9/9淺淡知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

前言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的力氣就顯得更為突出了，知識(shí)型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實(shí)行跨越式發(fā)展。然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著確定的人才危機(jī)，對(duì)人才的管理被認(rèn)為是制約一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理好,發(fā)揮好知識(shí)型員工的核心作用成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作主動(dòng)性,主動(dòng)性,創(chuàng)建性的過程。因此，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)正處于我國經(jīng)濟(jì)體制正向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的這個(gè)時(shí)代大背景，構(gòu)建與時(shí)代要求相適應(yīng)的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制具有重要的理論和實(shí)踐意義。

一,知識(shí)型員工的概念與特點(diǎn)

（一）.知識(shí)型員工的概念。依據(jù)彼得?德魯克的說法，知識(shí)型員工是那種“駕馭和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。即指在企業(yè)中從事生產(chǎn),創(chuàng)建和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)做出創(chuàng)新型貢獻(xiàn)，帶來資本和貨幣的快速增長并以此為職業(yè)的人員。從這個(gè)概念動(dòng)身，企業(yè)當(dāng)前的很多中高層管理者,研發(fā)人員,專業(yè)技術(shù)人員以及高級(jí)營銷人員等都屬于知識(shí)型員工。

（二）.知識(shí)型員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻(xiàn)者，與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì),心理需求,價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：1.具有專業(yè)特長和較高的個(gè)人素養(yǎng)，知識(shí)型員工一般都受過良好的專業(yè)教化或培訓(xùn)，擁有較高的學(xué)歷，駕馭了較高的專業(yè)技術(shù)和技能；由于有較好教化背景，知識(shí)型員工一般具有開闊的視野，劇烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)實(shí)力，以及其他方面的個(gè)人實(shí)力素養(yǎng)；2.具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的劇烈愿望，知識(shí)型員工往往留意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性,創(chuàng)建性的任務(wù)，并盡力追求完備的結(jié)果，渴望通過這一過程充分呈現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；3.具有很高的創(chuàng)建性和自主性，知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。知識(shí)型員工傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不情愿受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。同樣，知識(shí)型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才能和創(chuàng)建性，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的狀況；4.工作結(jié)果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)，知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想,創(chuàng)意,技術(shù)獨(dú)創(chuàng),管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不是可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。同樣，很多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而須要與其他人員的協(xié)作。因此，對(duì)知識(shí)型員工特殊是個(gè)人的工作成果，常常無法采納一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。5.工作過程難以監(jiān)督和限制，知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)建性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。

二,知識(shí)型員工的人性假設(shè)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是18世紀(jì)英國學(xué)者亞當(dāng)。斯密首先提出來的，是后來市場機(jī)制運(yùn)行的一個(gè)基本前提。斯密認(rèn)為自利動(dòng)機(jī)是人類與生俱來的本性，現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)也已明確確定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，認(rèn)為人的本性首先是“自利”的，在確定的約束條件下追求個(gè)人利益最大化。因此，每一個(gè)知識(shí)型員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，在做決策或行為時(shí)都要進(jìn)行成本效益分析，追求個(gè)人利益的最大化。知識(shí)型員工運(yùn)用自己的知識(shí)和技術(shù)從事企業(yè)生產(chǎn)，他們的目標(biāo)和須要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)分就在于他們有更高層次的須要，但不能因此就認(rèn)為物質(zhì)利益對(duì)于知識(shí)型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質(zhì)利益的。依據(jù)馬斯諾的須要層次理論，將知識(shí)型員工的須要從低到高分為物質(zhì)須要,歸屬與愛的須要,情感須要,自尊與榮譽(yù)須要,創(chuàng)建與成就須要,學(xué)習(xí)和發(fā)展需要等幾個(gè)方面。其中物質(zhì)須要,歸屬與愛的須要,情感須要,屬于較低層次的基本須要，后三者屬于較高層次的須要。知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的須要當(dāng)然屬于較高層次的須要。由于人的首要需求是物質(zhì)須要，在經(jīng)濟(jì)實(shí)力和生活水平凹凸作為衡量人的社會(huì)價(jià)值的主要尺度的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，要求知識(shí)型員工不去關(guān)切自己的經(jīng)濟(jì)利益，這完全是不可能的。所以，具有確定經(jīng)濟(jì)收入是知識(shí)型員工最基本也是最重要的須要。

對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)性的探討實(shí)質(zhì)就是對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)理論前提的探究，作為現(xiàn)實(shí)理性經(jīng)濟(jì)人的知識(shí)型員工，與現(xiàn)實(shí)一般社會(huì)人一樣具有相應(yīng)的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認(rèn)為一個(gè)理性人必定受到對(duì)其有影響的激勵(lì)機(jī)制的支配，無論他的個(gè)人欲望是什么，假如某項(xiàng)活動(dòng)給他帶來消極后果，他會(huì)放棄這項(xiàng)活動(dòng)：假如將帶來主動(dòng)收益，他則會(huì)趨于這種活動(dòng)。這表明人的自利性源于自身理性的限制，個(gè)人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對(duì)不同策略的收益,成本權(quán)衡后的結(jié)果。知識(shí)型員工在進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)時(shí)，個(gè)人同樣是追求某種最大化的個(gè)人利益，即包括各種可控的資源和與建立個(gè)人聲望,名譽(yù)相關(guān)的個(gè)人價(jià)值，在現(xiàn)代社會(huì)，時(shí)間也應(yīng)涵蓋在內(nèi)。當(dāng)然這種利己主義動(dòng)機(jī)正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導(dǎo)致知識(shí)型員工的偷懶行為,引起激勵(lì)失靈的主觀緣由：另一方面也會(huì)成為我們勝利激勵(lì)知識(shí)型員工，引導(dǎo)他們選擇盡職敬業(yè)行為的主動(dòng)誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動(dòng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生完全不同的行為效果。

三,知識(shí)型員工的行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)

人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。自我動(dòng)力是基于“個(gè)人取向”,“自我須要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了個(gè)人的生存,發(fā)展甚至自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)，滿足自我須要；二是基于“超個(gè)人取向”或“超越自我”的,完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值,社會(huì)志向，維護(hù)的是社會(huì)利益，滿足的是社會(huì)須要。前者稱為“自我動(dòng)力”，即個(gè)體為獲得確定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”須要而產(chǎn)生的動(dòng)力；后者稱為“超我動(dòng)力”，即個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織,企業(yè)等）利益和須要而產(chǎn)生的動(dòng)力。“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要?jiǎng)恿w系。這兩大動(dòng)力的關(guān)系，確定了人的行為方向。當(dāng)“自我動(dòng)力”超過“超我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表現(xiàn)為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當(dāng)“超我動(dòng)力”超過“自我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表現(xiàn)為以組織目標(biāo)與利益為主。組織中對(duì)人的管理，就是想方法將兩大動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益。就詳細(xì)方式而言，即是設(shè)置一種機(jī)制與環(huán)境，當(dāng)員工行為過程符合要求,行為結(jié)果有利于組織目標(biāo)時(shí)，就能達(dá)到滿足自身須要的目的；當(dāng)員工行為過程不符合要求,行為結(jié)果有害于組織目標(biāo)時(shí)，其自身的須要就不能滿足甚至有所損害。這種機(jī)制與環(huán)境就是企業(yè)的管理制度以及由制度構(gòu)成的制度體系。它們的主要功能是滿足人的三個(gè)期望：酬勞期望,成就期望,機(jī)會(huì)期望，供應(yīng)對(duì)人的三個(gè)激勵(lì)：酬勞激勵(lì),成就激勵(lì),機(jī)會(huì)激勵(lì)。

“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo),事業(yè)志向,企業(yè)精神,核心理念與價(jià)值觀。人之所以成為人，就是因?yàn)樗ㄋ┯羞@種完全超越個(gè)人利益的直接社會(huì)化的人格要素。把分散存在于每個(gè)員工心理中的這種人格要素，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行整合，使之指向企業(yè)目標(biāo)，天經(jīng)地義地應(yīng)當(dāng)成為管理的一個(gè)重要手段，而這個(gè)手段就是企業(yè)精神,理念,價(jià)值觀,宗旨等的提煉與強(qiáng)化，也就是一般所說的企業(yè)文化的核心層。它的主要功能就是最大限度地整合員工的志向追求，道德追求，價(jià)值追求，供應(yīng)深層次的文化激勵(lì)。知識(shí)員工因?yàn)槭艿降慕袒潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。

四,知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制所必需遵循的原則

通過對(duì)知識(shí)型員工的分析，使我們更好地理解了知識(shí)型員工的須要，這也是我們?cè)O(shè)計(jì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的基石，針對(duì)這一分析，為了更好地激勵(lì)知識(shí)型員工提高工作效率，其設(shè)計(jì)的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制所必需遵守的原則有以下幾個(gè)方面：

（一）.利益原則。市場經(jīng)濟(jì)是建立在“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提基礎(chǔ)之上的，這就確定了在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個(gè)人都以利益最大化參加社會(huì)活動(dòng)，經(jīng)濟(jì)主體在實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化的同時(shí)，也能不自覺地促進(jìn)社會(huì)公共利益最大化，這就是市場經(jīng)濟(jì)的辯證法；利己對(duì)利己，產(chǎn)生利他；各人圖私利，必利于公。我們?cè)谠O(shè)計(jì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)，本著承認(rèn)知識(shí)型員工個(gè)人利益的合理性并按“用私為公,公私相成”的思路，重新設(shè)計(jì)符合知識(shí)型員工“經(jīng)濟(jì)人”特性的制度支配，使知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制符合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求，在這一制度支配下，知識(shí)型員工在追求個(gè)人合理的物質(zhì)利益時(shí)，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識(shí)型員工的個(gè)人利益中，知識(shí)型員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人“私利”的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。

（二）.公允原則。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公允的原則，要在廣泛征求知識(shí)型員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套人多數(shù)人認(rèn)可的制度，并把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持，激勵(lì)公允要求組織要遵循社會(huì)的公允規(guī)范，或者是知識(shí)型員工普遍接受的公允規(guī)范實(shí)施激勵(lì)措施。激勵(lì)公允原則詳細(xì)包括：第一，機(jī)會(huì)均等，即全部知識(shí)型員工在獲得或爭取獎(jiǎng)酬資源方面機(jī)會(huì)要均等；讓全部知識(shí)型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，運(yùn)用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎(jiǎng)懲的程度要與知識(shí)型員工的功過相一樣，獎(jiǎng)懲的緣由必需是相關(guān)事務(wù)的結(jié)果，并不能以功掩過。第三，激勵(lì)措施的實(shí)施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴(yán)格考核知識(shí)型員工的工作績效評(píng)估,知識(shí)型員工的實(shí)力和表現(xiàn)，依據(jù)知識(shí)型員工工作成果的大小,好壞，作為嘉獎(jiǎng)懲處和職務(wù)升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的思想，實(shí)現(xiàn)了擔(dān)當(dāng)企業(yè)職位,機(jī)會(huì)均等的原則。

（三）.人才為本原則。黨的十六大報(bào)告強(qiáng)調(diào)，“形成全民學(xué)習(xí),終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)，促進(jìn)人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。出人才,為企業(yè)供應(yīng)強(qiáng)有力的人才支撐應(yīng)是探討政策,制度的動(dòng)身點(diǎn),落腳點(diǎn)。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的閱歷做法，而要結(jié)合企業(yè)實(shí)際和企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，探討制定政策，在堅(jiān)持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進(jìn)，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實(shí)際，應(yīng)按部就班，既有利于激勵(lì)競爭,增加活力，又保持知識(shí)型員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)抓好中青年人才吸引,穩(wěn)定和培育提高工作；既依據(jù)貢獻(xiàn)賜予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又留意思想教化和精神激勵(lì)。

（四）.及時(shí)和適度原則。對(duì)知識(shí)型員工及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。適時(shí),及時(shí)才能達(dá)到其最佳效果。職位晉升，獎(jiǎng)懲都有其最佳時(shí)機(jī)，錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，其激勵(lì)效果就會(huì)逐次降低，直至不滿心情的產(chǎn)生。因此，各級(jí)管理者不應(yīng)在適時(shí)而及時(shí)的激勵(lì)方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效激勵(lì)資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。由于知識(shí)型員工特性差異的客觀性，各人對(duì)受嘉獎(jiǎng)和懲處的時(shí)間,方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受嘉獎(jiǎng)和懲處的緣由各不一樣，個(gè)人對(duì)同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人,因時(shí),因地,因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境。

詳細(xì)來說，情境由五個(gè)方面的因素組成：一是來自知識(shí)型員工方面的，如他的性格特征,心情狀態(tài),所要求的獎(jiǎng)懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)所持的看法,藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)，其時(shí)機(jī)要選在最能對(duì)激勵(lì)對(duì)象起作用的那一時(shí)刻；四是實(shí)施獎(jiǎng)懲的地點(diǎn)，即要選在對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的地點(diǎn)；五是事務(wù)本身的性質(zhì)，即針對(duì)性質(zhì)不同的事務(wù)受到獎(jiǎng)懲也不同。只有五個(gè)方面的因素達(dá)到有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵(lì)作用。

五,知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容

須要是人性的詳細(xì)表現(xiàn)形式,行為動(dòng)機(jī)的源泉和實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)的最根本動(dòng)力。在同一時(shí)期內(nèi)，人的須要是多種多樣的。但總有一種或幾種須要要占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，起著支配作用。這些須要就是主導(dǎo)須要。唯有主導(dǎo)須要才是人們行為的中心推動(dòng)力。所以，依據(jù)知識(shí)型員工自身的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的動(dòng)身點(diǎn)就是滿足知識(shí)型員工個(gè)人須要。通過設(shè)計(jì)各種各樣的外在性的獎(jiǎng)酬形式和具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足知識(shí)型員工個(gè)人的內(nèi)在性,外在性須要。激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的主動(dòng)性，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使知識(shí)型員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益達(dá)到高度一樣。因此，設(shè)計(jì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其應(yīng)當(dāng)包括的核心內(nèi)容包括：

（一）.應(yīng)建立合理的企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬體系。知識(shí)型員工受教化水平較高，在自己知識(shí)和實(shí)力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償。通過學(xué)習(xí)，知識(shí)型員工增加了相識(shí)世界和改造世界的實(shí)力，同時(shí)也提升和擴(kuò)大了自己的需求，因此對(duì)自己須要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識(shí)型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識(shí)型員工的生存,生理和平安須要，本著覆蓋面廣,效率優(yōu)先,兼顧公允等原則，在國家相關(guān)政策和原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，企業(yè)應(yīng)首先建立與人力資本投資規(guī)模相對(duì)應(yīng)的薪酬體系。

（二）.激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)從傳統(tǒng)的努力程度因素轉(zhuǎn)移到“績效”因素。圍繞“如何扶植知識(shí)型員工提高工作績效”，最終使知識(shí)型員工獲得滿足，從而使知識(shí)型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導(dǎo)致“努力”的因素有：期望與效價(jià)，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習(xí)慣力氣。而直接導(dǎo)致“績效”的因素是：實(shí)力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵(lì)系統(tǒng)中的公允因素，對(duì)“績效”的影響也很大。所以，在設(shè)計(jì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。

（三）.知識(shí)型員工作期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們盼望在工作中擁有更大的自主權(quán),工作彈性和確定權(quán)，同時(shí)也特殊看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)建性或者挑戰(zhàn)性的工作實(shí)績來獲得精神,物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對(duì)個(gè)體唯一的以物質(zhì)激勵(lì)方式為主的激勵(lì)機(jī)制，己無法滿足知識(shí)型員工的內(nèi)在須要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)效果，因此在為知識(shí)型員工供應(yīng)與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的工作酬勞的前提下，應(yīng)將激勵(lì)重點(diǎn)從物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵(lì)，以滿足知識(shí)型員工的發(fā)展,成就和成長等方面的須要。

六,國內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析

（一）.缺乏科學(xué)的績效考核制度。很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的,以閱歷推斷為主的考核評(píng)估方法,不科學(xué)的安排方式和簡單的物質(zhì)激勵(lì)手段。企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資格,忽視對(duì)人員素養(yǎng),業(yè)績和潛能的評(píng)測(cè)和分析,績效考核缺乏科學(xué)性,考核過程不溝通,考核結(jié)果不反饋,考核結(jié)果不與獎(jiǎng)罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。

（二）.缺乏員工參加管理。在我國的企業(yè)中特殊是一些國有企業(yè),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只把知識(shí)型員工當(dāng)成技術(shù)工人或一般員工,沒有賜予他們參加公司管理的權(quán)利,通常只是命令式的分派任務(wù),壓制了他們的主動(dòng)性和自主創(chuàng)建的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)到“盟約關(guān)系”,把“老板的命令”變成“員工的共同確定”,把“組織的目標(biāo)”變成每個(gè)組織成員“自己的目標(biāo)”,把“角色的要求”內(nèi)化為“個(gè)人的自覺需求”,實(shí)現(xiàn)托付人和代理人目標(biāo)的一樣,對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的目的任務(wù)正在于此。

（三）.缺乏長期激勵(lì)機(jī)制。1.人才開發(fā)上存在確定短視。“只運(yùn)用,不培訓(xùn)”,“只管理,不開發(fā)”,對(duì)于員工個(gè)人的持續(xù)職業(yè)發(fā)展缺少有效的指導(dǎo)；2.沒有合理的薪酬制度,導(dǎo)致利益的短視化。假如一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎(jiǎng)金構(gòu)成,缺少長期的激勵(lì)考慮,從個(gè)人利益動(dòng)身,技術(shù)人員可能會(huì)傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的創(chuàng)新支配,這明顯不利于公司的可持續(xù)發(fā)展；3.過多的重視物質(zhì)激勵(lì)而輕視內(nèi)在性激勵(lì)的主動(dòng)作用:物質(zhì)激勵(lì)在某一階段有很強(qiáng)的激勵(lì)效果,但隨著物質(zhì)激勵(lì)效果的邊際效應(yīng)遞減,物質(zhì)激勵(lì)的作用將停留在一個(gè)有限的空間里。隨著知識(shí)員工的需求層次越來越高,僅僅賜予物質(zhì)激勵(lì)是無法發(fā)揮出有效激勵(lì),必需結(jié)合內(nèi)在性激勵(lì),通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事業(yè)留人。

七,知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的對(duì)策

（一）.激勵(lì)方式的多樣化：1.短,中,長期激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用，依據(jù)馬斯洛的須要層次論，物質(zhì)須要是低層次須要，包括工資,獎(jiǎng)金,福利等，它只是滿足了生存和平安的須要，是一種短期的,低層次的須要。只有構(gòu)建短,中,長期激勵(lì)相結(jié)合的制度體系，而非單純依靠于短期激勵(lì)(薪資)有助于改善這種狀況，尤其是適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，有助于通過“金手銬”的方式，建立企業(yè)與員工之間更為緊密的關(guān)系。2.在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)更加留意精神激勵(lì)，在過去的幾年中，企業(yè)相繼提升對(duì)員工的激勵(lì)力度，以吸引和留住他們。最常運(yùn)用的措施就是不斷地加薪和嘉獎(jiǎng)。事實(shí)上，專業(yè)技術(shù)人員想要得到的不僅僅是酬勞。除了豐厚的收入外，富有挑戰(zhàn)性的工作,晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)都應(yīng)成為企業(yè)的激勵(lì)手段。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和個(gè)體成長的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和實(shí)力的證明。他們情愿發(fā)覺問題和找尋解決問題的方法，也期盼自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣特別留意他人,組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并劇烈盼望得到社會(huì)的認(rèn)可和敬重。3.激勵(lì)要有針對(duì)性，在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，對(duì)每個(gè)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行仔細(xì)地分析，要針對(duì)每個(gè)人不同的須要實(shí)行不同的激勵(lì)手段。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)激勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上，不久這位科研人員就離開了這個(gè)單位，因?yàn)樗氁牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表揚(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感和成果的應(yīng)用推廣。這個(gè)案例說明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的激勵(lì)。

（二）.工作激勵(lì)和成就激勵(lì)。與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲得與提高。知識(shí)型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重確定的自主權(quán)并喜愛按自己認(rèn)為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)某陝诓⒛芄蚕碜约簞?chuàng)建的財(cái)寶。他們追求終身就業(yè)實(shí)力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識(shí)，他們渴望獲得教化和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因此他們盼望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，通過流淌實(shí)現(xiàn)增值。

1.充分的授權(quán),委以重任，依據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)建性工作，留意獨(dú)立性,自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要依據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采納行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，員工就可以自由發(fā)揮。這樣，員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作，也會(huì)在工作中不斷提高自己，不斷激勵(lì)自己；另一方面，要為知識(shí)型員工獨(dú)立擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)建性工作供應(yīng)所需的資金,物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順當(dāng)進(jìn)行。此外，在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)可以給員工委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)建性；2.工作自主，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的,高度自主的工作環(huán)境，留意強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。所以給知識(shí)型員工充分的工作自主權(quán)更能促使其自我激勵(lì)功能的發(fā)揮；3.挑戰(zhàn)性的工作，知識(shí)型員工很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性,創(chuàng)建性的任務(wù)，并盡力追求完備的結(jié)果，渴望通過這一過程充分呈現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)給知識(shí)型員工具有挑戰(zhàn)性,創(chuàng)建性的工作任務(wù)一方面能夠調(diào)動(dòng)他們的工作的主動(dòng)性更重要的是會(huì)激發(fā)他們的自我激勵(lì)功能。那是因?yàn)榫哂刑魬?zhàn)性,創(chuàng)建性的任務(wù)給知識(shí)型員工設(shè)立了一個(gè)輝煌的遠(yuǎn)景目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)他們必需不斷的努力,奮斗，不斷地激勵(lì)自己；4.良好的溝通和信息充分的共享，在企業(yè)中，假如沒有良好的溝通，知識(shí)型員工就會(huì)產(chǎn)生不被信任和不被敬重的感覺，就會(huì)有逆反心情，無法有效地激勵(lì)自己。同樣，沒有獲得充分信息的員工是沒有責(zé)任感的，相反那些能夠充分獲得信息的員工卻情愿負(fù)責(zé)地做所知道的事情，這就要求管理者建立有效的信息共享渠道，讓員工充分獲得自己所需的信息。因而，有必要在企業(yè)中建立一個(gè)員工可以相互溝通，管理者與員工雙向溝通以及企業(yè)信息充分共享的機(jī)制，只有這樣知識(shí)型員工才可能有效地激勵(lì)自己。

（三）．培訓(xùn)教化激勵(lì)。員工在經(jīng)營管理中所表現(xiàn)出來的工作熱忱和主動(dòng)性，主要取決于其自身素養(yǎng)的凹凸。知識(shí)型員工是知識(shí)素養(yǎng)比較高的受激勵(lì)個(gè)體。其自身綜合素養(yǎng)較高，在工作中有劇烈的進(jìn)取精神。因此，通過培訓(xùn)教化激勵(lì)，以提高知識(shí)型員工的自身素養(yǎng)，增加其自我激勵(lì)的實(shí)力。開展教化培訓(xùn)，使知識(shí)型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長。開展教化的目的就是要使知識(shí)型員工具有走向勝利的意愿和擁有實(shí)現(xiàn)勝利的實(shí)力。因此，開展的教化培訓(xùn)至少應(yīng)包括實(shí)力培訓(xùn)和自信念培訓(xùn)兩方面。實(shí)力培訓(xùn)主要是專業(yè)技術(shù)和技能的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)力，為擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任,更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)建條件。自信念培訓(xùn)培訓(xùn)也就是勝利培訓(xùn)，即通過勝利案例教化來提高知識(shí)型員工的自信念，從而信任自己，追求勝利。這是因?yàn)橐粋€(gè)人的勝利感覺比勝利本身更重要。傳統(tǒng)上，企業(yè)是靠績效考評(píng)的方式來評(píng)判員工表現(xiàn)的，而日常績效考評(píng)必需依靠周全的制度，才能讓員工心服口服。但自從網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)興起后。更新再快的考評(píng)制度，都因知識(shí)工作者行事無常規(guī)可循，而很難公允地裁定他們的工作績效；而且，知識(shí)型員工有更好的工作主動(dòng)性和追求勝利的欲望，日常績效考評(píng)對(duì)他們的激勵(lì)作用并不明顯。所以，今日的企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過教化與培訓(xùn)建立威信，借信任取代考核，重視員工的最終貢獻(xiàn)，而不拘泥于平常的事務(wù)性的考核，并將考核與培訓(xùn)直接掛鉤。

（四）.職業(yè)生涯管理。如何運(yùn)用人才，留住人才，最佳的方法之一就是參加其職業(yè)生涯指導(dǎo)與管理，把知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。知識(shí)型員工的首要須要就是個(gè)人成長，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使員工確定出確定的階段性目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對(duì)知識(shí)型員工起到很大的激勵(lì)作用。除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施中，企業(yè)可以通過實(shí)行一些主動(dòng)措施來扶植知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。一方面，企業(yè)可以通過加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來提高知識(shí)型員工的綜合實(shí)力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術(shù)專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對(duì)人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，須要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培育，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向擔(dān)當(dāng)更具綜合性,全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。歐萊雅中國公司將對(duì)綜合型,將來型人才的培育視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不安排詳細(xì)的工作，而要接受3－6個(gè)月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價(jià)值觀；然后到全國各地的不同分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)，感受公司的運(yùn)營狀況。實(shí)習(xí)期結(jié)束，新員工會(huì)依據(jù)個(gè)人愛好選擇工作。在以后的工作中，員工還會(huì)不斷得到長期或短期培訓(xùn)機(jī)會(huì)，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向供應(yīng)機(jī)會(huì)，激勵(lì)員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和熬煉。比如，可以通過實(shí)行工作輪換，扶植員工消退對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩心情，通過內(nèi)部公開聘請(qǐng)，使情愿嘗試新工作或情愿從事更具挑戰(zhàn)性,重要性工作的知識(shí)型員工有機(jī)會(huì)獲得新的職位，從而滿足自我職業(yè)發(fā)展的須要。如SONY公司定期公布職位的空缺狀況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，假如應(yīng)聘勝利，則可以得到新工作；假如應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時(shí)等待下一次機(jī)會(huì)，而且不必?fù)?dān)憂會(huì)受到原主管的偏見，因?yàn)檎麄€(gè)應(yīng)聘過程是保密的。

（五）.工作環(huán)境建設(shè)。完善的激勵(lì)體系既包含外在激勵(lì)，也包含了內(nèi)在激勵(lì)。在實(shí)際工作中，企業(yè)往往會(huì)比較關(guān)注薪酬,福利乃至股權(quán)激勵(lì)等物質(zhì)化的激勵(lì)，而比較忽視工作環(huán)境的建設(shè)，以及企業(yè)內(nèi)在激勵(lì)的體現(xiàn)。這里說的工作環(huán)境建設(shè)更多的不是指硬件(辦公條件等)，而是指軟件(軟環(huán)境)的建設(shè)。知識(shí)型員工更傾向于獲得敬重，同時(shí)也更留意有寬松的,比較自主的工作環(huán)境，因此就須要企業(yè)重視營造這種企業(yè)文化和相應(yīng)的制度。

1.讓知識(shí)型員工參加，一般狀況下，員工對(duì)他們自己參加決策的工作最感愛好。因此，讓知識(shí)型員工參加他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，不僅可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和敬重，而且極大地調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主動(dòng)性，全身心地投入到工作中。一旦員工對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參加感和更多的自主性，他們對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。在信息經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，知識(shí)作為資本其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有多種途徑。知識(shí)型員工知識(shí)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，是以知識(shí)參加經(jīng)營管理的詳細(xì)表現(xiàn)，同時(shí)對(duì)其具有巨大的激勵(lì)作用。為了充分發(fā)揮知識(shí)型員工的主動(dòng)性，在經(jīng)營管理過程中應(yīng)考慮其知識(shí)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑和方式，可以通過在企業(yè)或組織建立知識(shí)資本化的激勵(lì)制度：對(duì)擁有核心知識(shí)實(shí)力的員工，則可以以技術(shù)入股的方式給以技術(shù)價(jià)值的承認(rèn)。對(duì)知識(shí)型管理方面的員工，則可用管理入股的形式激勵(lì)其工作主動(dòng)性；2.供應(yīng)正面的反饋，事實(shí)證明，給知識(shí)型員工供應(yīng)主動(dòng)的,正面的反饋意見比供應(yīng)指責(zé)性的，非建設(shè)性反饋意見更能提高員工的自信念。用主動(dòng)的,正面的反饋意見去引導(dǎo)員工工作，可扶植他們樹立勝利的信念，從而扶植知識(shí)型員工塑造了一個(gè)主動(dòng)的自我形象；3.建立公正的評(píng)價(jià)體系，要搞好激勵(lì)，必需建立一套公正的評(píng)價(jià)體系，只有這樣才能保證激勵(lì)的公允性。評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作成果，切忌片面性和主觀性，不能草率地依據(jù)一兩件事情就對(duì)某個(gè)知識(shí)型員工的品質(zhì),責(zé)任心和工作實(shí)力下定論，對(duì)一個(gè)人做出正確的推斷須要經(jīng)過較長時(shí)間的視察,檢驗(yàn)和比較。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度相協(xié)作才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了精確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。這樣激勵(lì)才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，確定要留意公允原則，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

八,構(gòu)建合理有效的知識(shí)員工激勵(lì)機(jī)制

美國企業(yè)家巨子艾科卡說過:“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性”,這正是管理激勵(lì)的主要內(nèi)容。

（一）.堅(jiān)持以人為本,敬重人性:

“以人為本,敬重人性”作為現(xiàn)代管理理念,強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型,強(qiáng)制型,而是貫穿著激勵(lì),信任,關(guān)懷,情感,體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特殊是在知識(shí)型員工占多數(shù)的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益為管理契機(jī),而是要留意對(duì)員工的敬重,自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求。供應(yīng)創(chuàng)建性的工作,建立起企業(yè)的經(jīng)營理念,將外部限制轉(zhuǎn)化為自我限制,使每個(gè)員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感,進(jìn)而使員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展統(tǒng)一起來。

（二）.充分授權(quán),委以重任,提高知識(shí)型員工的參加度:

福特公司在削減管理層后,遇到如何安排原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權(quán)。企業(yè)一方面要依據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要為知識(shí)型員工獨(dú)立擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)建性工作供應(yīng)所需的資金,物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順當(dāng)進(jìn)行。對(duì)知識(shí)型員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu):一是上級(jí)管理者要有確定的超越性,將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級(jí),讓其充分自治;二是將下級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者,賜予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé);三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程,增大知識(shí)含量,讓下級(jí)知識(shí)型員工依據(jù)任務(wù)要求,自行制定解決方案,處理實(shí)施中出現(xiàn)的問題。

此外,委以重任也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。教化心理學(xué)有翁格瑪利效應(yīng),意思是說對(duì)受教化者進(jìn)行心理示意:你很行,你能夠?qū)W得更好。從而使受教化者相識(shí)自我,挖掘潛能,增加信念。在管理知識(shí)型員工方面,企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng),對(duì)員工委以重任,激發(fā)其內(nèi)在潛力,使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)建力。聯(lián)想集團(tuán)利用翁格瑪利效應(yīng),提出“小馬拉