8/8人力資源管理形成性考核冊答案作業1一,蘇澳玻璃公司的人力資源管理規劃答：一個組織特殊是企業要維持生存或發展，擁有合格,高效的人員結構，就必需進行人力資源規劃,制定出相應的人力資源戰略。人力資源支配是指預料將來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而供應人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰略規劃時，須要確定完成組織目標所須要的人員數量和類型，因而須要收集和分析各種信息并且預料人力資源的有效供應和將來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略支配，實行各種措施以獲得所須要的人力資源。蘇澳公司特地組織力氣對公司的管理人員和專業人員的需求進行分析預料，以此結果作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明白人力資源需求預料的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理狀況作出科學,詳盡的預料,分析，為公司的員工聘請,職位支配打下了良好的工作基礎。二,華為的人力資源體系基礎答：工作分析又稱職務分析是對某一企事業單位內部各自崗位工作地分析，即分析者實行科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解,比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點,性質與要求的過程。工作分析在人力資源的開發與管理過程中具有非常重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現實社會生產力的須要。（3）它是企業現代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評,人員測評以及定員定額。華為公司在此方面所做的工作主要是依據企業轉型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預料的工作，然后在此基礎上進行人員聘請,職位支配,考核等工作，取得了良好的效果。充分說明白工作分析在企業發展中的重要作用。作業2北京某IT公司的人力資源聘請工作一,簡述案例的內容：該公司公司在聘請工作中留意每個工作環節，做到細致嚴謹，才能甄選出公司所須要的人才。二,本人分析與探討：1,本人分析的觀點：我的觀點是：首先說明白該公司對聘請工作的重視，甄選目標明確，實行新奇的方法與面視者溝通以達到了解應聘者的目的，第一次出試，筆試等方法，針對崗位的具體劃分，考評細微環節具體有明確目的，可以合理的支配好人員，再通過復試具體與應聘溝通，來選出合適的人員。聘請過程具體而且必要和合理，為企業選聘人才做好了充分的打算三,小組探討過程記錄XX同學發言：在一個企事業單位里如何獲得人才和留住人才是HR最重要的問題XX同學發言：現代人力資源管理中，招人,用人,留人都是很重要的核心部分。人才的運用關系到企業的管理水平。每個企業對人才的定義很重要。隨著我國經濟的發展，企業的管理水平在提高，企業的領導素養在提高，對人才的重視程度在提高?，F在的企業領導對人才要求也在提高。制定合理的人才支配，編制企業的須要的人才類型，才能得到可能適合于企業發展的人才。XX同學發言：留住人才是企業持續發展的保證。企業的發展,技術創新,技術改革；管理水平的提升都須要人才。須要穩定的人才隊伍作保障。要留住人才，首先要關切他們，關切他們的工作,關切他們的思想,關切他們的家庭。為他們供應施展才華的空間，關切他們的家庭，為他們解決后顧之憂。XX同學發言：在是全球經濟一體化的時代，越來越多的外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈。當企業確定留人的時候，首先應當弄清晰的問題就是：應當留的人是誰？對企業內部的人力資源進行分析就會發覺總有則一些人是公司始終都想留住的，例如，工程天才,能激發員工熱忱的業務主管,創意十足的產品設計師。他們有過硬的專業技能和豐富的工作閱歷，也有實力影響團隊中的其他伙伴。這些人對于企業的發展起著至關重要的作用。從另一個角度來說，一旦這些重要人才離職，將給企業帶來不可估量的損失：包括招募和培訓新員工須要的成本；離職導致的士氣低落績效不佳造成的成本。而且這些業務精英手中通常有關系公司發展的重要技術與客戶資料，輕易就被帶到競爭者那里，損失更是不可限量。但是自不待言，這些員工也是最難留住的。正是因為他們具有的珍貴的技術,閱歷,品行和業務關系等，他們是人力市場上的寵兒，也是獵頭公司的重點發掘對象。從這種現象也可以看出人力資源的發展趨勢肯定是人力資本。XX同學發言：把具有合適實力的人員，在合適的時間，支配到合適的崗位上。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更簡單完成工作。才智不能教，因此必需去選擇。有人就曾說過：“你可以教火雞學爬樹，但是雇用松鼠更便利?！睂⑦m當的才智和適當的工作,挑戰和預期結果相匹配，且人才要與團隊中其他成員的做事方式協調一樣，充溢團隊的才智，實現部門的整體目標。從而更好的發揮人才的實力，進而使得人才與企業達成認可和共生。結論：扶植組長歸納總結組長歸納總結：充分考慮并建立適應人才生存的企業環境1,企業發展戰略與個人事業發展的聯系企業應當有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的將來，從而缺乏平安感。而即使企業有清晰的遠景，假如不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。2,公允合理的薪金和福利保障在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬確定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業,專業相比較，不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。待遇的內部公允性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。3,優秀的領導實力與風格員工對上司的滿足程度與員工流淌存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流淌傾向就會增加。具體表現比如：管理者實力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。假如管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者指責，指責員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感心情，當壓力過大，將工作當作一種負擔時，則會考慮離開企業。4,與時俱進的企業文化很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作溝通少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工情愿在企業許久工作的一個重要緣由。最終由組長并代表小組在全班發言聘請工作是整個人力資源管理工作的基礎，因為聘請工作直接關系到組織中人力資源的形成，而且也是人力資源管理中其他工作的基礎。在本案例中，該公司充分利用了“以人為本”的企業管理理念，把人力資源看作是戰略性資源，并以科學,嚴謹的看法來組織聘請工作。第一，該公司制定了嚴密而可行的聘請支配，確定聘請的方式和方法及所需人員；第二，在聘請工作中做好每一個環節的工作，每個階段的人員支配都要有細致的工作支配，要做好筆試,面試的題目；聘請是企業對新員工的第一次培訓，是應聘者逐步了解企業的過程，同時也是企業了解員工的開始，因此在聘請過程中要不斷強化應聘者的求職愿望，同時在甄選過程中進行有效溝通，深化了解，并扶植員工制行發展支配支配，以便達成共識，建立良好的心理契約，這對員工進入企業后的工作表現有確定性的影響。作業3一,西門子公司的人力資源開發(1)西門子的人才培訓體系有何特點？培訓形式多樣化，有新員工培訓,大學精英培訓和員工在職培訓。培訓的內容依據管理學知識和公司業務的須要而制定，隨著二者的發展變化，培訓內容不斷更新。（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點。在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力氣，知識和技術必需不斷更新換代，才能適應商業環境。西門子公司的在職培訓，不斷增加了員工的知識,技能,管理實力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。（3）西門子的人力資源開發方式對中國企業有何借鑒意義。1.人事部門地位高,有權威:各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。2.實施“愛發談話制度:愛發談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發展,促進,贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領取工資。“愛發談話的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發談話由職員,上司,主持人三方參與。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3.大力開發國際化經營人才:西門子公司的業務幾乎覆蓋了整個世界。經濟一體化和經營國際化程度之高都是其他企業不可及的。西門子公司的戰略是：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。為此，公司作出規定，選拔領導干部必需具有1至3年的國外工作閱歷，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。二,案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的特長和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項安排分數。這明顯是用的印象考評法，。2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎A．印象考評法簡單受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作實力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不留意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。B．公正的講：老馬很擅長和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區經理應當考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應當的。3．天龍公司的考績制度有什么須要改進的地方你建議該公司應做哪些改革（1）天龍公司的考績制度有什么須要改進的地方由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現目標過程中進行限制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正,客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。（2）你建議該公司應做哪些改革①天龍公司應依據企業自身的特點和實際狀況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教化工作，說明考評是對過去工作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以量化考評，提拔競爭上崗，條件公開作業4一,案例分析《一家百貨公司的工資制度》1,該百貨公司實行績效工職制度。該百貨公司實行結構工資制。2,特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特殊是優良員工的勞動主動性；由于工資成本隨銷售額,率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透亮，簡便易行，開發成本和執行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導致員工過分留意短期績效而忽視長期績效；簡單導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和諧關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩定性比較差。二,案例分析員工處于“停滯狀態“時組織所實行的相應對策用職業生涯管理理論來分析這個案例職業生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業,要去的工作組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計并為實現自己的職業目標而積累知識,開發技能的過程。它一般通過選擇組織,選擇工作崗位，在工作中技能得到提高,職位得到晉升,才能得到發揮來實現。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現自我價值的成就感。還通過現崗培訓學習等方式，避開了職工出現職業倦怠心情的產生和擴散，使員工對自己的工作保持成就感和簇新感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰性的職業和豐富的工作內容中得到歡樂和成就感，而企業也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現雙贏的目標。作業5,社會調查報告（本文僅供參考，不得照抄，如有雷同，后果自負）上海廣電(集團)成立于1997年，經過幾年的發展，其規模和銷售收入在中國電子行業中已處于領先地位。然而，由于歷史緣由，集團公司對下屬企業的監管力度不夠強，在相當程度上制約了整個集團的發展潛力。集團公司盼望借助有閱歷的管理詢問公司，對現狀進行評估，并提出改進方案，使得廣電集團作為一個特大型企業集團，在整體上具有競爭優勢。廣電集團人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經理在內。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此實際人力資源管理專業人員大約是5位。作為廣電集團企業三大戰略流程之一人力資源管理流程，今后的戰略重點是使企業集團在管理升級,產業升級的過程中，保證企業有足夠的高素養領導,專業人才和科技項目帶頭人。利用集團的優勢，整合聘請,培訓,考核等核心系統，以達到員工發展的目標，支持集團實現經營目標。人力資源管理的現狀分析及問題一,人力資源管理專業人員適應新的管理模式還有肯定距離針對現有人力資源管理的需求和將來人力資源管理的須要，人力資源部員工的技能狀況缺少具體的清單和分析，缺乏培訓跟蹤體系，管理人員不能依據須要提出培訓申請，人力資源部管理人員普遍實際閱歷豐富，但須要更新管理理念，提高利用信息技術實力。所以造成管理人員主要趨向跟隨傳統企業文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產生差距。二,缺乏正式的人力資源部溝通機制或系統集團人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統事務性溝通，與集團其他職能部門和下屬公司HR之間缺少明確的溝通機制，缺少與集團范圍員工的溝通和反饋，對客戶滿足度缺乏相關衡量標準。因此溝通渠道的缺乏會導致集團人力資源部門無法精確地了解和駕馭下屬企業的人力資源工作狀況，這樣就無法體現出集團HR對下屬公司的指導角色。假如沒有一個良好的溝通機制，集團規范化的HR管理體系就無法快速地下達到下屬公司HR的工作中去。這樣會影響集團HR和下屬HR之間管理體系的集成性。溝通機制是很多人力資源管理流程的基礎，比如說員工績效考核流程和員工聘請流程。假如沒有方法保證這些溝通渠道的通暢，就無法確保正確信息能夠及時地到達關鍵人員的手中。三,集團對優秀人員沒有制定聘請,保留和發展的政策和支配集團人力資源部的聘請體系和制度沒有主動地激勵內部優秀人才的流淌，同時對外的聘請政策沒有把一般人員和管理人員區分開，集團內部沒有成文的保留和發展支配，而且其實力鑒定的體系不完整，造成一些高素養人員的流失，公司現有的文化對優秀國外留學生的吸引力不大，而且公司內部的制度缺乏對這些人員扶持。從而使得集團無法吸引優秀的人才，同時對內部已有的優秀人才無法賜予良好的培育和發展機會在將來幾年的發展中，人才將成為企業競爭中的成敗與否的關鍵因素。只有在不斷地引進先進人才，而且讓他們全面發揮出自身價值，才能夠確保上廣電今后的發展。對集團內人員的培育和發展假如沒有系統性的操作方法，則必定會造成已有人員的資源奢侈，也會對集團今后的人才競爭帶來難度。將來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務的重點由傳統事務,行政型轉向戰略詢問型。集團高層戰略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進的管理理念和深厚的專業知識。最終依據以上廣電集團人力資源管理現狀分析和工作定位分析，聯系人力資源部目前的實際管理和人員,組織結構,信息系統打算狀況，我們認為人力資源部離實現其全面戰略價值存在肯定距離。我們建議可以從以下幾個方面來漸漸縮短差距：首先，須要完成人力資源管理角色的轉變，即通過確認所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰略體系。其次，須要完善現有的管理流程，確認并建立新的戰略性管理流程。再次，建立與集團信息規劃相一樣的，能夠與其他職能模塊整合的，內部各流程集成的人事信息管理系統，這將大大提高人力資源信息的精確性,實時性，改進人力資源管理工作的效益和效率。最終，建立通暢的溝通渠道，有利于人力資源部收集,分析各種反饋信息，不斷改進人力資源部的工作。人力