非人力資源經理的人力資源管理培訓

－－績效考核與績效管理

2011年8月4日

人力資源管理概念框架介紹企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎之上，將績效管理體系單獨拿出來視為一個獨立系統(tǒng)，設計績效管理體系時才能夠更加結合企業(yè)的實際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進一步發(fā)展。一、人力資源管理概述

1、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人事行政副總裁人事經理招聘主管薪酬主管培訓主管考核主管人力資源經理專家中心報酬招聘甄選培訓開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動/變革性活動現場崗位者通用人力資源管理者變革性活動/傳統(tǒng)性活動服務中心信息技術服務技術的處理事務性活動新?舊CEO首席執(zhí)行官2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

平等的、和諧的、共贏的從屬的、對立的勞資關系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現有人員管理深度強調人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績效考核管理焦點主動開發(fā)型被動反應型管理活動性質范圍廣泛范圍狹窄HRM實踐戰(zhàn)略性、決策層事務性、實際操作性、執(zhí)行層機構設置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導向現代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對比項目

3、關于HRM的幾個基本概念

——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調整的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓、工資福利政策等。4、人力資源管理的內容

員工關系合同管理員工績效考核招聘與錄用培訓與開發(fā)人力資源管理內容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計工作分析3P（價值）的核心地位

價值創(chuàng)造價值評估價值分配工作分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？激勵性再循環(huán)做得如何價值鏈二、績效管理概念、作用、意義與目前常用績效管理類型1、績效考核（performanceappraisal）與績效管理（performancemanagement）是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內涵豐富；績效管理的結果是來自于與被管理的主體相關的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導下屬的能力；二、績效管理概念、作用、意義與目前常用績效管理類型2、績效管理的目的、意義與作用:都在于提高企業(yè)/部門/小組和個人的績效，完成企業(yè)最終設定目標，3、績效考核的目的在于是區(qū)分（Discrimination）/獎勵（Reward）/發(fā)展（Development）/反饋（Feedback）。有效幫助企業(yè)改善業(yè)績，提高核心競爭力績效管理的實質則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。4、當前績效管理工具類型：績效工具類別：

1、目標管理績效體系（MBO）；

2、平衡記分卡（BSC）；

3、關鍵績效指標----KPI；

4、360度評價體系。4、當前績效管理工具類型：①目標管理績效體系（MBO）：

二十世紀五十年代出現在美國，以科學管理理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度，適用于管理人員的純凈管理。具體做法：將企業(yè)的愿景化為目標，企業(yè)各級主管必須通過這些目標對下級進行領導。如沒有方向一致與目標來指導各級主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越來越大，人員越來越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性越來越大。目標管理倡導組織成員參與工作目標制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標，由于有明確的目標作為考核標準，從而對于員工的工作成果進行評價就能達到效果；4、當前績效管理工具類型：①目標管理績效體系（MBO）：

以科學管理理論和行為科學理論為基礎形成的（科學管理理論制定工作定額；選擇第一流的工人；實施標準化管理；實施刺激性的付酬制度；強調顧主與工人合作；計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；強調例外管理）（行為科學理論20世紀20年代到20世紀50、60年代，它可分為人際管理理論、激勵理論和領導效能理論，其理論的主要內容：人際管理理論工人是“社會人”而不是“經濟人”；工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關鍵；企業(yè)中存在著“非正式組織”。激勵理論

1、需求層次理論：動機產生行為，需要產生動機。生理-安全-社會-尊重-自我實現需要

2、人性假設理論任何組織的管理者多其下屬所持有尤的基本看法為“管理的假定”。有麥克雷格假定（X理論\Y理論）、超Y理論、Z理論和不成熟-成熟理論;3、群體行為理論團體力學理論，主要論述了非正式團體的要素、目標、凝聚力、規(guī)范、結構、領導方式、規(guī)模、行為分類、參與者、組織者對變動的反應等。4、敏感性訓練理論5、強化理論6、期望理論領導效能理論領導者境遇理論、行為連續(xù)帶理論、領導方式系統(tǒng)理論、領導四象限模式、管理方格論領導行為權變理論））4、當前績效管理工具類型：

②平衡記分卡（BSC），是由哈佛商學院教授羅伯特與復興全球戰(zhàn)略集團總載大衛(wèi).Ｐ.諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的戰(zhàn)略的績效管理工具。

BSC――平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理績效及評價工具，主要從財務、客戶、內部流程、學習四個角度來衡量企業(yè)績效。財務指標顯示企業(yè)最終追求目標，也是企業(yè)生存的根本物質保證。――而提高企業(yè)的利潤水平，須似客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；――而要滿足客戶需要，須加強自身建設，提高企業(yè)內部運營效率；――而提高企業(yè)內部效率前提是企業(yè)及員工的成長。也就從四個方面形成循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)發(fā)展中所需滿足的四個因素。通過適當管理和評估促進企業(yè)的發(fā)展，而當某個循環(huán)結束后，企業(yè)又面臨新的戰(zhàn)備目標，開始新的成長循環(huán)。內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃發(fā)展戰(zhàn)略平衡記分法4、當前績效管理工具類型：③關鍵績效指標----KPI:對企業(yè)關鍵成功要素提練歸納。④360度評價體系：又稱多渠道評價是指收集與受評者（主要是管理者）有密切關系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中不僅上級、還有同事、下級、客戶受評者自己。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務經營成果學習與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤市場分額人力資本勞動生產率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務拓展市場計劃企業(yè)文化建設財務安全資金效益成本控制渠道管理供應商供應鏈銷售采購投資收益融資能力KPI考核三、常用績效管理工具的適用分析比較1、四項績效工具的特點：

目標管理績效體系（MBO）：關注目標制定

平衡記分卡（BSC）：關注目標制定關鍵績效指標----KPI：績效360度評價體系：對評價主體多元選擇；三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關鍵績效指標----KPI：

360度評價體系：關注焦點目標實現遠景目標經營績效信息完全側重方向目標導向全面發(fā)展利潤驅動效度導向三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關鍵績效指標----KPI：

360度評價體系：實施程序建目標體系制定戰(zhàn)略目標工作職責確定評估內容制定目標（共同參與）財務、客戶、管理流程、學習四維度衡量列出關鍵成功因素選評估主體組織實施

提練關鍵績效指標

檢查

三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關鍵績效指標----KPI：

360度評價體系：優(yōu)勢與劣勢比較目標明確確保企業(yè)目標不偏離抓關鍵抓重點評價信息多、層面多、角度多、成本較高。目標短期性因全面性遏止了部門與個人層次應用非重點匆視，指標提練維度高成本較高三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關鍵績效指標----KPI：

360度評價體系：適用探討比較適用項目考核適用大型企業(yè)的中、高級管理崗位、創(chuàng)意產業(yè)比較適用中小企業(yè)、制造企業(yè)較適用服務型企業(yè)四、目前公司適選的績效管理工具探討如選擇KPI：關鍵是提練關鍵績效指標，如何確定企業(yè)的關鍵績效，在不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展期應有關鍵點側重不同，我司現階段是否生產任務擴大、物耗下降、提升合格率、交單及時率、市場開拓與產品擴展等…….五、部門主管如何開展部門績效建立與運作如何構建各級KPI指標：公司級KPI指標的確定依據于公司戰(zhàn)略目標的轉化，并且應當盡量是滯后/結果性的指標。在構建部門KPI指標前首先要審視現有的組織構架是否存在問題，并對部門的職能進行描述，然后對公司的KPI指標進行分解，在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。與部門指標的構建一樣，在構建個人指標前，首先要對職位進行梳理，明確崗位的職責并建立任職資格體系，然后對部門KPI指標進行分解，同樣，要根據崗位職責對個人KPI指標進行修正、補充。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務經營成果學習與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤市場分額人力資本勞動生產率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務拓展市場計劃企業(yè)文化建設財務安全資金效益成本控制渠道管理供應商供應鏈銷售采購投資收益融資能力KPI考核五、部門主管如何開展部門績效建立與運作1、如何建立部門績效：各部門的任務即關鍵績效指標都應圍繞著以上公司關鍵績效指標設計與展開部門的關鍵指標。例技術部，市場開拓與產品開拓，月新產品開發(fā)種類、月銷售業(yè)績、交樣及時率、一新產品的N次開發(fā)成功率(N越小越好)、還可以補充一些項目，新材料（價低性能符合要求）引進成功次數，等……五、部門主管如何開展部門績效建立與運作2、建立崗位績效指標：有兩種方法，一是如上技術部門，可以將部門的考核指標與每位技術人員掛勾。但更多的部門應將部門職責分解到各崗位，然后按各崗位職責考核設置KPI。例：人力資源部，應將部門職責分解到每個崗位，招聘、崗前培訓、員工關系管理（合同與入離職手續(xù)、社保等）、后勤管理、生產安全管理。部門工作需合理分析設計與分工。五、部門主管如何開展部門績效建立與運作3、考核指標應符合SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限舉例：

例招聘員每月完成招聘任務稱完成率95%，需求計劃招聘人數/實際招到符合要求的人數。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素績效管理是依據主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。績效管理的實質則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：１.制定績效計劃：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具回顧性。（部門績效要求適當地分解到每個崗位成員）六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！（PDCA）六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素4.績效診斷與輔導：一旦發(fā)現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素

5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了。舉例：技術部或品質部七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示一：從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

當不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那么，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示三：現場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助于解決這些問題。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。（開始啟用前定要慎重研討）直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示六：通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這樣做。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數據的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數據，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示七：組織內部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示八：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示

提示九：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。當一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示十：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示十一：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并