供應鏈管理SCM

任務一理解供應鏈第一節知識回顧第二節案例引入第三節供應鏈的類型第四節供應鏈管理第五節供應鏈目標第六節供應鏈結構模型第七節供應鏈管理的演進物流原材料市場供應商產品消費市場顧客采購生產分銷正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企業經營活動分銷物流服務供應物流服務知識回顧國際物流（貿易物流）國內物流區間物流區內物流從社會的角度看物流機場港口產地市場（消費地）回收物流供應物流生產物流（廠內物流）銷售物流供應商工廠本廠流通中心顧客企業視角看物流(企業物流)制造商生產車間驗收接貨123N倉庫成品倉庫供應商用戶用戶用戶用戶???采購計劃在制品發出訂貨信息庫存狀態談判下單分銷中心分銷中心企業物流管理演進第一階段物流功能分割階段沒有整體的物流概念物流活動分散不同部門各自獨立運作缺乏鏈接大量庫存最低化庫存大量庫存連貫的小批量生產大批量非連貫性生產迅速的客戶訂單處理低價的客戶訂單處理迅速的送貨最低成本的路線計劃高水平客戶服務客戶服務與成本的權衡低服務水平小批量采購大批量采購目標總經理市場營銷財務生產制造需求預測實物配送庫存資金占用客戶信用授權成品運輸配送成品現場倉儲成品庫存控制客戶訂單處理客戶訂貨服務采購資金計劃銷售資金回收產品成本核算設備資產管理物料需求計劃物料采購計劃原材料倉儲管理原材料庫存控制成品倉儲工業工程生產計劃物料管理第二階段物流功能部分整合階段：實體分銷/物料管理確定了系統的物流概念將組成物流系統的各項功能集合起來總經理生產制造物資配送客戶信用授權物資運輸管理成品庫存控制需求預測配送計劃管理成品現場存儲成品倉儲工業工程成品工廠存儲物料管理市場營銷財務庫存資金占用客戶訂單采購資金計劃銷售資金回收生產計劃原材料庫存控制物料需求計劃物料采購計劃原材料倉儲管理產品成本核算設備資產管理第三階段物流功能完全整合階段：物流管理(Logistics)企業內部整合物流職能成立新的物流部門綜合管理和運作企業內部的物流事宜組織和推進企業物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流過程整合物流副總經理物流作業物流支持物流資源計劃產品成品包裝物料處理工程采購活動制造支持物資配送需求預測訂單處理職能計劃需求計劃倉儲現場管理庫存控制管理運輸及其車輛生產進度計劃能力需求計劃物料需求計劃總經理第四階段企業之間虛擬整合階段：供應鏈管理(SCM)企業外部整合(客戶＋供貨商)借助信息技術的強大支撐(透明化)形成虛擬組織以整合物流資源、優化物流過程、加強物流管理MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksMonitorProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksNon-MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanynnnnnnnn3-n級客戶最后一級客戶12112nn12113-n級供應商最后一級供應商1231212311級客戶2級客戶3-n級客戶2級供應商1級供應商3-n級供應商n1第五階段供應鏈全球化運作階段(Globalization)全球運營(GlobalLogistics)國家E國家F國家I國家J整機出口，利用I國當地有經驗的物流商向需求小的J國送貨通用整機出口，按區域市場需求差異，進行延遲配置滿足即時送貨因進口關稅或按需組裝生產而用本地化零件完成產成品的組裝○

物料源□零件生產或產品裝配產成品分銷中心Δ

定制化分銷中心延遲化分銷中心

顧客國家G國家H整機出口以本地產成品庫存滿足當天送貨國家C國家D國家A國家A第二節案例引入法國：發動機、汽缸蓋、汽缸主缸等德國組裝英國組裝瑞典：軟管夾鉗、汽缸螺栓英國：化油器、離合器、點火裝置等荷蘭：噴漆、電子儀器等丹麥：啟動器、風扇帶瑞士：排氣裝置、法蘭盤、輪胎、里程計美國：ERC閥、車輪螺母、液壓氣門挺桿比利時：汽車坐墊奧地利：散熱器、加熱器軟管加拿大：車窗玻璃、汽車無線電西班牙：線束、電池意大利：汽缸蓋、防結冰柵網1供應鏈的產生傳統縱向一體化運作模式的不足最大限度占有市場分額?牢牢控制用于生產經營的資源；在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略。縱向一體化模式的主要弊端增加企業的投資負擔；喪失市場開發的時機；從事不擅長業務活動；每項業務都直接面臨眾多競爭對手；……管理思想與組織模式的轉變橫向合作聯盟的運作模式80年代中后期，企業管理中形成橫向一體化管理熱潮將原有的非核心業務外包(Outsourcing)出去；自己集中資源發展核心能力；通過共同的市場利益和業務結成戰略聯盟。縱向一體化橫向一體化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散網絡化制造封閉式

開放式的設計、開發與生產

供應鏈管理——橫向合作聯盟的代表市場需求與競爭環境變化企業間合作與聯盟供應鏈組織與管理企業機會成本增加企業間交易成本增加實行業務外包巨大壓力無限動力

供應鏈產生動力企業運作模式變革——供應鏈管理產生供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產與最終需求同步生產控制供應鏈流程集成的合作伙伴能力全面應用電子商務并行的產品開發20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)

推動式系統根據需求訂購物料減少安全和周轉庫存

MPS依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性精細生產和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續改進準時生產制(JIT)

拉動式系統來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協作單位柔性的制造系統經濟生產批量很小供應商提前期很短2供應鏈的定義供應鏈(SupplyChain)是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者的將供應商、制造商、銷售商、直到最終用戶連成一個有機整體的功能網鏈結構。

供應商零件生產商制造商倉儲和配送中心零售商消費者物料管理供應鏈管理流入物流管理流出物流管理理解：一個核心企業價值增鏈信息鏈全過程網戀結構形態協調性全球化競爭3供應鏈的特征

多層次性、更新性（動態性）、需求拉動性、競合性、交叉性企業間的集成化流程運作；結點企業眾多而類型不一；供應鏈的網鏈關系復雜性：競爭與合作程度、合作關系層次供應鏈的結構具有動態性：需求在變、供給在變、成員關系在變面向用戶需求規劃供應鏈；結點企業間存在供需關系；上下結點企業同步化運作：協調同步化、產銷均衡化依靠網絡化技術共享信息

供應鏈管理的理念縱向一體化橫向一體化單一的面向職能管理面向供應鏈的過程管理產品管理顧客管理單純重視物質管理既重注物質管理又注重信息管理企業間的交易管理長期的戰略性聯盟管理簡單的多元化經營核心競爭力管理重視實有資源管理虛擬資源的運用

所謂虛擬資源，就是把資源的概念外延到合作伙伴，將上游企業、下游企業甚至客戶的資源看作自己資源的擴展。

供應鏈管理的范圍按照運作管理的可視性(或范圍)分為四類：1.企業內部物流鏈管理企業內產品制造與流通過程中所涉及的采購、生產、倉儲、銷售等職能的供需網絡；關注企業內部資源的調配，實現各種業務和信息的高度集成共享、控制協調。訂單管理生產管理庫存管理采購管理市場預測售后服務銷售/分銷質量控制供應鏈管理、優化、決策、計劃、執行財務管理、成本控制人力資源管理信息集成2.上下游供需關系管理實現上下游企業的有效供需協調結點企業聯合與協作擴展其組織邊界，成為合作聯盟組織單元企業內部供應信息/工作流/增值流需求信息/訂單流/資金流…

資金流出生產運營與控制(工作流/資金流)資金流入供應市場需求市場車間1車間2車間n

3.動態聯盟供應鏈管理動態企業聯盟(或虛擬企業)

在市場、制造與流通環節之間，為完成向市場提供商品(服務)而由多家企業相互聯合形成的合作組織；通過信息技術把這些企業連成一個網絡，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。關鍵業務改善集成解決方案新的業務過程產品開發生產有效配送/分銷業務開發、流程管理、信息集成、資源共享、協同運作市場策略和客戶服務訂單管理和執行產品補貨、銷售/服務可選擇的渠道產品市場分析分銷鏈響應銷售策略資源獲取策略配送中心零件供應商客戶制造商分銷商銷售商門店銷售數據處理客戶信息收集在質量、成本和效率等方面的改善→收入、利潤的增長原材料零部件產品匹配原料供應商產品聯合開發4.全球網絡供應鏈管理原材料原材料零部件零部件元件組裝分包組裝生產配置裝配半成品配套作業DC1DC2DC3DC4產品配送客戶1客戶2客戶n材料原件半成品最終裝配配送中心全球客戶?生產的組織和實現超越了空間和時間的概念和限制；以網絡信息為依托，在更廣闊的范圍內選擇合作伙伴；靈活有效的管理組合模式，有效實現多企業的資源互補。其運作方式較本土化供應鏈管理更復雜，風險和挑戰更多。歸結為:

對物流網絡、信息流集成、業務流程以及供應鏈關系的管理。正向供應鏈供應鏈網絡規劃物流網絡設計業務流程設計合作伙伴選擇合作關系管理回收與拆卸采購與供應運輸與配送分銷與需求生產作業倉儲與庫存零件再造材料再生供應鏈集成化組織與績效評價基于Internet的全球信息網絡集成與共享信息網絡企業資源計劃計劃與控制系統集成的同步性計劃與控制

生產管理

倉儲管理

運輸與配送

包裝方式

庫存管理

裝卸搬運

第四節供應鏈類型內部供應鏈VS外部供應鏈(發展過程)穩定供應鏈VS動態供應鏈（穩定性）平衡供應量VS傾斜供應鏈（容量與用戶需求的關系）★有效型供應鏈VS反應型供應鏈（功能模式）

物流功能——市場功能產品：功能性產品VS創新性產品★推動式供應鏈VS拉動式供應鏈（動力因素、方向）生產推動型（按庫存生產make-to-stock）—大批量生產的功能性商品:協調合作需求拉動型（按訂單生產make-to-order）—定制商品：敏捷制造盟主型供應鏈VS非盟主型供應鏈第五節供應鏈管理整體利益最大化三流——商流上游企業、下游企業、一級供應商、二級供應商路由器，供應鏈的價值美國VS印度快速消費品供應鏈分銷商的作用供應鏈關系的管理客戶關系管理（CRM）改善與顧客的關系

最大目標就是樹立客戶對企業的忠誠度，其次是降低企業的成本，實現客戶與企業的互動。供應商關系管理（SRM）致力于改善與供應鏈上游供應商的關系

實現有效的供應商管理，必須建立起共贏的合作伙伴關系，雙方通過長期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改進質量、加快產品開發進度第六節供應鏈管理的意義一、供應鏈管理支持企業營銷策略

物流是營銷策略的焦點，支持營銷策略可在支持基本價格、產品改良和促銷服務上扮演重要角色公司可以使用物流服務去提升客戶忠誠度創造生產率優勢→成本優勢創造顧客服務優勢→顧客價值優勢Bullwhip效應產生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大；訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單；價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應；短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)；

庫存責任失衡：庫存責任由供應商負責，導致銷售商傾向加大訂貨量；

應對需求不確定性：為應對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量…二、供應鏈流程管理消除牛鞭效應牛鞭效應Bullwhip:訂貨量在供應鏈上的需求變異被逐級放大的現象消費者需求供應商批量銷售商訂貨生產批量資料來源:國務院發展研究中心，1999三、供應鏈管理是利潤的“新”源泉宏觀層面我國產品庫存占GDP的比例大，導致庫存量大“十五”期間我國庫存價值占GDP的50%；而發達國家一般為10%全社會物流費用占GDP的20%，而發達國家僅占10%±成本時間供應商顧客采購生產分銷物流,信息流返回物流,信息流企業物流服務物流服務物流時間為總時間的90%物流成本(僅庫存+運輸成本)為總成本的40%微觀層面

利潤I=(P-Cm-Ch)Q-F

P價格，Q數量F固定成本Cm·Q材料成本Ch·Q人力成本現金流收入固定成本虧損盈利成本Q策略1：Q、F、Cm、Ch不變，P↑→利潤↑策略2：P、F、Cm、Ch不變，Q↑→利潤↑策略3：Q、P、F、Ch不變，Cm↓→利潤↑(第一利潤源泉)物流成本分解大部分企業只能管理物流運作成本！物流總成本物流運作成本物流相關成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本管理費用IT系統成本庫存風險成本資本占用成本庫存服務成本調價損失誰最重要庫存成本運輸成本庫存成本高[食品雜貨業]不必要庫存卷走300億美元物流周期長[麥片粥]工廠→超市途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人,居然要走104天四、供應鏈上的優勢不容易被復制供應鏈管理目的在于提高服務水平：快速響應最小誤差服務質量全生命周期之物流支持降低總成本：最小存貨運送并合有利于形成核心能力價值優勢成本優勢增加市場占有率:產品上市更快成為受歡迎的業務伙伴:競爭對手難介入一、供