職業(yè)經(jīng)理人必須掌握的

十項(xiàng)管理技能

第1章培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)一、什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人是將經(jīng)營(yíng)管理工作作為長(zhǎng)期職業(yè),具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力,并掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的群體就是職業(yè)經(jīng)理人。具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。如我們的總監(jiān)、各級(jí)總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等。二、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力（一）職業(yè)經(jīng)理的主要角色職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。（二）職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門(mén)又是同級(jí)關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶(hù)。因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。2.時(shí)間管理能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對(duì)時(shí)間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對(duì)時(shí)間的管理不僅影響其本身的效率，也會(huì)影響他的上級(jí)、同級(jí)和下屬。因而，高效的時(shí)間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的說(shuō)法：第一個(gè)說(shuō)法是經(jīng)理人把70%時(shí)間用于溝通方面，第二個(gè)說(shuō)法是企業(yè)70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)說(shuō)法都說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)間和精力用于解決溝通的問(wèn)題。4.目標(biāo)管理能力

假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的想法，而沒(méi)有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。5.激勵(lì)能力企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求。6.績(jī)效評(píng)估能力

企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。7.領(lǐng)導(dǎo)能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來(lái)源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來(lái)的。另外的30%可能才來(lái)自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。

實(shí)際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力呢？對(duì)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來(lái)講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍很小，因而他無(wú)法或沒(méi)有必要對(duì)下屬授權(quán)。由于管理一般要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展

一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30%是可以通過(guò)文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。第二章職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理能力第1講角色認(rèn)知能力第一節(jié)作為下屬的職業(yè)經(jīng)理一、職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身二、作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”作為公司經(jīng)營(yíng)層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”：1、代表公司你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說(shuō)，代表你的上司對(duì)你所負(fù)責(zé)的部門(mén)實(shí)施管理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說(shuō)，是一種公司行為。因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司，或者說(shuō)是代表了經(jīng)營(yíng)者的意志。2、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。

假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說(shuō)，這個(gè)經(jīng)理是不稱(chēng)職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營(yíng)者的替身，不管上司的想法是對(duì)是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。3、從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題（1）具有全局觀職業(yè)經(jīng)理人必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門(mén)的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門(mén)的工作，當(dāng)你的部門(mén)與其它部門(mén)發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門(mén)的利益，而沒(méi)有從公司的全局來(lái)分析問(wèn)題。這種現(xiàn)象稱(chēng)為“角色錯(cuò)位”。從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。（2）正確地做事情現(xiàn)代管理要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情，即所謂做有助于公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的事。換言之，可以不按上司的指令行事。這與我們制定的“一個(gè)聲音、一個(gè)目標(biāo)、一支鐵軍”方針是相違背的。我們要求的是正確地做事情。正確地做事，就是堅(jiān)決按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者堅(jiān)決按照上司的要求做事。4、實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值

職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。常見(jiàn)誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象就稱(chēng)為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因?yàn)閱T工對(duì)你是從公司方面來(lái)理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法【事例1】幾個(gè)員工議論考勤。但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過(guò)找個(gè)話(huà)題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對(duì)。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。

【事例2】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說(shuō)一些很不好的“閑話(huà)”，或者說(shuō)一些明顯違反原則和規(guī)范的話(huà)，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對(duì)。如因?yàn)楣具^(guò)了發(fā)薪日幾天了，還沒(méi)有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說(shuō)“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來(lái)，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧。”這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來(lái)表示反對(duì)。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇怼！颈竟?jié)總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見(jiàn)的幾個(gè)誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營(yíng)者的替身。作為經(jīng)營(yíng)者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則：一是代表公司，對(duì)所負(fù)責(zé)的部門(mén)實(shí)施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)考慮問(wèn)題；四是在為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見(jiàn)誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色。第2節(jié)作為同事的職業(yè)經(jīng)理一、同事是我的內(nèi)部客戶(hù)（一）客戶(hù)滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意主要指下面三個(gè)方面：1、充分了解客戶(hù)的需求2、及時(shí)響應(yīng)3、周到服務(wù)（二）內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意1、部門(mén)間的相處企業(yè)里，部門(mén)之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門(mén)按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門(mén)的滿(mǎn)意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶(hù)的觀念。2、內(nèi)部供應(yīng)鏈（1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：1）信息流例如，銷(xiāo)售部門(mén)向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告銷(xiāo)售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。如果銷(xiāo)售部門(mén)把財(cái)務(wù)部門(mén)作為內(nèi)部客戶(hù)，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)考慮的就是使財(cái)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意，也就是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。2）服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶(hù)提供。例如行政部向各分公司提供宿舍是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。3）物流例如，從代工廠(chǎng)到倉(cāng)庫(kù)再到銷(xiāo)售部門(mén)，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng)。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。（2）內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征

內(nèi)部客戶(hù)是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶(hù)。在公司內(nèi)部，誰(shuí)是誰(shuí)的客戶(hù)的關(guān)系是固定的。【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部文總是供應(yīng)商，分公司鐘總是客戶(hù)。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部文總是客戶(hù)，分公司鐘總是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門(mén)、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶(hù)，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對(duì)象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰(shuí)是客戶(hù)，誰(shuí)是供應(yīng)商。為銷(xiāo)售部門(mén)提供報(bào)銷(xiāo)、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，分公司是客戶(hù)，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶(hù)服務(wù)的角度為分公司服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售額、銷(xiāo)量、區(qū)域銷(xiāo)售狀況、銷(xiāo)售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷(xiāo)商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶(hù)，分公司是供應(yīng)商。（三）內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶(hù)，上游部門(mén)有義務(wù)使下游部門(mén)滿(mǎn)意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶(hù)，將下游的滿(mǎn)意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。下面是如何使內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意的幾個(gè)事例：1、根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒(méi)有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來(lái)電話(huà)：“老吳，你們部門(mén)原來(lái)計(jì)劃在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)計(jì)劃有沒(méi)有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備……”2、分公司經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)部文總說(shuō)：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷(xiāo)，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請(qǐng)示一下老板，好不好？你們不要來(lái)回跑了……”二、如何讓“內(nèi)部客戶(hù)”滿(mǎn)意（一）從內(nèi)部客戶(hù)處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶(hù)那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶(hù)那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來(lái)自于上司的指示，更多地來(lái)自于內(nèi)部客戶(hù)（上司、下屬，特別是其他部門(mén)的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。1、職業(yè)經(jīng)理必須明白：如果不能從內(nèi)部客戶(hù)那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？2、通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。3、建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。（二）讓內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意1、讓內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意要做到的兩個(gè)方面（1）管理上讓上司滿(mǎn)意；（2）服務(wù)上讓其它部門(mén)滿(mǎn)意。將同事看成是內(nèi)部客戶(hù)，最終要落在“讓內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意”上。也就是說(shuō)，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶(hù)說(shuō)了算。你也不可以說(shuō)：“老總都說(shuō)我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”。即使你完成得很好，也只能說(shuō)你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶(hù)——你的上司可以交待了，這個(gè)客戶(hù)滿(mǎn)意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門(mén)、其他職業(yè)經(jīng)理也滿(mǎn)意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也很高，表示滿(mǎn)意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。就是說(shuō)，所有的內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。2、內(nèi)部客戶(hù)是否滿(mǎn)意的兩種評(píng)估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來(lái)評(píng)價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門(mén)報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門(mén)的當(dāng)事人用“好”或“不好”評(píng)價(jià)即可。許多經(jīng)理會(huì)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)方式太主觀，一是可能有一次“沒(méi)伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評(píng)個(gè)“不好”；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)；三是有些無(wú)理的要求得不到滿(mǎn)足就可能導(dǎo)致“不好”評(píng)價(jià)；四是可能在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說(shuō)“不好”，而只能說(shuō)“好”。這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，被普遍采用，原因有以下四個(gè)：1）“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買(mǎi)了一臺(tái)電腦，沒(méi)用幾天就壞了，讓廠(chǎng)家來(lái)修，廠(chǎng)家遲遲不來(lái)，想退又不讓退，你一定會(huì)說(shuō)“這個(gè)電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對(duì)待時(shí)，你會(huì)說(shuō)“我再也不去這個(gè)酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會(huì)經(jīng)常罵你。這就是客戶(hù)滿(mǎn)意度公式：100-1＝0。在客戶(hù)服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶(hù)為什么就要降低評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？2）個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)是有的。但是，它不會(huì)影響對(duì)你的總體評(píng)價(jià)，不會(huì)影響所有內(nèi)部客戶(hù)對(duì)你的評(píng)價(jià)，更不會(huì)影響長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)。3）大凡無(wú)理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對(duì)待外部客戶(hù)的無(wú)理要求的？（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話(huà)后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見(jiàn)《職位說(shuō)明書(shū)》這種方式的客戶(hù)滿(mǎn)意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門(mén)之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶(hù)”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門(mén)的滿(mǎn)意。在介紹內(nèi)部客戶(hù)這個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門(mén)為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門(mén)自司其職，缺乏部門(mén)間的協(xié)調(diào)。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶(hù)的觀念”轉(zhuǎn)換。第3節(jié)作為上司的職業(yè)經(jīng)理一、作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對(duì)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：（一）管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過(guò)他去管理員工。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過(guò)他管轄的部門(mén)來(lái)達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說(shuō)是角色錯(cuò)位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。1、職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。（2）向下屬分解部門(mén)工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。（3）制定部門(mén)政策。（4）下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷(xiāo)售或工作報(bào)告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。2、職業(yè)經(jīng)理管理的對(duì)象（1）人員：你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開(kāi)發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)：工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫(kù)房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（3）無(wú)形資產(chǎn)：公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶(hù)中的影響力……別小看這些無(wú)形資產(chǎn)，這些雖然公司沒(méi)有分配給你，但是卻是你可以使用的，開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。（4）財(cái)務(wù)：成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是你開(kāi)展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息：公司有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)向你提供行業(yè)信息和客戶(hù)信息，公司還通過(guò)會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶(hù)：對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系、客戶(hù)檔案、客戶(hù)滿(mǎn)意度等等，都是十分重要的資源。對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，各類(lèi)供應(yīng)商，如代工廠(chǎng)、廣告公司、快遞公司、印刷公司等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。（7）時(shí)間：時(shí)間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰(shuí)都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時(shí)間。3、職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過(guò)發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。（1）計(jì)劃確定部門(mén)的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟，這就是計(jì)劃。計(jì)劃將涉及到如下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1）有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。2）下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。3）職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。4）關(guān)鍵點(diǎn)的控制。5）預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問(wèn)題：1）部門(mén)內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。2）各職位的描述和設(shè)置。3）外部工作流程和內(nèi)部工作流程。4）為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。5）必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。6）處理好本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系。（3）控制當(dāng)本部門(mén)或下屬的工作目標(biāo)或績(jī)效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌道上來(lái)。控制涉及到的問(wèn)題如下：1）工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。2）診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。3）檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。4）糾正錯(cuò)誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)1）職業(yè)經(jīng)理要用全局意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)：2）按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。3）通過(guò)與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門(mén)的積極支持。4）幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。（二）領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱(chēng)為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。職業(yè)經(jīng)理的角色不僅只是對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。（三）教練一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說(shuō)70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒(méi)有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門(mén)經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司的人力資源部沒(méi)有招聘到合格的人才，可能會(huì)責(zé)備公司沒(méi)有安排專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)。其實(shí)，調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績(jī)效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。

有些經(jīng)理對(duì)教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對(duì)的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒(méi)有教會(huì)下屬如何做事，部門(mén)永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。（四）游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門(mén)游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對(duì)公司的某些規(guī)章制度感到不滿(mǎn)意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺(jué)，他也不能在員工面前表露出來(lái)，而是通過(guò)正常的渠道向公司提出建議。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評(píng)論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對(duì)公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實(shí)中，存在類(lèi)似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話(huà)聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒(méi)看見(jiàn)，甚至他自己本身也可能有類(lèi)似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會(huì)帶來(lái)極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見(jiàn)效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對(duì)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。（五）績(jī)效伙伴可以說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績(jī)效伙伴，雙方通過(guò)共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績(jī)效伙伴的關(guān)系。績(jī)效伙伴的涵義是：1、績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴(lài)于他們，他們的績(jī)效依賴(lài)于你。互相依存，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。2、雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話(huà)指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批評(píng)幫助下屬。3、從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。二、常見(jiàn)誤區(qū)1、業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門(mén)的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績(jī)而被提升起來(lái)的，對(duì)管理并不擅長(zhǎng)。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯(cuò)，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動(dòng)，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒(méi)有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。（1）以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。對(duì)計(jì)劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。（2）不懂管理這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理常常對(duì)管理十分淡漠。認(rèn)為管理沒(méi)有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過(guò)硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理馬上從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門(mén)的下屬們帶來(lái)什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。結(jié)果，部門(mén)搞得一團(tuán)糟。（3）對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過(guò)嚴(yán)由于在業(yè)務(wù)方面出類(lèi)拔萃，對(duì)下屬的業(yè)務(wù)要求很?chē)?yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來(lái)，失去耐心。結(jié)果造成這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。2、領(lǐng)主這種角色錯(cuò)位比較常見(jiàn)，這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理將部門(mén)看成是自己的“獨(dú)立王國(guó)”，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我部門(mén)的事，就是我個(gè)人的事”、“我部門(mén)的人，就是我的人”。將部門(mén)的事和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”之內(nèi)，誰(shuí)也動(dòng)不了，碰不得。（1）忽略自己角色的多維性這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會(huì)導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識(shí)的產(chǎn)生。（2）將自己看成下屬的保護(hù)人

所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護(hù)人。3、過(guò)分看重自己對(duì)下屬的作用下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤尽６f(wàn)不要理解為下屬什么事都離不開(kāi)你，業(yè)務(wù)上離不開(kāi)，前途離不開(kāi)，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有你自己想像的那么重要。4、官僚思想這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)幫助其他部門(mén)解決問(wèn)題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。（1）過(guò)分看重自己的級(jí)別對(duì)按什么規(guī)格和級(jí)別對(duì)待自己等十分敏感。比如公司里有幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理在一起開(kāi)了個(gè)會(huì)，他就會(huì)嘀咕：部門(mén)經(jīng)理級(jí)的會(huì)議，怎么沒(méi)有我？喜歡別人稱(chēng)自己為“總”，不喜歡被人稱(chēng)“經(jīng)理”。（2）用級(jí)別看待遇對(duì)什么級(jí)別應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。其實(shí)，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的“相對(duì)價(jià)值”而定的，是根據(jù)工作的績(jī)效而定的。都是部門(mén)經(jīng)理，工作的“相對(duì)價(jià)值”不同，績(jī)效不同，工資待遇可能相差很大。（3）官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧；工作上指手劃腳，喜歡擺架子、講排場(chǎng)；喜歡高談闊論，不干實(shí)事。（二）實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需要做好三件事情：1、做管理者該做的事情作為管理者，你應(yīng)該做的是制定目標(biāo)，支持、激勵(lì)下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)去完成工作目標(biāo)。2、正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系管理者必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”。管理者面對(duì)大量的業(yè)務(wù)問(wèn)題，對(duì)于這些問(wèn)題，管理者必須予以回答和解決。需要老板解決的問(wèn)題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題。除了業(yè)務(wù)問(wèn)題，管理者還必須面對(duì)如制定計(jì)劃、對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)、對(duì)下屬的工作追蹤及評(píng)估、與下屬溝通、與其它部門(mén)協(xié)作，解決部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部的人際矛盾和沖突問(wèn)題等等。總之，管理者必須懂管理、善管理。一方面，管理者必須通過(guò)下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，而這就需要有良好的管理；另一方面，管理者又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)間和精力。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。3、處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工共同為公司的目標(biāo)而努力。【本講總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績(jī)效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。但在現(xiàn)實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識(shí)其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門(mén)置于自己的“勢(shì)力范圍”和“官僚思想”嚴(yán)重等。要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個(gè)要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。第2講時(shí)間的管理能力第2講時(shí)間的管理能力第一節(jié)對(duì)時(shí)間的分析【忠告】

我們都有相同的時(shí)間，時(shí)間稍縱即逝，失去的時(shí)間是永遠(yuǎn)無(wú)法追回的。真正的價(jià)值在于我們利用它做什么事。

我們只有176個(gè)小時(shí)來(lái)完成每個(gè)月的目標(biāo)，只有2112個(gè)小時(shí)來(lái)完成每年的目標(biāo)，只要時(shí)間一流逝，我們就一無(wú)所獲。

讓某個(gè)人損失了時(shí)間就等于是偷了他的金錢(qián)，你損失了你的時(shí)間就等于是抵押了你的未來(lái)。

時(shí)間是最有價(jià)值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費(fèi)的資源。一、分析時(shí)間的重要性多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒(méi)有休息時(shí)間，簡(jiǎn)直就是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來(lái)的忙亂與普通員工有很大的差異。有沒(méi)有方法提高時(shí)間的利用率？下面就來(lái)分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。1、無(wú)計(jì)劃或計(jì)劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺(jué)得計(jì)劃對(duì)于他們沒(méi)有作用。總認(rèn)為計(jì)劃不如變化快，所以干脆不定計(jì)劃。計(jì)劃是時(shí)間管理的前提，沒(méi)有計(jì)劃，也就談不上有效的時(shí)間管理。2、工作無(wú)主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會(huì)影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點(diǎn)處理，哪些事情不必親力親為。對(duì)于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個(gè)時(shí)限。不要讓不重要的事情影響到整個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的工作。有很多人按照先后順序來(lái)安排工作，這種方法的本身就沒(méi)有主次之分，弊病是在次要工作上浪費(fèi)很多時(shí)間，必然用在重要工作上的時(shí)間就要相對(duì)減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。3、不對(duì)下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán)，通過(guò)下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不向下屬授權(quán)，很多工作都得由自己去完成。總認(rèn)為這個(gè)工作下屬做不了，那個(gè)工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無(wú)事可做。這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒(méi)有時(shí)間去完成，原因就在于把時(shí)間用錯(cuò)了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。4、溝通不善企業(yè)70%的問(wèn)題是溝通障礙引起的。（1）時(shí)間用于處理溝通不善帶來(lái)的惡果例如，某員工對(duì)公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門(mén)提出意見(jiàn)，但是，這位員工卻私下議論，一傳十，十傳百，員工的個(gè)人看法在眾多員工和客戶(hù)中傳開(kāi)，給公司形象帶來(lái)消極影響。作為上司，必須花時(shí)間去處理由此帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。如果員工能夠與你進(jìn)行有效溝通，就不需要花費(fèi)時(shí)間去處理私下議論帶來(lái)的負(fù)面影響了。（2）無(wú)效溝通

花了很多時(shí)間，卻沒(méi)有達(dá)成有效溝通，也就是用于溝通的時(shí)間沒(méi)有效率。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒(méi)有了效果，我們稱(chēng)之為“溝而不通”。

【忠告】浪費(fèi)時(shí)間的根本原因還在于自己！二、時(shí)間分析方法

（一）時(shí)間價(jià)值的計(jì)算你的時(shí)間（單位可以是小時(shí)，也可以是天）值多少錢(qián)？進(jìn)行時(shí)間價(jià)值的計(jì)算，可以幫助你理解時(shí)間意味著什么？

1、計(jì)算方法（1）成本價(jià)值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時(shí)間之比。每年242個(gè)工作日，合1694小時(shí)。

年薪

每天的價(jià)值

每小時(shí)的價(jià)值

每分鐘的價(jià)值

（元）

（元）

（元） （元）

15000

62.0

8.86

0.15

25000

103.3

14.76

0.25

35000

144.6

20.7

0.34

45000

186.0

26.6

0.44

55000

227.3

32.5

0.54

65000

268.6

38.4

0.64

75000

309.9

44.3

0.74

85000

351.2

50.2

0.84

100000

413.2

59.0

0.98（2）收入價(jià)值法。即銷(xiāo)售目標(biāo)（年銷(xiāo)售額或年利潤(rùn)額）與工作時(shí)間之比。

銷(xiāo)售額

每天的價(jià)值

每小時(shí)的價(jià)值

每分鐘的價(jià)值

（萬(wàn)元）

（萬(wàn)元）

（萬(wàn)元）

（萬(wàn)元）

1000

4.13

0.59

0.0098

5000

20.66

2.95

0.049

10000

41.3

5.9

0.098

20000

82.6

11.8

0.2

50000

206.6

29.5

0.492、時(shí)間價(jià)值計(jì)算法的啟示（1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大價(jià)值時(shí)間就是金錢(qián)，浪費(fèi)時(shí)間，就意味著增加了成本，減少利潤(rùn)。浪費(fèi)的時(shí)間，無(wú)論如何也彌補(bǔ)不了。（2）錢(qián)是一分一分掙來(lái)的錢(qián)是通過(guò)每一分鐘、每一小時(shí)、每一天的努力工作掙來(lái)的。一天浪費(fèi)（不管什么原因）1—2小時(shí)，意味著在其他時(shí)間中掙錢(qián)的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。（3）浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)金錢(qián)用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)間價(jià)值，并牢牢記住：浪費(fèi)了多少時(shí)間時(shí)，就是浪費(fèi)了多少錢(qián)。（4）時(shí)間需要規(guī)劃規(guī)劃時(shí)間，以便使寶貴的、有限的時(shí)間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動(dòng)上。（三）工作緊急性分析1、目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。2、工具：運(yùn)用《工作緊急性分析表》。3、程序（1）將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時(shí)間內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不很緊急，可從長(zhǎng)計(jì)議（可以納入計(jì)劃中做）；不緊急。（2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同緊急程度的工作事項(xiàng)各占多少（每天或每周或每月）。（3）統(tǒng)計(jì)“時(shí)間”。即完成不同緊急程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)間。4、工作緊急性分析法的啟示（1)統(tǒng)計(jì)你每日、每周、每月最緊急的是哪三項(xiàng)工作？（2)非常緊急的工作事項(xiàng)，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。制度、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品品質(zhì)等重大問(wèn)題，與時(shí)間無(wú)關(guān)。（3)“緊急事項(xiàng)”越多，時(shí)間管理問(wèn)題越大。（4)“緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項(xiàng)，時(shí)間比重越大，時(shí)間管理問(wèn)題越大。（5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項(xiàng)是否真的那么急。三、工作重要性分析（一）目標(biāo)

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時(shí)。（二）方法：運(yùn)用《工作重要性分析表》。1、將工作事項(xiàng)的重要性分四檔：非常重要，絕對(duì)要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項(xiàng)）；重要，應(yīng)該做（不做就要出問(wèn)題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點(diǎn)）；不重要，可不做（做也不見(jiàn)得好）。2、統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同重要程度的工作事項(xiàng)各占多少（單位：日、周、月）。3、統(tǒng)計(jì)“時(shí)間”。即完成不同重要程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)間。（三）工作重要性分析法的啟示1、你每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作？2、非常重要的工作，如果很緊急，則與時(shí)間管理無(wú)關(guān)。3、重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)間越多，時(shí)間管理就越合理。4、一定要消除“不重要”的工作事項(xiàng)，通過(guò)授權(quán)壓縮“不很重要”的工作事項(xiàng)。5、特別注意對(duì)“重要”的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析。四、會(huì)議分析（一）目的分析會(huì)議的必要性及其浪費(fèi)、拖延的原因，尋求相應(yīng)的解決辦法。（二）方法運(yùn)用《會(huì)議分析表》。1、分析會(huì)前準(zhǔn)備情況有無(wú)會(huì)議計(jì)劃、目標(biāo)、議程，時(shí)間安排？時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng)？參加人是否適當(dāng)和必須？2、分析會(huì)議過(guò)程是否準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)？為什么？是否跑題？是否按計(jì)劃進(jìn)行？秩序是否正常？是否有人中途出去？是否按時(shí)結(jié)束？3、會(huì)后分析：會(huì)議紀(jì)要有沒(méi)有？發(fā)給與會(huì)者沒(méi)有？會(huì)議決議的執(zhí)行情況。會(huì)議必要性評(píng)估。以上三步分析，主要用于對(duì)浪費(fèi)時(shí)間嚴(yán)重的“馬拉松”會(huì)議或嚴(yán)重?zé)o效會(huì)議的詳細(xì)分析。（三）會(huì)議分析法的啟示1、根據(jù)統(tǒng)計(jì)，職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%，如何利用好這20%的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié)。2、職業(yè)經(jīng)理自行主持召開(kāi)的會(huì)議主要有“部門(mén)例會(huì)”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)”、“專(zhuān)題討論會(huì)”等。對(duì)于自己可以決定是否召開(kāi)的會(huì)議，一定要事先評(píng)估開(kāi)會(huì)的必要性。3、事先準(zhǔn)確通知參會(huì)人員，即使是部門(mén)里只有幾個(gè)人或十幾個(gè)人。最好養(yǎng)成以簡(jiǎn)明的書(shū)面形式的通知大家會(huì)議計(jì)劃，而不要簡(jiǎn)單一句“下午開(kāi)會(huì)”就把大家召集起來(lái)。4、嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律。5、參加別人召集的會(huì)議，可請(qǐng)求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免浪費(fèi)時(shí)間。四、干擾因素分析（一）目的

分析哪些因素干擾了正常的時(shí)間安排，以便尋求治理的措施。（二）方法運(yùn)用《干擾因素分析表》。1、列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是實(shí)發(fā)性干擾，一類(lèi)是拖延性干擾。2、對(duì)干擾因素排序

通過(guò)對(duì)干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅(jiān)決克服掉。3、對(duì)突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時(shí)間的最大干擾因素。由于職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性，會(huì)遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序?yàn)椋?、羅列出干擾所帶來(lái)的后果5、尋求對(duì)策尋求前三位干擾因素的對(duì)策，其他則可以緩一步。

（三）干擾因素分析法的啟示1、通過(guò)對(duì)干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。2、在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中，許多因素你可能無(wú)法把握，但是，你應(yīng)當(dāng)可以把握你自己。3、在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見(jiàn)”。4、都是誰(shuí)干擾了你的時(shí)間安排，偷走了你的時(shí)間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會(huì)有不同的順序。你一定要清楚，誰(shuí)對(duì)你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶(hù)、朋友，還是你自己？

【本節(jié)總結(jié)】本講主要介紹時(shí)間分析的方法。感到特別忙亂的時(shí)候，運(yùn)用不同的時(shí)間分析方法對(duì)時(shí)間進(jìn)行分析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時(shí)間的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)間管理的重要方法。第2節(jié)四象限工作法一、“四象限”的工作分類(lèi)所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。根據(jù)這兩個(gè)方面，可以將工作分成四類(lèi)1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項(xiàng)緊急是指必須馬上做的事項(xiàng)；重要是指對(duì)公司、部門(mén)或者個(gè)人有重大影響的事項(xiàng)。例如銷(xiāo)售部經(jīng)理要處理客戶(hù)投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對(duì)你的解釋或處理結(jié)果接受和滿(mǎn)意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類(lèi)似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問(wèn)題？銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售或服務(wù)水平是否降低？2.第II象限：重要但是不緊急的事項(xiàng)例如銷(xiāo)售經(jīng)理制定下屬員工獎(jiǎng)金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)等雖然非常重要，但可以拖一段時(shí)間。然而一旦這些重要的事項(xiàng)沒(méi)有在限定的時(shí)間內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r(shí)才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。3.第III象限：緊急但不重要的事項(xiàng)銷(xiāo)售經(jīng)理解決客戶(hù)投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請(qǐng)示工作、電話(huà)、會(huì)議、來(lái)訪(fǎng)等基本上也屬于這一象限。由于對(duì)時(shí)間沒(méi)有計(jì)劃性，沒(méi)有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來(lái)處理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項(xiàng)不要為既不緊急也不重要的事而花費(fèi)寶貴的時(shí)間與精力。【本節(jié)總結(jié)】本講介紹如何運(yùn)用“四象限”分析法對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行排序。工作分類(lèi)可以按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以把工作劃分為四種類(lèi)型，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項(xiàng)。第3節(jié)養(yǎng)成好習(xí)慣【忠告】時(shí)間管理是一種可以改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是無(wú)意中形成的，良好的習(xí)慣可以在有意中形成。

一、不良習(xí)慣必須改變1.職業(yè)化的要求現(xiàn)代經(jīng)理人必須具備職業(yè)化的素質(zhì)，有效的時(shí)間管理是職業(yè)化的一項(xiàng)要求。2.你的習(xí)慣會(huì)影響部門(mén)的工作效率職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習(xí)慣不僅影響個(gè)人的工作效率，也會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生負(fù)面的影響。二、養(yǎng)成好習(xí)慣【自檢】對(duì)照一下，你自己是否有以下的不良習(xí)慣：□工作效率低，辦事拖拉。□時(shí)間觀念差，工作時(shí)磨磨蹭蹭。□眉毛胡子一把抓，找不到主次。□經(jīng)常被電話(huà)、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干。□什么事情都愿意管，認(rèn)為忙才好。□認(rèn)為下屬多請(qǐng)示匯報(bào)才有權(quán)威。□沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有計(jì)劃。□不善于利用零碎時(shí)間。□不會(huì)休息，不會(huì)娛樂(lè)，沒(méi)有空閑。

如果你有上述一些不良習(xí)慣，就要想辦法消除，修正自己的習(xí)慣、性格以至于某些習(xí)以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的習(xí)慣。下面是一些建議：每天花30分鐘做計(jì)劃。有書(shū)面日計(jì)劃、周計(jì)劃和月度計(jì)劃。讓下屬了解你的工作習(xí)慣。排出每周工作的優(yōu)先順序。集中精力完成重要工作。使授權(quán)成為一種工作風(fēng)格和管理方式。學(xué)習(xí)并運(yùn)用對(duì)付干擾的方法。明確生活和工作目標(biāo)。保證一天內(nèi)有一段時(shí)間不受干擾。有效利用零星時(shí)間。文件柜或辦公桌整潔、條理清楚。在固定的時(shí)間里處理往來(lái)的函件。盡量將無(wú)用的文件處理掉。使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂。除非萬(wàn)不得已才召開(kāi)會(huì)議。養(yǎng)成常年使用工作日志的習(xí)慣。

【本節(jié)總結(jié)】本講針對(duì)浪費(fèi)時(shí)間的不良習(xí)慣展開(kāi)論述。養(yǎng)成良好的時(shí)間管理習(xí)慣是職業(yè)化的要求，有助于提高工作效率。養(yǎng)成好習(xí)慣一般要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：不良習(xí)慣的無(wú)意識(shí)階級(jí)、發(fā)現(xiàn)不良習(xí)慣、有意識(shí)地改變不良習(xí)慣、養(yǎng)成好習(xí)慣的無(wú)意識(shí)階段。第3講溝通能力

第一節(jié)為什么溝而不通6種溝通障礙1.高高在上這類(lèi)障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因?yàn)殡p方的心態(tài)都很自然。例如，與上司交流時(shí)，下屬往往會(huì)產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對(duì)等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙。2.自以為是人們都習(xí)慣于堅(jiān)持自己的想法，而不愿接受別人的觀點(diǎn)。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。3.偏見(jiàn)溝通中的雙方有一方對(duì)另一方存在偏見(jiàn)，或相互有成見(jiàn)，這會(huì)影響溝通的順暢。4.不善于傾聽(tīng)溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽(tīng)，溝通不可能是一個(gè)人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專(zhuān)注傾聽(tīng)才能達(dá)到溝通的效果。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽(tīng)別人的。5.缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對(duì)方明白你是否理解他的意思。反饋包含了這樣的信息：有沒(méi)有傾聽(tīng)，有沒(méi)有聽(tīng)懂，有沒(méi)有全懂，有沒(méi)有準(zhǔn)確理解。如果沒(méi)有反饋，對(duì)方以為他已經(jīng)向你表達(dá)了意思，而你以為你所理解的就是他所要表達(dá)的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。6.缺乏技巧技巧是指有效溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通障礙。關(guān)于溝通技巧，主要從下面一些角度去認(rèn)識(shí)：◆你會(huì)正確表達(dá)想法嗎？◆你能夠按對(duì)方希望的時(shí)間和方式表達(dá)想法嗎？◆你能夠與不同職位、不同性格的人進(jìn)行溝通嗎？◆如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？【本節(jié)總結(jié)】本講主要分析溝通不暢的原因。溝通不暢的常見(jiàn)障礙是：身份、地位不平等產(chǎn)生的距離感影響溝通順利進(jìn)行；自以為是和偏見(jiàn)是溝通不暢的兩種原因；傾聽(tīng)和反饋是溝通中最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)，不善于傾聽(tīng)、缺乏反饋使溝通無(wú)法進(jìn)行；溝通需要講究技巧，缺乏技巧使溝通不能順利進(jìn)行。第2節(jié)溝通的對(duì)象和渠道一、溝通對(duì)象1、溝通對(duì)象的選擇良好溝通的第一步就是選擇正確的溝通對(duì)象。如下圖所示，溝通的對(duì)象是多種的：

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對(duì)象只有兩種：（1）當(dāng)事人企業(yè)成員、部門(mén)之間總會(huì)發(fā)生一些沖突和矛盾，處理這類(lèi)問(wèn)題的基本原則是與當(dāng)事人溝通。假如銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部之間發(fā)生的沖突，就應(yīng)該由兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理直接進(jìn)行溝通。上下級(jí)之間的溝通也往往有類(lèi)似的情況。如果和下屬之間發(fā)生矛盾，應(yīng)該與下屬通過(guò)溝通來(lái)解決問(wèn)題。假如你認(rèn)為某個(gè)下屬工作不力，不要對(duì)其它下屬說(shuō)，更切忌把他作為反面的榜樣。你應(yīng)該做的是與這個(gè)下屬直接溝通。（2）指揮鏈上的上、下級(jí)員工之間發(fā)生沖突，除了相互之間進(jìn)行直接溝通以外，還可以請(qǐng)上司幫助解決。同樣，部門(mén)之間的障礙，雙方之間既可以直接溝通，也可以找上一級(jí)管理者幫助處理。這種按照指揮鏈的上、下級(jí)的關(guān)系進(jìn)行溝通的方式是應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的正確方式。第3節(jié)溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)傾聽(tīng)的好處1、獲得信息傾聽(tīng)有利于了解和掌握更多的信息。對(duì)方說(shuō)話(huà)的過(guò)程中，你不時(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭，表示你非常注意談話(huà)者的講話(huà)內(nèi)容，使說(shuō)話(huà)者受到鼓舞，覺(jué)得自己的話(huà)有價(jià)值，也就會(huì)更為充分、完整地表達(dá)他的想法，這不正是溝通所需要的嗎？2、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

對(duì)于下屬、同事、上司和客戶(hù)，通過(guò)傾聽(tīng)對(duì)方的講話(huà)，推斷對(duì)方的性格、工作經(jīng)驗(yàn)、工作的態(tài)度，籍此在以后的工作中有針對(duì)性地進(jìn)行接觸。3、建立信任心理研究顯示：人們喜歡善聽(tīng)者甚于善說(shuō)者。實(shí)際上，人們都非常喜歡發(fā)表自己的意見(jiàn)。所以，如果你愿意給他們一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們盡情地說(shuō)出自己想說(shuō)的話(huà)，他們會(huì)立即覺(jué)得你和藹可親、值得信賴(lài)。許多人不能給人留下良好的印象，不是因?yàn)樗麄儽磉_(dá)得不夠，而是由于他們不注意聽(tīng)別人講話(huà)。別人講話(huà)的時(shí)候，他們可能四處環(huán)顧、心不在焉，或是急欲表達(dá)自己的見(jiàn)解，這樣的人不受歡迎。4、防止主觀誤差平時(shí)對(duì)別人的看法往往來(lái)自于我們的主觀判斷，通過(guò)某一件事情，就斷定這個(gè)人怎么樣，或者這個(gè)人的說(shuō)法是什么意思，這實(shí)際上帶有很多的主觀色彩。注意傾聽(tīng)別人說(shuō)話(huà)，可以獲得更多信息，使判斷更為準(zhǔn)確。傾聽(tīng)的障礙1、觀點(diǎn)不同觀點(diǎn)不同是傾聽(tīng)的第一個(gè)障礙。每一個(gè)人心里都有自己的觀點(diǎn)，很難接受別人的觀點(diǎn)。當(dāng)別人在訴說(shuō)時(shí)，你可能這樣想：“你的觀點(diǎn)沒(méi)有什么新意，你不用說(shuō)，我都知道是怎么回事。”帶著這樣的想法，你自然難以認(rèn)真聽(tīng)對(duì)方的話(huà)。2、偏見(jiàn)偏見(jiàn)是傾聽(tīng)的重要障礙。假設(shè)你對(duì)某個(gè)人產(chǎn)生了某種不好的看法：“這個(gè)人沒(méi)什么能耐。”他和你說(shuō)話(huà)時(shí)，你也不可能注意傾聽(tīng)。又假設(shè)你和某個(gè)人之間由于某種原因，產(chǎn)生了隔閡，如果他有什么異議，你就可能認(rèn)為他所做的一切，都是沖著你來(lái)的。無(wú)論他做出什么解釋?zhuān)愣颊J(rèn)為是借口。3、時(shí)間不足時(shí)間不足是中層經(jīng)理們最主要的溝通障礙之一，主要表現(xiàn)為以下兩種情況：■一是安排的時(shí)間過(guò)短，對(duì)方不能在這么短的時(shí)間內(nèi)把事情說(shuō)清楚。對(duì)于傾聽(tīng)者的你來(lái)說(shuō)，這么短的時(shí)間內(nèi)既要聽(tīng)清楚對(duì)方所要表達(dá)的內(nèi)容，還要明白并要做出回應(yīng)，非常匆忙，容易產(chǎn)生失誤。■另一種情況是在工作過(guò)程中的傾聽(tīng)。你根本就沒(méi)有時(shí)間認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方所要表達(dá)的內(nèi)容，下屬臨時(shí)有重要的事情找到你尋求幫助，事先并沒(méi)有約定好時(shí)間，你正忙著其他的事務(wù)，你只是草草地聽(tīng)著對(duì)方的簡(jiǎn)單敘述。4、急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)人們都有喜歡自己發(fā)言的傾向。發(fā)言在商場(chǎng)上尤其被視為主動(dòng)的行為，可以幫助你樹(shù)立強(qiáng)有力的形象，而傾聽(tīng)則是被動(dòng)的。在這種思維習(xí)慣下，人們?nèi)菀自谒诉€未說(shuō)完的時(shí)候，就迫不及待地打斷對(duì)方，或者心里早已不耐煩了，往往不可能把對(duì)方的意思聽(tīng)懂、聽(tīng)全。傾聽(tīng)的技巧1、設(shè)身處地站在對(duì)方的角度想問(wèn)題，可以更好地理解對(duì)方的想法，贏得對(duì)方的好感，從而找到對(duì)雙方都有利的解決方法。2、積極回應(yīng)如果在傾聽(tīng)過(guò)程中，你沒(méi)有聽(tīng)清楚，沒(méi)有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些問(wèn)題，想要對(duì)方重復(fù)或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告訴對(duì)方你已經(jīng)理解了他所講的問(wèn)題，希望他繼續(xù)其他問(wèn)題的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)那闆r下，通知對(duì)方。這樣做一方面，會(huì)使對(duì)方感到你的確在聽(tīng)他的談話(huà)，另一方面有利于你有效地進(jìn)行傾聽(tīng)。傾聽(tīng)過(guò)程中的回應(yīng)主要有三種表現(xiàn)形式：積極地回應(yīng)應(yīng)當(dāng)采用“同情”和“關(guān)切”兩種形式。3、準(zhǔn)確理解理解對(duì)方要表達(dá)的意思是傾聽(tīng)的主要目的，同時(shí)也是使溝通能夠進(jìn)行下去的條件。以下是提高理解效率的幾個(gè)建議：1）聽(tīng)清全部的信息，不要聽(tīng)到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結(jié)論。2）注意整理出一些關(guān)鍵點(diǎn)和細(xì)節(jié)，并時(shí)時(shí)加以回顧。3）聽(tīng)出對(duì)方的感情色彩。要注意聽(tīng)取講話(huà)的內(nèi)容、聽(tīng)取語(yǔ)調(diào)和重音、注意語(yǔ)速的變化，三者結(jié)合才能完整地領(lǐng)會(huì)談話(huà)者的真義。4）注意談話(huà)者的一些潛臺(tái)詞。5）克服習(xí)慣性思維。人們常常習(xí)慣性地用潛在的假設(shè)對(duì)聽(tīng)到的話(huà)進(jìn)行評(píng)價(jià)，傾聽(tīng)要取得突破性的效果，必須要打破這些習(xí)慣性思維的束縛。4、聽(tīng)完再澄清由于信息傳播的不實(shí)，造成他人對(duì)你的誤解，在這種情況下，要等對(duì)方表達(dá)結(jié)束后，再去澄清事實(shí)，消除他的誤解。有些事情，越急于解釋越說(shuō)不清楚，還容易給人造成“越描越黑”的印象。5、排除消極情緒先不要下定論。在談話(huà)者準(zhǔn)備講話(huà)之前，自己盡量不要就已經(jīng)針對(duì)所要談?wù)摰氖虑楸旧硐露ㄕ摚駝t，會(huì)帶著“有色眼鏡”，不能設(shè)身處地、從對(duì)方的角度看待問(wèn)題，出現(xiàn)偏差。【本節(jié)總結(jié)】本講主要講述傾聽(tīng)的好處和傾聽(tīng)的技巧。傾聽(tīng)在溝通行為中占有最大的比例，傾聽(tīng)的好處很多。現(xiàn)實(shí)中，許多人都“不愿聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話(huà)”。有效的傾聽(tīng)必須注意溝通技巧，排除各種溝通的障礙，客觀有效的溝通。第4節(jié)反饋的技巧一、反饋是溝通過(guò)程的一部分所謂反饋就是在溝通過(guò)程中，信息的接收者向信息的發(fā)生者做出回應(yīng)的行為。

一個(gè)完整的溝通過(guò)程既包括信息發(fā)生者的“表達(dá)”和信息接收者的“傾聽(tīng)”，也包括信息接收者對(duì)信息發(fā)生者的反饋，如下圖所示：二、給予反饋的技巧1、針對(duì)對(duì)方的需求反饋要站在對(duì)方的立場(chǎng)和角度上，針對(duì)對(duì)方最為需要的方面，給予反饋。2、具體、明確3、正面、具有建設(shè)性全盤(pán)否定的批評(píng)不僅是向?qū)Ψ綕娎渌胰菀妆贿z忘，下屬很可能對(duì)批評(píng)的意見(jiàn)不屑一顧，理由是同嚴(yán)厲的上級(jí)無(wú)法進(jìn)行有效的溝通。相反，贊揚(yáng)下屬工作中積極的一面，并對(duì)需要改進(jìn)的地方提出建設(shè)性的建議，更容易使下屬心悅誠(chéng)服接受。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)講，贊揚(yáng)和肯定比批評(píng)更有力量。4、對(duì)事不對(duì)人反饋是就事實(shí)本身提出的，不能針對(duì)個(gè)人。5、將問(wèn)題集中在對(duì)方可以改變的方面

把反饋的焦點(diǎn)集中在對(duì)方可以改進(jìn)的地方，可以不給對(duì)方造成更大的壓力，使他感到在自己的能力范圍內(nèi)，能夠進(jìn)行改進(jìn)。第4講目標(biāo)管理第一節(jié)目標(biāo)管理的好處一、目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門(mén)擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說(shuō)，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無(wú)關(guān)或無(wú)助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)管理的這一“好處”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。二、在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問(wèn)題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開(kāi)展、事務(wù)的處理上。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開(kāi)展工作。三、激發(fā)主動(dòng)性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無(wú)抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先