第二章人力資源戰略HumanResourceStrategy

有兩個人相約到山上去尋找精美的石頭，甲背了滿滿的一筐，乙的筐里只有一個他認為是最精美的石頭。甲就笑乙：“你為什么只挑一個啊?”乙說：“漂亮的石頭雖然多，但我只選一個最精美的就夠了。”甲笑而不語，下山的路上，甲感到負擔越來越重，最后不得已不斷地從一筐的石頭中挑一個最差的扔下，到下山的時候他的筐里結果只剩下一個石頭!

啟示：人生中會有許多的東西，值得留戀，有的時候你應該學會去放棄，正確選擇未來。有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“能細心地發現我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。”

啟示：不能輕易打消好心人的積極性，并即時給予鼓勵。戰略性人力資源管理第一節：組織戰略制定與執行第二節：人力資源管理與戰略性競爭優勢第三節：人力資源管理職能的戰略管理第一節：組織戰略的制定與執行一、戰略與戰略管理戰略管理：則是決定企業的使命和目標，選擇特定戰略，并通過特定的戰術活動實施這些戰略的過程。二、戰略管理的三個層次企業總體的、最高層次的戰略。決定事業部門應在什么樣的基礎上進行競爭，已取得競爭優勢。在職能部門中，實現公司和事業部門的戰略計劃。公司層戰略業務戰略職能戰略戰略管理的三個層次總公司戰略事業單位1戰略事業單位2戰略事業單位3研發財務人力資源制造營銷公司層職能層事業層第二節：人力資源管理與戰略性競爭優勢一、戰略性人力資源管理的內涵戰略性人力資源管理（SStrategy

HRM）指企業為了實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略性人力資源管理的五個基本內涵1、人力資源的戰略性：將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源2、人力資源管理的系統性：強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。3、人力資源管理的應變性：強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活4、人力資源管理的戰略性：強調人力資源管理與組織戰略的匹配。5、人力資源管理的目標導向性：強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標最大化。二、戰略性人力資源管理與競爭優勢經營好企業的四大要素：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源人力資源是最重要的資源人力資源的以下特性決定其能夠成為企業競爭優勢：

稀缺性、難以模仿性、附加價值性戰略性人力資源管理與競爭優勢資源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；附加價值性巴內（Barney，1991)：某種資源之所以成為競爭優勢的源泉，必須滿足以下幾個方面：第三節：人力資源管理職能的戰略管理一、戰略性人力資源管理的三個層次戰術層次戰略層次運作層次戰略性人力資源管理的三個層次戰略層次戰術層次運作層次二、人力資源管理職能的變革人力資源管理非核心事務外包信息技術全面支持

1、發布企業信息

2、薪酬管理

3、開展培訓

4、員工滿意度調查人力資源管理人員綜合素質強化：企業戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者和變革推動者

行業中的競爭五力分析三、人力資源戰略與企業戰略的結合

SWOT分析（道斯矩陣）

OTSWSO戰略：增長型戰略WO戰略：扭轉型戰略ST戰略：多種經營戰略WT戰略：防御型戰略外部環境：O(Opportunities)T(Threats)企業資源：S(Strengths)W(Weaknesses)利用機會戰略聯盟、合資利用優勢、戰勝威脅緊縮開支、合資、退出三、人力資源戰略與企業戰略的結合企業戰略一般組織特點人力資源戰略成本領先戰略持續的資本投資嚴密地監督員工嚴格的成本控制，要求經常而詳細的控制報告低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計以制造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規劃強調技能與技術資格強調與工作有關特定培訓強調以工作為基礎的薪酬將績效評估當做控制機制差異化戰略營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人強調創新和彈性工作種類多松散的工作規劃外部招募以團隊為基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬

使用績效評估作為發展的工具集中化戰略結合了成本領先和差異化戰略組織的特點結合了上述人力資源戰略

四、人力資源戰略的新方向---雇主品牌什么是雇主品牌：雇主品牌包括外部品牌和內部品牌。外部品牌：是在潛在的員工中樹立品牌，使他們愿意到本企業來工作。內部品牌：是在現有的員工中樹立品牌:良好的關系、獨特職業發展途徑。企業產品品牌與雇主品牌的比較項目產品品牌雇主品牌針對主體產品和服務的顧客企業的員工尤其是特定人才品牌目標獲得顧客對產品的忠誠，保持并擴大產品和服務的市場占有份額獲得員工對企業的忠誠，保持并建立員工與公司的良好關系與感情紐帶，提高人才競爭力品牌功能產出優質產品和服務的承諾吸引和留住企業的客戶提升企業的內在價值用品牌價值整合多種資源，提高企業的核心競爭力傳遞良好管理和發展的承諾吸引或留住企業的人才通過員工幫助企業實現價值最大化用雇主品牌價值來整合員工績效，贏得企業的核心競爭力品牌回報企業業績、利潤和市場占有率企業持久的競爭優勢和發展潛力2008年中國十大雇主品牌雇主品牌的價值：-競爭優勢的基石-優秀人才的蓄水池-具有標桿作用，能留住核心員工-能產生財務成本優勢-對企業品牌產生重要影響重點

成功的企業典范

——中國海爾Haier

公司簡介

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！Haier

海爾產業家電

通訊

IT

家居

生物

軟件

物流

金融

旅游

房地產

電器部品

數字家庭

生物醫療設備

居室家電冰箱

家用空調

波輪洗衣機

滾筒洗衣機

冷柜

吸塵器

廚衛家電燃氣熱水器

微波爐

消毒柜

吸油煙機

電熱水器

洗碗機

燃氣灶

太陽熱水器

商用電器商用空調

冷凍冷藏設備

視聽產品彩電

MP3

影碟機

便攜DVD

創新是企業文化的靈魂，是保持企業永續發展的動力。十六年來，海爾從不滿足于自己的成功經驗，而是不斷地打破已有的成功經驗，追求創新，超越自我，重塑自我，從五個方面創新：一、戰略創新：尋找企業的出路

————沒有思路就沒有出路1、實施名牌戰略2、實施多元化戰略；3、實施資本經營戰略；4、實施國際化戰略落實戰略步驟的三步棋：1）先難后易；2）三融一創（融資、融智、融文化，創建本土化的世界名牌）；3）建立有競爭力的全球貿易網絡。二、管理創新：確保戰略創新的成功1、管理13條。2、“日事日畢，日清日高”管理法。3、用領導文化推動群眾文化。4、模擬市場對企業進行內部管理。三、技術創新：企業實力的堅強后盾1、市場的難題就是技術開發的難題；2、創新定位上要堅持國際化；3、在創新宣傳上要堅持超前性、保持觀念、技術、產品結構調整的三個超前。4、在創新策略上著眼于利用全球科技資源。四、組織創新：一切行動的根基1、實行事業部制；2、重視物流、資金流和商流；五、觀念創新：是一切創新之源1、充分認識和理解這一觀念。2、觀念創新要有個震撼作用的大舉動。Haier成功案例分析1、“80/20”原則：20%的人領導80%的人；2、建立健全的質量保證體系，有獎有懲；3、建立高效的運行機制，公平競爭，擇優上崗；4、改革干部制度，變“相馬”為“賽馬”；5、及時調整銷售戰略，塑造市場信譽；6、特別重視企業文化：真誠到永遠！7、特別重視企業創新：管理、技術等8、名牌戰略是企業發展的生命線；9、企業圍墻之內無名牌：用戶永遠是對的；10、保持名牌的關鍵是推行“三全”管理；11、注重聯合艦隊式的管理：通過五星級認證后方可打海爾的牌子；12、沖出國門創名牌：先難后易；13、積極建立國際市場營銷網絡；14、確定三個三分之一的開拓市場戰略；15、兼并采用吃“休克魚”的方式。中國企業不成功的典型案例

——沈陽飛龍（集團）公司“沈陽飛龍”總結

飛龍集團過去的錯誤是企業寶貴的財富，是未來發展的寶貴資產。社會上各大企業的錯誤也是我們值得借鑒的財富。信息中心和情報中心要經常收集企業自身及其他企業的錯誤。要在全集團養成這樣一種風氣：敢于承認錯誤，敢于分析錯誤，任何化解和隱瞞錯誤的行為都是愚蠢的行為，是導致企業失敗的行為。

——飛龍總經理姜偉

姜偉，1955年生。中共黨員。高級制藥工程師。遼寧省政協委員，中國十大杰出青年，全國勞動模范，中國杰出青年企業家，中國青年企業家協會副會長。現任沈陽飛龍保健品有限公司總裁。第二批遼寧省青年專業技術拔尖人才。

幾年前，姜偉以2萬元起家辦起了沈陽飛龍保健品有限公司，在東三省乃至全國形成了強勁的“飛龍”沖擊波。

飛龍公司創建于1990年。1991年初闖市場，創產值1200萬元；1992年實現產值1.8億元，利潤6000多萬元；1993年實現產值10億元，利潤2億元。不僅實現了遼寧省醫藥行業43年來單一品種年產值超億元的突破，而且一躍成為遼寧省醫藥行業的第一創利大戶，在全國醫藥行業人均利稅評比中榮登榜首，在全國所有外商投資企業1992年度人均利稅排名中名列第二。為此，姜偉本人在1993年遼寧省“優秀企業家”評比中榮列第一。1994年伊始，飛龍集團又與韓國新海株式會社簽訂了出口1億美元延生護寶液的貿易合同，創中國民間貿易之最。

姜偉非常注重基礎理論的研究，先后在國內出版和發表了《中醫藥古文譯釋》和《醫學的前途在中醫現代化——從人體科學與中醫理論談起》等多篇專題論文和著述。作為制藥專家，他潛心開發和研制了胃康膠囊、精制瓊玉膏等高科技產品，并策劃推出“延生護寶牌”系列產品，如：骨質寧擦劑、眠安寧口服液、元胡止痛顆粒劑，極大限度地推動了飛龍事業的滾動發展。飛龍的發展歷程

1986年姜偉辭職下海辦公司——“飛燕減肥茶”——與日資成立合資公司——銷售收入60萬元——被日資撤了總經理的職務——1990年10月與