企業競爭戰略研究競爭戰略的基本命題組織的長期生存與發展企業的永續經營外在的適應性內在的統一性組織存在價值與理由本講義的方法從歷史與邏輯的角度研究組織問題歷史---避免“教條主義”邏輯---避免“經驗主義”目錄第一講生存的基本命題第二講企業的存在價值第三講企業的競爭戰略第四講企業外在競爭性第五講企業內在有效性生存的基本命題第一講

1、戰略是一種革命（哈默爾）戰略上持續努力，在若干年后才能結出碩果，在這過程中需要共同信念的支撐，誰也不可能一開始就看到結果；戰略對每個高級干部而言，都是一場革命性的挑戰，需要積極的投入、參與、溝通、學習和自我超越。2、發現新的外部競爭空間（哈默爾）去發現新的外部未受檢驗的競爭空間，而不是如何在既定的產業邊界內給自己定位；學會放棄一些基本的傳統、規則與信念，并看看這樣做會帶來哪些新機會。年輕人或未來的利益主體，都是在戰略確立過程中被剝奪權力的群體，需要傾聽年輕人與邊緣人物的心聲；戰略需要積極的思考與探索，更需要廣泛而深入的啟蒙，以及企業在根本上避免平庸，以及未來行動上的軟弱無力。3、如何發現未來新的機會（哈默爾）4、SWOT分析外部關鍵因素

權重

評分

加權分數機會1、？？？2、3、4、5、6、2/372/371/372/373/374/373332336/376/373/374/379/3712/37威脅1、？？？2、3、4、5、6、7、8、2/372/371/372/373/374/373/374/37112112114/373/374/374/373/374/374/373/37總計11.865、SWOT分析內部關鍵因素

權重

評分

加權分數優勢1、？？？2、3、4、5、6、2/372/371/372/373/374/373332336/376/373/374/379/3712/37弱點1、？？？2、3、4、5、6、7、8、2/372/371/372/373/374/373/374/37112112114/373/374/374/373/374/374/373/37總計

11.866、波波士頓頓矩陣陣市場增長率大小市場占有率大明星奶牛小？瘦狗7、麥麥肯錫錫矩陣陣產業前景大中小競爭地位大進入進入維持中進入維持撤退小維持撤退撤退8、波波特的的五種種競爭爭力模模式現實競競爭者者供應方方購買方方替代競競爭者者潛在入入侵者者9、公司持持續發展三三個層面衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方案價值關鍵成功因素集中于業績業務維持者營造創業環境建立業務者探索/特許的地位員工能力完整的能力基礎正通過購買或自己發展需要的能力贏家和幻想者能力不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為/活動為主保持核心業務的發展與運作第一階段第二階段第三階段開拓新的業務單元創造未來的事業機會第二階段10、舒馬馬赫的理解解機會存在于于未來變化化之中未來并不存存在于現實實之中事物在變化化之前并不不變化唯一不變的的就是一切切都在變11、生存存的基本命命題企業生存基基于外部的的環境與機機會機會存在于于未來的變變化之中我們何以知知道未來的的變化我們何以知知道未來市市場競爭格格局的變化化12、環境境的動蕩度度不斷增強強（安索夫夫）動蕩度達到到10度時時，不確定定時代的開開始未來處于持持續“變局局”之中13、不確確定時代的的開始（德德魯克）主導產業競競爭格局的的因素變得得不確定不穩定不連續不可控復雜多變14、產業業內結構性性因素顧客（經銷商/用戶）企業對手穩定因素突變因素演變因素未來變局15、產業業內“突變變因素”自由競爭走走向壟斷“企業”成成為獨立變變量（因變變量－自變變量）企業家的““創新精神神”（人為為因素）自由創新意意志（愿望望、追求））自由創新空空間（選擇擇的余地與與可能性））自由創新能能力（資源源、方法、、手段）16、變化化意味著機機會（德魯魯克）劇烈變化的的競爭環境境帶來不盡的的發展機會會機會存在于于變化之中中大機會存在在于競爭格格局的突變變之中企業存在的的價值第二講1、改變生生存法則企業是市場場競爭的獨獨立主體企業必須依依靠自己的的力量依靠組織起起來的“內內生力量””基于企業““資源整合合”的生存存戰略從“企業生生存戰略””到“企業業文化建設設”通用汽車公公司、索尼尼、松下走向共和2、企業的的目的人的存在價價值，活著著的本義，，天賦人命命企業必須弄弄清楚存在在的目的弄清楚存在在下去的目目的弄清楚能夠夠存在下去去的目的3、企業的的定義企業存在的的價值與理理由——并并非自然之之天命德魯克認為為，了解企企業是什么么，必須從從企業的目目的開始。。企業的目目的必須在在企業本身身之外，在在社會之中中。企業的的目的只有有一種適當當的定義，，創造顧客客。依據存在的的目的，給給自身定義義確立企業的的存在價值值與理由4、企業存存在的價值值與理由企業存在的的價值是由由貢獻決定定的是由給誰作作多大貢獻獻決定的（個人、家家庭、致福福、婚姻與與職位）企業能否存存在下去是是由自己的的生態決定定的是由企業的的“社會性性”經營生生態決定的的5、企業的的社會性經經營生態本田的“三三喜歡”原原則造車者———員工（顧顧客）賣車者———經銷商（（客戶）騎車者———消費者（（用戶）商學院“三三滿意”原原則學生教授用人單位6、企業的的存續基于于“價值理理念”價值觀決定定人的基本本行為改革、發展展、穩定國家憲法步步高原則則7、企業長長期存在下下去的法則則存在價值長期的存在價值超越對手志存高遠8、企業的的使命是對自己的的終極目標標、對自己己存在價值值的規定，，以選擇并并適應環境境。對自身生存存發展目的的，以及在在產業社會會中的“個個性角色””定位。這種定位是是企業全體體員工的共共識與共同同追求，是是區別于其其他企業而而存在的原原因或目的的。闡明組織的的宗旨、哲哲學、信念念、原則。。9、企業使使命的重要要性德魯克認為為，使企業業遭受挫折折的惟一最最重要的原原因，恐怕怕就是人們們很少充分分地思考企企業的使命命是什么。。現代企業必必須在戰略略思考、使使命定位方方面多用些些心思，因因為它是企企業長遠發發展的綱領領和靈魂，，是成功的的立身之本本。斯坦納認為為，企業戰戰略管理是是確立企業業使命，根根據企業外外部環境和和內部經營營要素設定定企業目標標，保證目目標的正確確落實，并并使企業使使命最終實實現的一個個動態過程程。10、使命命例舉波音公司的的使命是““領導航空空工業，永永為航空工工業的先驅驅”通用電氣公公司的使命命是“用科科技和創新新改善人們們的生活品品質”摩托羅拉公公司的使命命是“以公公平的價格格向顧客提提供優質的的產品和服服務，光榮榮地服務于于社會”11、使命命的形成圣西門解釋釋資產集聚聚與集中的的力量圣西門同胞胞兄弟薩伊伊提出企業業家的概念念，創立資資本創造價價值的哲學學體系19世紀中中葉，比埃埃爾兄弟創創立商業銀銀行商業銀銀行的使命命成為歐洲大大陸商業銀銀行體系的的范本南北戰爭后后又漸傳到到美國，推推動了投資資銀行家走走向產業的的開發12、商業業銀行的使使命指導社會流流動資產投投向并使企業成成為有意識識的產業開開發者13、正虹虹科技的使使命《正虹綱領領》系統提提出正虹科科技的使命命，慎重向向全社會作作出正虹科科技的承諾諾，表達正正虹科技要要順應農業業產業化的的方向，成成為湖南省省區域經濟濟的推動者者，幫助和和帶動區域域經濟內千千百萬農民民走上集約約化、健康康致富的道道路，成為為農業產業業化工程的的示范者與與標準的制制定者，以以及資源的的組織者與與整合者，，產業價值值鏈的鍛造造者。14、使命命與天道德魯克認為為，必須找找到通向偉偉大成功或或成就的企企業使命；；使命使一一個企業找找到了廣闊闊的空間與與利潤來源源。通過確立使使命，把握握規律，抓抓住根本，，加上積極極思考與行行動，不斷斷實踐，循循序漸進，，引導企業業走向持續續成功。順應天道，，所謂“天天不變、道道亦不變””企業的競爭爭戰略第三講1、改變長長期生存的的哲學長期生存＝＝發展經營生態志存高遠第三者“插插足”爭奪市場，，而不是滿滿足市場或或客戶需求求2、企業長長期存在下下去的法則則爭奪市場長期的存在價值超越對手志存高遠3、存在下下去的關鍵鍵超越競爭對對手兩個獵人的的故事爭奪市場能能力兩個強盜的的故事市場地位創新生產率實物和金融融資源利潤管理人員的的表現和培培養工人的表現現和態度公共責任感感4、成敗的的關鍵5、成敗的的關鍵領域域成敗關鍵內在有效性性外在競爭性性6、外在的的競爭性強調企業的的產業地位位強調企業的的競爭方式式強調企業與與顧客的聯聯系7、內在的的有效性強調決策體體系的有效效性強調運行體體系的有效效性強調激勵體體系的有效效性企業外在競競爭性第四講1、外在競競爭性要點點確立在產業業領域中的的地位或位位勢確立在產業業價值鏈上上不可替代代的競爭地地位產品、項目目、市場、、行當、買買賣進入一個產產業參與產業價價值鏈的競競爭選擇并確立立在產業價價值鏈中的的競爭位置置魚網推銷員員的故事日本綜合商商社的故事事蝶理的故事事中儲的故事事2、改變進進入市場的的觀念3、尋求價價值鏈上的的利潤空間間（微電子產產業的微笑笑曲線）分銷

品牌機

主機板

系統集成

零售

微處理器

操作軟件

R&D生產流通速度競爭織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售4、產業價價值鏈概念念5、確定在在產業價值值鏈的位置置（魚網推銷銷員的故事事）漁網的“進進價與銷售售”差價不加價控制漁民控制廠家依靠事業的的力量確立立起存在的的價值投機是難以以持久的（電器商的的故事）蝶理專業經銷商商東煉紡織制衣6、控制產產業價值鏈鏈化纖生產廠廠專業經銷商商化纖生產廠廠（日本綜合合商社的故故事）質量管理責責任商標管理權權力流通領域管管理者綜合經銷商商（綜合商商社）7、控制價價值鏈的手手段（中儲的故故事）單一倉儲結結構與單一一組織功能能沉重的負擔擔土地稅金、、人員工資資、資產折折舊）健全“購運運儲銷”功功能配送中心水泥、混凝凝土、預制制件、建材材……8、強化價價值鏈的控控制能力9、產品經經營方式中化國際地膜農藥化肥國內經銷商國際供應商（中化國際際）難以控制客客戶終端與與資源終端端難以維持物物流供應期期量的均衡衡產業不扎根根10、企業業經營方式式分銷零售豐樂島依靠五大員員控制種植農農民（豐樂種業業）以控制市場場（客戶））的終端維持西甜瓜瓜供求期量量的均衡11、豐樂樂島的五大大員種子檢驗員員土地測量員員種植技術員員病蟲害防治治員銷售信息員員12、產業業經營方式式分銷零售豐樂島中化國際國際供應商豐樂種業控制上游資資源控制下游客客戶企業內在有有效性第五講產業社會的的唯一原則則是效率；；高效率的的實現企業業的使命目目標；泰羅的效率率來源（點點）福特的效率率來源（線線）新世界的效效率來源（（面）結論：90%以上的的效率來源源于系統，，總體優勢勢不僅僅從從部分經營營活動中來來，更重要要的是從全全部經營活活動的整合合中來。1、尋求系系統效率的的來源效率原則的的絕對性顧客原則的的相對性（牙膏與化化妝品）2、效率是是絕對原則則3、泰羅的的效率來源源（點）點效率＝工工序效率時間研究---動作作研究工具研究---環境境研究4、福特的的效率來源源（線）線效率＝過過程效率一分鐘一輛輛汽車的夢夢想生產過程效效率線效率的本本質---協同（時間上的的繼起，空空間上的并并存）生產過程效效率---流通過程程效率生產過程效效率流通過程效效率工商相互滲滲透的現實實線效率在流流通領域的的延伸福特：大量量生產以大大量分銷為為前提5、福特的的效率來源源（線）6、長虹方方式的缺陷陷以金融運作作/商商品運作打打通流通領領域背離消費領領域缺乏對經銷銷商的支配配力過量存貨與與排空力弱弱化并存7、速度是是規模的本本質消費領域流通領域生產領域速度=通過三大領域時間8、卡西歐歐方式的應應用變款式變產量變價格企業家---經營方方式---競爭規則則---未未來格局---機會會變款式的銷銷售意義----價價格賣透明明----消費者與與經銷商的的矛盾----總銷銷量持續提提高的辦法法空調、收錄錄機、吸塵塵器、排氣氣口9、TCL經營方式式的特點卡西歐方式式的應用變款式變產量變價格以速度沖擊擊規模松下：大量量生產以大大量消費為為前提10、內部部管理與外外部交易的的置換在產業價值值鏈中確立立地位確立不可替替代的地位位確立不可替替代競爭地地位11、理發發店的效率率來源（面面）掙錢的力量量源于強似似對手的方方式掙錢的方式式是簡單的的（理發師+洗頭工））然后不斷復復制有效的的方式（復制是生生物進化的的秘密）12、海爾爾經營方式式的困境降低銷售重重心掌控渠道終終端爭奪客戶劇劇烈成本費用趨趨高利潤空間銳銳減減價促銷的的極限現金流量依依賴型企業業13、現金金流量依賴賴型企業成本收入（利潤：九九牛一毛））14、擺脫脫困境的邏邏輯控制成本主主要驅動因因素加強存貨管管理市場預測能能力有限外部環境動動蕩時間與空間間轉換QTt0t1t2q1q2q1<q2=存貨或斷貨風險15、時間間與空間轉轉換16、時空空轉換的內內容生產驅動轉轉向市場驅驅動模式間接經營轉轉向直接經經營模式17、生產產驅動轉向向市場驅動動一類生產方方式二類生產方方式三類生產方方式18、一類類生產方式式（戴爾））前工序材料庫后工序訂貨交貨19、二類類生產方式式（NPS）后工序前工序零件庫材料庫訂貨交貨20、三類類生產方式式（豐田））成品庫后工序前工序零件庫材料庫訂貨交貨21、間接接經營轉向向直接經營營研產銷的價價值排序產銷矛盾深度分銷模模式的選擇擇22、深度度分銷的基基本模式供應商分銷商零售商B零售商C零售商A補貨付款付款付款補貨派出業務員員1，指導2，幫助3，約束4，激勵派出理貨員員1，促銷2，理貨3，推廣4，信息目標任務經銷商