煙臺啤酒朝日有限公司管理診斷報告

北大縱橫管理咨詢公司二00四年六月導讀工作計劃概述存在的問題深度分析企業概況機遇與挑戰存在的問題解決思路組織管理問題人力資源管理問題一階段工作總結二階段工作計劃三階段工作計劃調查問卷分析問卷交叉分析項目一階段計劃及工作情況介紹第1-2天07/6-08/6第3－7天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6項目啟動資料搜集內部研討勾畫現有組織框架內部研討問卷設計補充訪談報告修改、匯報確定下階段計劃第22－25天28/6-1/7補訪診斷報告框架問卷發放與回收內部研討第17-21天23/6-27/6撰寫報告補訪問卷分析崗位說明書培訓第一階段訪談資料搜集整理訪談階段高管訪談：7人員工訪談：43人共計：80人次（含電話訪談）匯報組織管理診斷報告人力資源管理診斷報告員工調查問卷分析報告調查問卷發放問卷：293份有效問卷：XX份二階段工作計劃（暫定）崗位調查詳細討論發放崗位現狀調查表崗位現狀調查答疑現狀崗位說明部門級修訂一階段診斷報告討論一階段匯報組織調整方案初步設計組織調整方案討論并審定崗位說明書調整修訂崗位說明書部門審定崗位說明書公司審定崗位評價指標體系設計崗位評價方法培訓崗位評價指標體系修訂崗位評價組織6-227-216-256-287-37-67-97-14崗位現狀調查培訓7-17-17三階段工作計劃（暫定）撰寫崗位評價報告設計考核方案設計薪酬方案制作考核指標設計方案討論考核方案討論薪酬方案制定考核方案制定薪酬方案7月22日8月5日8月16日8月10日煙臺啤酒走過了84年的歷史，在啤酒行業激烈整合的今天，企業通過強化管理，一直保持著良好的增長勢頭，銷售啤酒兩萬箱國家投資35萬元用于恢復啤酒生產，當年啤酒產量61噸煙臺啤酒恢復生產，當年生產15噸本年度啤酒產量突破千噸，共生產啤酒1393噸1982年6月開始破土動工建設三萬噸啤酒生產線1989年列飲料行業規模第36位，效益35位。1988年7月建成三萬噸啤酒生產線93年合資，外方占53%，產量達9萬噸強化營銷產量達12萬噸強化生產管理產量達17萬噸營銷咨詢：借腦、換腦，提升營銷管理技術(東南大學咨詢)生產：引入日本管理理念，純生化管理，提高生產管理素質人力咨詢：明確崗位職責(Leadship咨詢、博林咨詢)企業文化：內部：員工手冊、5S管理，外部：博物館、一日游等精細管理：目標管理--全面預算、企業大事分解但隨著行業整合步伐的加快，市場競爭越來越激烈的，前景不容樂觀。78%的被調查員工認為啤酒行業機會多、競爭激勵啤酒行業產量將保持4-5%增長速度與其他地區比，山東省人均消費量還存在增長空間2003年山東省產量為293萬噸，比去年下降了0.34%就煙威地區面言，現有企業產能已經大于需求，大部分工廠開工不足，存在企業被淘汰出局的危險企業面臨著內憂與外患，企業家最關心的兩個問題，一是：要以什么樣的戰略應對外部環境的劇烈變化？國際排名前幾位的企業紛紛以并購方式進入中國全國范圍地域市場正在被幾家大企業瓜分產品差異化市場受產品同質化影響，難有突破本地市場正面臨全國性強勢品牌一次次的沖擊多元化投資短期難見起色……問題一、企業要以什么樣的戰略應對外部環境的劇烈變化？戰略不清晰主要表現戰略投資人對企業的戰略要求不清晰公司近期(1-3年)戰略不清晰(成文的戰略只規劃到2005年)公司沒有中長期(3-10年)戰略(中長期戰略還只是構想)公司職能戰略不清(組織、營銷、生產、人力、財務、采購、研發等)二是：如何進一步提高管理能力、管理效率，降低成本費用，強化企業競爭力？我們的發展方向是什么？發展模式應該是如何的？各部門各崗位到底應該如何分工協作？如何解決有些崗位工作沒干好，有些崗位干些沒用的活的問題？應該調動哪部分員工的積極性，如何區分？考核是不是失效了？如何調動員工的積極性？老的激勵方法好象不好用了，如何建立一套科學的激勵方法？如何打破新的平均主義?……問題二、如何進一步提高管理能力、管理效率，降低成本費用，強化企業競爭力？戰略問題組織問題制度問題激勵問題(一)、影響管理效率的組織問題職能與戰略不匹配。戰略不清晰，職能到底要如何強化不明確。設置職能不部分與戰略相關職能專業化分工不足，如市場開發、新產品開發等；同時部分與戰略關聯度不高的職能很多，后勤等部門(如車隊、清欠辦、食堂、保安、衛生等)。職能定位不清，集權分權不明確，機關到底是職能部門(監督、參謀職能)，還是管理部門(指揮、管理職能)，不清晰，造成部門虛設、層級虛設、職能重疊交叉，造成機構臃腫、人浮于事。部門間相互攀比，造成機構層級職位越設越多。如財務、人力資源、生產技術等部門與營銷、工廠各部門。營銷培訓組織職能錯誤的放在了市場部。市場部與廣告部層級設置不合理。銷售分公司缺少科學的層級劃分。企管部作為戰略支持部門，5個人中3.5人主要從事網絡管理工作。虛設本部層級，利于加強本部內部協調，對本部間協調不利因人設崗現象嚴重。如廣告部、辦公室、清欠辦、車隊、生產廠中的部分科級干部等。因只有管理級別一條晉升通道，造成很多因人設崗現象。權責不匹配。財務部監督職能權責不匹配，企業風險控制變成事后控制。人力資源部晉升管理失效，營銷與工廠晉升人員人力部門事后才知道，難于監管，員工晉升與領導關系好壞有較強的關系，人力部門變成了人事部門。人力部門實際只考核機關人員，實質上成為了機關的人力部門。企管部經營計劃作得不錯，因權責不匹配，但沒法執行，如：考核結果還沒出來工資已經發完了。計劃制定過程失控，計劃嚴重滯后，失去對工作的指導作用。(二)、影響管理效率的制度問題越級管理現象嚴重，制度難以執行。制度失效，造成員工不是按制度工作，而是看領導表情工作，工作中領導指哪就打哪，不指就不打(怕打錯了挨批)。人員流動不足。缺少科學的內部、外部人員流動制度，人員退出機制不靈，造成人員總體素質不能支撐企業發展戰略。戰略發展空間受限，缺少新的工作機會，員工發展對個人發展空間不足，難以吸引人才留住人才。生產為適應業務波動，人員冗余。考核失效。工作職責不清，不細化，不量化，考核指標不科學，難操作，造成結果不科學，95分同質化，使考核流于形式；考核權責不對等，無法執行；考核沒有與激勵掛鉤，員工不重視，也是考核失效和原因。缺少科學的崗位評價，薪資與崗位價值不對等，部分部門考核與獎金未掛鉤，獎金與績效不對等，同工不同酬，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，貢獻多少一個樣，三個公平中內部不公平問題突出，薪資一定程度上存在大鍋飯現象。薪資結構不合理，缺少與激勵的對應關系，薪酬激勵作用被弱化。只有管理級別單一晉升通道(部級、科級)，員工發展空間不足。培訓管理制度不完善，缺少培訓需求分析。培訓組織主要以部門為主，缺少統一管理。在人才流動受限的情況下，應依靠培訓來彌補人員素質不足，但實際工作中，對系統的有針對性的培訓重視不足。(三)、影響管理效率的人的問題人員素質不能滿足戰略要求。主要表現在結構不合理，有些部門人才過剩，有些部門人才不足。人員激勵不足，主要集中在薪資的內部不公平，以及發展機會不足方面。觀念存在一些問題。工資與薪資觀念誤區：計劃經濟的成本觀念，不是市場經濟的市場價值與激勵手段的觀念。工資總額控制理念誤區：工資總額是個管理目標，但應該依靠精確的計劃與完善的考核薪酬體系來保證工資總額的相對穩定，不應該在全員強調工資總額不動。因為工資與其他成本不同，工資對于激勵員工有很強的作用，工資總額不動，會影響員工工作積極性。雖然可以靠內部加大激勵差距，來達到部分員工滿意，但這會加大內部員工間的矛盾，不如樹立外敵效果好。另外，對于長期激勵也是不利的，有的崗位短期評價不易體現差異，員工短期看不到激勵，長期又有工資總額不動的暗示，會嚴重影響員工工作積極性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效問題。戰略投資人、股東、員工觀念混淆：股東權力與員工權力的實現應通過不同的渠道。戰略問題解決思路如何建立科學可行戰略外部環境微觀環境中觀環境宏觀環境戰略約束企業資源與能力相關利益者戰略選擇企業戰略三層面公司戰略職能戰略能力資源股東戰略投資人員工發展戰略競爭戰略財務戰略人力資源戰略生產戰略營銷戰略協作戰略研發戰略組織戰略近期(1-3年)2000年為應對政府部門作的五年戰略，外部環境已發生重大變化，戰略沒有及時調整中期(3-5年)無長期戰略(5-10年)無缺少專業人員對各種環境分析進行科學分析問題資本資源、人力資源弱、市場能力相對不足戰略投資人意向不明，企業難以通過股權方式提高能力強化戰略管理職能、加強與戰略投資人溝通解決方法指哪打哪，自動瞄準組織效率問題解決思路影響組織管理效率的因素科學化組織科學化制度科學化流程提高人員素質與戰略匹配培訓考核科學人才流動提高員工工作投入程度職責明確激勵(薪資等)員工需求合理的層級科學的職能劃分效率與風險控制監督與授權責權匹配體制人員機制組織調整扁平化、強化戰略重點職位描述考核指標、體系設計流程梳理明確的組織流程明確培訓方向建立人才流動機制明確員工需求提供有效激勵組織問題制度問題激勵問題集權與分權企業發展階段解決步驟組織問題制度問題激勵問題管理診斷崗位分析現狀描述人力資源診斷組織設計調整激勵思路崗位設置及職責調整職位說明書崗位評價考核制度薪酬制度……方案實施全員競聘企業文化推進培訓制度晉升制度企業戰略一階段二階段