，濫用權力（二）有職有權，權責對等（三）統一指揮，精簡機構1.統一指揮：指組織各級機構以及個人必須服從一個上級命令和指揮。傳統觀點：嚴格遵循現代觀點：變通2.精簡機構：保證組織各項業務活動正常展開的前提下盡可能地減少管理層次，簡化部門機構。四、部門化（一）部門：組織中的主管人員為了完成規定任務有權管轄的一個特定區域

在組織行為學領域里，當把工作細化分割成為不同工作位置時，顯然必須同時把種種不同工作位置集約成使它們能相互合作的部門。這種尋找把種種不同但相關工作位置集約成部門的客觀依據，即工作部門化概念的內涵。（二）部門化的基本形式1、職能部門化2、產品部門化3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化職能部門化和流程部門化是按工作過程標準來劃分，其余是按結果來劃分經理技術部生產部人事部采購部財務部總公司歐洲部日本亞洲及美洲國際職能部門化地域部門化通常工作部門化基于職務的行為功能。如工廠廠長可能把他的生產組織部門化成為技術部，會計部，生產部，人事部，和采購部，這種基于行為功能的部門化原理之長處是它把類同的專門人才部門化到一處，從而提高了辦事效率。部門化的方法之一是基于地理區域，從銷售的角度上看，市場可能分布在西部，南部，中西部和東部區域。如果顧客的分布極其廣闊，同時顧客服務需求大致相同，這種基于地理區域的部門化方法往往有效。SONY公司音頻產品視頻產品電視信息和通訊產品電子和零部件產品音樂電影產品部門化工作部門化也可基于產品類型，把相關產品的生產部門化為一個集約組織，例如：美國太陽石油(SunPetroleumProductsCo.)按產品把公司部門化為燃油部，潤滑油部和化學品部，這種基于產品類型部門化的長處是側重產品生產，銷售和盈利的工作效益可比性。工廠部鑄造部抽管部成品部軋壓部檢驗包裝與運輸部營銷副總零售部批發部政府機構部其他流程部門化顧客部門化美國紐約州有一個Reynolds鋁業公司生產多種鋁管產品，該公司部門化為五個部：鑄造部、軋壓部，抽管部，成品部，和檢驗包裝與運輸部。這是一個典型的基于順序的部門化方法。針對顧客特點的差異，也是一種部門化方法。針對顧客群的特點,在市場銷售行為里往往把銷售部門化為零售部，批發部和集團部。在這種理論下顧客的共同問題或共同需求特點成為部門化的理論依據。（三）發展趨勢顧客部門化越來越受到重視越來越多的組織采用了跨越部門界限的團隊和項目小組團隊：由一小群技能互補的成員組成團隊成員致力于共同目標、績效和通用方法，并且共同承擔責任第三節組織的運作機制1、權力體系2、跨部門機構3、企業文化案例：不懂管理的諸葛孔明在孔明的管理下，蜀國日益壯大，然而孔明也越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”思考：孔明為什么這樣累？管理要追求什么樣的效果？一、集權、分權與授權（一）集權與分權1、概念：集權：是指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握。分權：分權是指決策權較多地分散于組織的中低層管理者來掌握和運用。集權與分權是一個相對的概念。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。分權的目的不是將決策推向更低層，而是將決策權交到那些最靠近事態，對事態最了解的人員或團隊手中操勞一生的尤金·杜邦公司所有主要決策和細微決策由他獨自制定；所有支票親自開具；所有契約由他簽訂；親自拆信復函；一個人決定利潤分配；親自周游全國，監督公司的幾百家經銷商；會議上總是他提問，別人回答；………公司的組織結構失去彈性，很難適應市場變化，在競爭中瀕臨倒閉本人身陷公司各種矛盾當中，后因體力透支而去世合伙人也相繼累死（2副董事＋1秘書兼財務部長）瀟灑度日的許文龍從不做任何書面指令；偶爾開會，聊天談家常；經常忘記圖章放在哪里；沒有辦公室；……………臺灣奇美公司生產石化產品ABS位居全球行業第一經常去釣魚，悠閑度日管得越少，成效越好案例：劉教授到一個國有大型企業去咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這說明：A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權D、張總重視民主管理。

2、集權的優點和缺點集權有利于保證組織政策的統一性，并能促進組織的各個層次行動一致，能迅速地貫徹執行已經作出的決策以提高組織運作效率。缺點高度集權有可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質量壓抑組織成員的工作熱情和創造性，會損害基層管理者的積極性和主動性。缺乏自我調整的能力，削弱了整個組織對環境變化的應變能力杰克韋爾奇靠什么取得成功？

韋爾奇在通用電氣的做法可謂集中管理的典范。韋爾奇上任之初，接收的是一個發展停滯、機構臃腫、業務無所不包的龐然大物，為了實現企業增長提出了“數一數二”戰略，對25000名管理人員，12層之多的管理層次，117個部門，15萬員工進行了毫不留情的壓縮，管理層次壓到了五級，十萬之眾的員工被淘汰。韋爾奇也因而獲得了“中子彈”的綽號。如果沒有集權化的管理，顯然是行不通的。GE在韋爾奇的領導下，成為多元化經營的跨國公司典范，該公司的競爭優勢在很大程度上得益于集中管理。

沃爾瑪的集權管理在全球500強企業中不乏會發現集中管理的例子，如眾所周知的沃爾瑪，建立了全球最大的統一商品數據庫，對全球的5000家連鎖店商品的數據采取集中管理模式。而惠普公司的“集中管理、共享服務”的模式也是建立在集中管理的基礎上的，公司的財務、人力資源通過共享的服務中心運作。此外如殼牌、飛利浦、豐田等企業無不通過人力資源共享或信息集中管理等形式整合子公司各部門職能，簡化管理程序。福特家族：集權管理的典型

福特汽車公司,是由美國亨利福特一世在1905年創立,經過十五年奮斗,成為世界上最大的企業之一,到2O年代差不多壟斷了美國的汽車市場,并在世界其它重要市場上占有領導地位,從利潤中就積累了十億美元.但是,到1927年,福特公司卻衰落下來,在市場上的份額降到了第三位.其后二十年間幾乎是虧損經營.1944年,亨利·福特二世接管了公司,改組了公司高度集權的組織結構,并換上了一個全新的領導班子,才扭轉了公司的局面,使公司又迅速發展起來.亨利·福特一世失敗的原因在于,他認為一個公司不論其規模多大,只需一個老板和一些助手,而不需要專業管理人員,他的助手只能照他的決定和命令行事,而不能象個經理那樣行事.實際上,這是一個高度集權的組織結構形式,因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織.優點：減輕高層主管的決策負擔，有利于培養綜合型管理人才，有利于調動下屬的積極性限制：一是有可能破壞組織政策的統一性，帶來組織活動失控的風險；二是基層管理人員所具備的素質和能力。3、分權的優點及限制一般來說，公司可以在最高主管部門對下述事務進行集中決策：財務；總的利潤及目標預算；重大設備及資本支出；主要新產品方案；主要銷售額；基本人事政策及管理人員的培養

家樂福于1995年以商業管理咨詢身份進入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發揮其靈活性，與各級地方政府搞好關系，使得其分店在全國各地開花結果；為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權，家樂福中國采取了將大量權力(商品采銷管理權和人事任免權)下放至地方各個門店店長手中的分權管理體制；同是針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現。

毫不夸張的說，是分權管理體制的靈活運用和本土化的演進使得家樂福在中國市場遠遠超過世界第一的沃爾瑪。麻辣誘惑：一線員工權利大員工完全擁有設計服務產品的權利，標志性的“沙漏等菜”，“前廳和廚房的員工一起想出來的”街邊門店會備一批雨傘雨天免費送給顧客兩家靠近社區的店，撤了幾張桌子辦起兒童樂園上菜顧客感覺不合適，有權決定免單或重做（二）分權實現途徑組織的分權主要是通過制度分權和授權兩個途徑實現。1.制度