組織重組設計原則思維組織架構調整目的是多樣的，一般為戰略服務，組織能力的建設需以戰略定位和戰略發展為基礎進行組織架構的優化，實現資源配置,提升組織績效。組織架構的調整需遵循四大原則：一是戰略支撐原則，組織優化以支撐戰略落地為基礎，與公司發展戰略進行匹配；二是循序漸進的原則，通過逐步優化，改變經營下沉、管理分散、管控方式單一的現狀，根據業務發展階段不同，不斷完善組織架構；三是權責清晰原則，在組織架構基礎上，梳理明確各層級、各部門職責邊界，按照權責對等的要求搭建協同機制，做到分工明確、合作有效，為公司一體化、多元化融合發展提供支撐；四是面向市場的原則，以開放競爭、全面市場化發展的思路，建立面向市場、柔性的組織架構，配套相應的進出機制，激發組織活力，尤其是新興業務的組織活力，培養公司參與市場競爭的思維和能力。基于專業化、協同化要求，明確不同層級組織定位要求及組織職責權限邊界，確保管控有度。將總部定位為戰略決策中心、資源配置中心、風險管控中心、體系建設中心，二級單位定位為價值創造中心、生產中心；明確組織定位，將總部做強，生產部門做專，經營部門聚焦高端，形成上下協調的組織架構。比如，組織扁平化一推廣，便流行，很多企業紛紛效仿，“去層級”、“去中心”一時成為熱詞。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直型結構，減少管理層級，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創造性。古典學派提出的“管理幅度原則”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬間可能存在相互交往的人際關系數將以幾何級數增加。同時由于管理者自身的知識、經驗、精力和能力有限，其所能管理的下屬人數也很有限。由于信息量、管理幅度以及相互人際關系指數將隨著下屬人數的增加而增加，因此決策者在進行管理時，其信息和命令傳遞要從眾多管理層到最人數最多的基層，不僅耗時長，而且傳遞過程中會出現信息的干擾、偏差、錯誤和失真。在數據信息指數增長的今天條，傳統的層級結構的組織形式遇到了強大挑戰，因此扁平化組織結構逐漸成為一種趨勢。很多企業在實施組織扁平化的時候，理解概念上難免有些“簡單粗暴”：對員工素質沒有盤點的前提下，盲目推行“扁平化”管理結構，去掉管理的中間層級，結果卻是沒有人關心公司的目標和戰略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者沒有命令式的工作任務，要不自行偷懶，要不有任何想法，也不告知同事獲知意見，而是直接找升級領導匯報。管理者因此積壓了大量的待處理信息和數據。還有企業本身，盲目地扁平化式的裁員也成為組織發展變革的失敗案例。扁平化組織結構的精髓在于觀點、能力和資源可以自由流動，流向最需要之處。它并無統一的結構或模式，而是具有一種新型團隊式組織。這種組織結構緊湊而富有彈性，強調系統、管理結構的簡化、管理幅度的增加與分權，因此組織層級減少只是扁平化的結果和表現。頑固的層級制“層級”是一個無處不在，卻一點也不可愛的社會學名詞。從自然界到人類社會無處不擁有層級高低，盡管很多人不是認同，但是“層級制”依然廣泛存在。無論是天子、諸侯、卿大夫、士、平民還是婆羅門、剎帝利、吠舍、首陀羅都是因為層級制能夠體現一種尊卑的次序，能夠滿足人們對地位和權力的渴望。從管理學上來講，層級制能夠廣泛存在，是與組織職能的有效性有關，換言之，隨著人員數量的增加和規模擴大，人們對控制和協調的管理行為難度越來越大，層級的出現充分體現了區別級別間的權力和責任。層級制的優點自然不必多說，層級節制、責任清晰、行政目標和激勵人們晉升都有效地應用在各個層級制的組織中。而信息傳遞緩慢和失真、效率低下，成為層級制和現代快捷管理不可調和的一對矛盾。盡管對層級制有很多非議，但是很多大企業還是普遍認為，很難避免多層級制。對于大型、復雜的組織進行控制和協調，有必要的任命一批管理者分擔任務、分享經驗。而且監督和控制也是大型企業在管理行為中必須設計一項工作，也同時賦予給了諸層級的管理者，達到金字塔式的管理模式穩定與平衡。表：傳統科層結構與扁平化層級結構優劣勢金字塔式層級結構最高層與作業層之間層次眾多每個層次管理幅度比較小優①嚴密監督、控制點②主管人員同直屬人員聯系溝通③各級主管職務位置多，為下屬人員提供較多晉升機會①層次多引起管理費用增加②信息傳遞時間長[③信息內容被扭曲O…'④給社會帶來等級身份改變簡化組織層級的方法那些減少了傳統層級的級數，垂直關系朝向水平關系發展成功的企業，應用網絡通信技術也是較為廣泛。因為恰恰是這些即時通信工具的應用，信息能夠及時共享和溝通成本驟降。因此高新網絡技術是簡化組織層級、尤其是信息流方面一個方法之一。此外，近年的結構性裁員也是越來越頻繁，組織的規模化是導致層級密布的主要因素，結構性裁員的頻繁應用，成為簡化組織層級的直接手段。美國在20世紀80年代開始，一直到現在，每年都有大型裁員企業出現，大部分原因均來自環境的變化，帶來的競爭壓力而不得不縮減龐大的科層組織機構。最開始是以每部門按照一定的比例進行“反應性”裁員，逐漸到現在是一條流水線、一項業務部門的“戰略性”裁員。其發展趨勢也是從單純業務裁員而越來越關注管理結構和管理成本。2016年，Intel,東芝、諾基亞相繼裁員，原因除卻業務轉型就是管理成本考慮。充分授權也是組織扁平化變革有效方法，組織扁平化本身也是一種權力下移的組織特征，減少決策在時間和空間上的延遲，企業只有在內部提供給員工更多的自由空間，才能更大程度的發揮員工創造力與凝聚力。充分授權同時可以增強員工的參與感與積極性，成為激活個體的創新方式。只減層級，不組團隊，勢必導致職能錯位組織扁平化會使權力下移，同時還能使不同的部門和單位之間更容易地進行溝通和合作，組成臨時性團隊，團隊人員也可以來自不同部門和不同級別，組織扁平化和團隊組建互為補充，能夠更好的發揮職能的針對性。單純的減少層級勢必促使管理人員的管理幅度大，同時也對管理人員的素質要求高。而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面，當缺乏這樣的管理者時，很多企業又配備副職從旁協助，這樣容易使正副職之間的職責劃分不清，職能錯位等現象產生。層級向團隊轉化意味著權力已經不再屬于管理者個人，而屬于一個團隊，團隊中應該具有一定專業知識與技能，掌握決策所需信息的人。一旦將運營流程整合并簡化，可以將一個職能部門的負責人單獨職權界限瓦解，隨之消失的還有職能間的緩沖時間，市場、銷售、生產和人力必須聚集在一起，決定調價和促銷，必須快速響應，一天之內可以決策的事情，不必公文流傳，上傳下達的一個月時間。在互聯網迭代的今天，快決策本身就是一種戰略。一家傳統的食品加工企業的電商化案例給了我們很多啟示，從傳統的層級制組織到線上運營團的重組，從15級減少為5級，運營團隊來自各領域相關人士中的中層管理者組織，他們擁有制定、實施、管理運營的決策權，在新5級的扁平化的組織結構中，他們來自一線員工和中層管理