戰略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰略目標

價值模型適應公司遠景及戰略第2章:定義經營單元戰略

戰略規則/業務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續競爭優勢何時競爭一系列相互協調的舉措價值傳遞系統第3章:發展戰略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經營單元第3步：進行環境分析結構-行為-績效分析波特模型行業參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產生戰略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創造合作業務動態框架第5步：測試動態影響并作出選擇

第6步：設計細節并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監測結果并調整戰略第二部分第4章:STI/MSF戰略流程

傳統模型近期戰略革新環境分析診斷

STI/MSF綜合戰略流程2第1章:戰略目標經濟價值模型-戰略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標3戰略目標：經濟價值模型權益價值資產市值負債市值實體資產價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩定性+-4戰略目標：利益相關者剩余模型戰略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金5除了財富創造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創造就業維持企業國家福利使命性目標“在最低的成本下創造最高質量”（質量協會）“為婦女獲得發展、領導和權威創造機會”（婦女協會）6使命、遠景和戰略的區別理解了企業的財務目標后，在發展經營單元戰略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰略發展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略7公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由經營單元戰略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發展經營單元戰略的關鍵因素：業績期望公司價值觀業務領域核心技能未來經營環境8第2章:定義經營單元戰略在第3章描述發展戰略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰略構架（業務概念）導致的一系列緊密聯系的舉措9戰略構架（業務概念）戰略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩定地創造價值的關鍵原因。戰略構架的三軸模型是麥肯錫戰略組件中最常用工具（以及后面提到的“業務系統”），形成許多公司戰略思考的核心。它們經常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭一個完整的戰戰略描述應該該在五個相互互協調的子軸軸上定義客戶戶的業務活動動：顧客產品地理區域渠道垂直整合程度度11如何競爭一個完整的戰戰略應該清楚楚地描述客戶戶與四組市場場參與者的關關系：為顧客提供““價值方案””防止客戶在市市場上被競爭爭者取代建立與主要供供貨商、分銷銷商建立良好好關系（有時）建立立與其他利益益相關者的良良好關系12“價值方案””清晰、簡單單描述了客戶戶為目標消費費群體提供的的利益及為利利益索取的價價格。價值方案可被被認為是清晰晰、簡單描述述了為什么顧顧客選擇客戶戶而不是競爭爭者的產品或或服務的原理理。做任何選選擇時，顧客客使用相互作作用的兩個標標準：利益和和價格。利益益是那些顧客客認為是重要要的東西。同同樣，“價格格”是那些顧顧客認為是為為產品而付出出的所有東西西。如果顧客客發現（某個個產品或服務務的）總利益益超出價格，，這就代表了了一個正的價價值（經濟學學表述為消費費者剩余）。。即價值等于于利益減價格格。顧客選擇擇客戶的產品品或服務，是是因為他們認認為其價值大大于競爭者可可提供的。經營單元提供供給消費者一一定的價值，，即利益和價價格的組合，，這就是價值值方案。13如何競爭：通通過價值方案案影響顧客一個價值的保保證（利益減減價格）使得得顧客選擇某某種產品而不不是競爭者的的：利益清楚、獨獨特、顯而易易見價格明確有明確的目標標消費者清楚這樣的價價值方案對于于目標細分市市場為什么是是優秀的顯然有充足的的需求顯然有足夠的的回報在競爭者的價價值方案影響響下仍然可行行革新方案在當當前經營環境境中是可行的的是客戶幾個可可能的價值方方案中最好的的清晰、簡單14公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產品在重重要產品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創創造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。15如何競爭：持持久競爭優勢勢的種類競爭優勢種類類結構性優勢良好聲譽業務系統優勢勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如如：市場重點點、規模經濟濟）顧客結構（如如：地理上、、轉換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習慣優秀設計能力力某職能部門的的優秀表現（（如：低成本本生產）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創新適應性“相應的缺陷陷”（如：調調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力16何時競爭第三個業務戰戰略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰戰略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業很重重要：隨時變化的，，優勢來源快快速轉換的行行業（如：由由于科技快速速變化）。結構性競爭優優勢不重要的的行業。例如如勝敗主要取取決于一系列列優秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優勢。何時時競競爭爭的的量量度度包包括括：：決定定何何時時進進入入或或退退出出一一個個市市場場決定定何何時時施施行行不不會會改改變變行行業業競競爭爭基基礎礎、、但但會會帶帶給給公公司司在在現現行行行行業業競競爭爭基基礎礎上上的的暫暫時時優優勢勢的的投投資資或或運運作作選選擇擇（（如如：：建建造造新新工工廠廠、、移移動動生生產產基基地地））。。決定定在在什什么么情情況況下下可可以以施施行行改改變變競競爭爭基基礎礎或或創創造造性性的的舉舉措措（（如如果果公公司司有有這這樣樣的的方方法法））。。對對創創新新及及隨隨后后的的創創新新戰戰略略的的決決定定取取決決于于公公司司業業務務在在兩兩個個軸軸上上的的位位置置：：a.所所需需的的創創造造本本身身和和b.經經營營單單元元的的相相關關能能力力。。成成功功的的創創新新需需要要一一個個依依據據現現有有資資源源的的創創新新戰戰略略、、一一個個組組織織、、一一個個令令創創新新成成功功的的文文化化，，和和令令創創新新風風險險最最小小化化、、回回報報最最大大化化的的管管理理流流程程決定定是是否否在在現現有有的的暫暫時時優優勢勢基基礎礎上上競競爭爭，，這這些些優優勢勢中中的的每每一一個個都都是是會會被被模模仿仿的的，，但但也也會會被被客客戶戶的的下下一一個個優優勢勢所所取取代代。。（（這這是是個個不不斷斷增增加加創創新新的的戰戰略略））17戰略略構構架架：：何何時時競競爭爭何時時競競爭爭非持持續續非均均衡衡無結結構構性性優優勢勢對重重要要性性起起作作用用的的條條件件何時時競競爭爭的的量量度度市場場進進入入/退退出出的的時時間間性性施行行投投資資或或運運作作戰戰略略選選擇擇是否否改改變變競競爭爭基基礎礎或或是是創創新新獲得得一一系系列列暫暫時時優優勢勢（（不不斷斷創創新新））18在特特別別多多變變的的環環境境中中，，一一些些專專家家發發現現建建立立很很高高的的機機動動性性對對公公司司戰戰略略是是很很關關鍵鍵的的。。隨隨著著知知道道更更多多的的市市場場信信息息和和公公司司建建立立起起競競爭爭能能力力，，公公司司不不斷斷地地增增加加新新戰戰略略，，這這樣樣才才可可能能實實現現機機動動性性。。在在這這種種環環境境中中，，由由于于不不確確定定性性，，競競爭爭優優勢勢的的持持續續時時間間將將減減短短。。19一系系列列緊緊密密聯聯系系的的舉舉措措客戶戶必必須須將將業業務務概概念念轉轉化化為為一一系系列列有有形形的的舉舉措措，，使使得得：：1.顧顧客客、、競競爭爭者者、、供供應應商商、、分分銷銷商商改改變變其其行行為為，，而而為為客客戶戶創創造造財財富富，，或或2.改改變變客客戶戶的的成成本本結結構構和和/或或資資產產使使用用以以在在任任何何給給定定的的產產出出水水平平上上提提高高利利潤潤。。20一系系列列緊緊密密聯聯系系的的舉舉措措：：業業務務系系統統交易募集聯合承銷定價廣告業務務系系統統行業業制造造業業金融融（（如如：：證證券券公公司司的的債債券券業業務務））餐飲飲業業（（如如：：快快餐餐業業））零售售業業服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監督培訓購買地點選擇飯店發展業務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產品開發產品品開發發研發發促銷銷21原始始業業務務系系統統是是一一個個有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在設設計計一一個個業業務務系系統統時時，，我我們們建建議議顧顧問問使使用用VDS模模型型（（價價值值傳傳遞遞系系統統））。。這這個個模模型型專專注注于于為為顧顧客客提提供供產產品品特特性性/利利益益/價價值值的的核核心心作作用用，，及及在在設設計計業業務務系系統統的的各各部部分分時時都都要要考考慮慮價價值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，業業務務系系統統各各職職能能部部門門被被歸歸類類在在三三個個基基本本職職能能中中：：選選擇擇價價值值、、提提供供價價值值和和傳傳遞遞價價值值。。作為為本本材材料料介介紹紹的的戰戰略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用時時，，顧顧問問應應該該已已經經完完成成了了第第一一步步（（選選擇擇戰戰略略）），，這這應應該該是是前前面面所所述述的的戰戰略略構構架架/業業務務概概念念的的一一部部分分。。選擇價價值理解價值取向提供價價值傳遞價價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章章:發發展展戰略略思考考流程程23發展戰戰略思思考流流程設定目目標定義經經營單單元進行環環境分分析產生戰戰略選選擇測試動動態影影響并并選擇擇設計細細節并并實施施監控結結果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:設設定目目標每一個個戰略略都必必須建建立在在顧問問與客客戶對對戰略略（財財務））目標標有一一致認認識的的基礎礎上。。這一一階段段的核核心概概念框框架已已經在在第1章介介紹過過了。。這里里要補補充的的是，，作為為公司司面臨臨的各各種條條款的的結果果，顧顧問組組和客客戶必必須嘗嘗試明明確/理清清需要要做出出的決決定。。25第2步步:定定義經經營單單元定義經經營單單元是是重要要的一一步，，然而而有時時為追追求戰戰略形形成而而被草草率、、膚淺淺地進進行。。投入入時間間和人人力進進行定定義經經營單單元是是很關關鍵的的，不不這樣樣做將將會導導致有有缺陷陷的戰戰略發發展。。定義義經營營單元元有五五個潛潛在決決定因因素：：產品顧客群群體技術成本結結構地理因因素26第3步步:進進行環環境分分析27第3步步:進進行環環境分分析外部變變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗抗行業制造商商技術突突破政府政政策/管理理改變變國內國際口味/生活活方式式的轉轉變需求經經濟學學替代產產品可可獲得得性產品差差異性性增長率率變更性性/周周期性性供給經經濟學學生產商商集中中度進口競競爭生產商商差異異性固定/可變變成本本結構構產能運運用科技機機遇供給曲曲線進入/退出出壁壘壘產業鏈鏈經濟濟學供應商商討價價能力力顧客討討價能能力信息市市場失失敗縱向市市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產品品/研研發分銷產能改改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝剝離縱向整整合前向/后向向整合合縱向合合資企企業長期合合同內部效效率成本控控制物流過程發發展組織效效能財務盈利性性價值創創造科技發發展雇傭對對象28哈佛教教授麥麥克爾爾?波波特在在他1980年年出的的書《《競爭爭戰略略》中中介紹紹的鉆鉆石模模型：：行業業和競競爭者者分析析技術術，是是可以以替換換上面面分析析的一一個模模型。。盡管管鉆石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麥麥肯錫錫認為為S-C-P模模型在在行業業分析析上更更加強強有力力，因因為S-C-P：要求一一個更更加嚴嚴格的的戰略略分析過程，，而不不僅是是定型型的和和描述述性的的著重把把行為作為取取得業業績的的關鍵鍵有清晰晰的動態模式來來解釋釋如何何及為為什么么業績績隨時時間而而改變變實際上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被廣泛泛接受受，顧顧問組組可能能會遇遇到客客戶方方甚至至麥肯肯錫成成員不不愿放放棄該該模型型的問問題。。因此此，我我們建建議結結合鉆鉆石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客戶戶業務務環境境及行行業位位置的的更強強有力力、更更完整整的規規劃。。29第3步步:進進行環環境分分析-鉆石石模型型30作為對對波特特模型型的改改進，，我們們建議議使用用行業業參與與者模模型來來劃分分行業業參與與者，，及使使用微微觀經經濟學學工具具分析析各參參與者者。要要重申申的是是，環環境分分析的的目的的是對對環境境結構構及行行業中中各類類參與與者的的可能能行為為有更更深的的理解解：客戶顧客（（需求求分析析）生產商（（供給和和競爭分分析）供應商（（如果有有）獨立分銷銷渠道（（如果有有）市場環境境（宏觀觀經濟環環境，政政府政策策，科技技，和社社會變革革）下面的微微觀經濟濟工具是是從《微微觀經濟濟模型》》中節選選的，我我們推薦薦閱讀該該書。31第3步:進行環環境分析析-行業業參與者者模型宏觀經濟濟環境社會力量量政府政策策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶戶既然客戶戶是產品品和服務務的供應應商，客客戶分析析應從內內部經濟濟著手，，理解現現有收入入的來源源。同時時，其他他幾項也也應被細細致了解解：內部經濟濟，尤其其是：成本結構構（固定定/可變變成本分分配）成本行為為（導致致成本的的因素））收入結構構（考慮慮競爭者者的定價價）為各主要要的顧客客群服務務的相關關經濟學學（見下下部分））未充分使使用的產產能目標/使使命/愿愿望戰略性平平衡表，，包括資資源，獨獨特的、、具杠桿桿性的競競爭力，，和缺陷陷（在第第2章討討論）現在與顧顧客的關關系，包包括：價值方案案目標細分分市場顧客忠誠誠度競爭性行行為（下下面描述述）與供應商商和分銷銷商的關關系而且，顧顧問組應應該關心心客戶的的業務績績效，從從而理解解客戶的的財富創創造及分分配，這這點前面面有所描描述。33顧客/需需求分析析需求結構構和顧客客行為（（即需求求分析））最好用用三階段段來分析析：需求/購購買因素素：確認一份份顧客需需求、購購買因素素、價格格水平的的全面列列表。確認總體體需求模模式，包包括需求求動因，，需求增增長和周周期。分解購買買交易過過程，包包括定義義“總體體顧客滿滿意度””。不同細分分市場的的存在（（或不存存在），，每個細細分市場場被定義義為下面面兩個軸軸的交叉叉點：價價值差別別和服務務經濟性性的差別別。價值細分分的軸上上集合了了這樣的的顧客群群，即類類似的產產品特性性對他們們有類似似的（真真實的和和感受到到的）利利益。服務經濟濟性的軸軸上集合合了這樣樣的顧客客群，即即廠商服服務同一一顧客群群時有相相同的成成本/收收入/利利潤經濟濟性，服服務不同同的顧客客群時的的服務成成本經濟濟性是截截然不同同的。需求彈性性，這要要求對細細分市場場、替代代產品和和討價能能力進行行認識。。顧問組可可以使用用麥肯錫錫大量的的工具對對客戶的的現有及及潛在顧顧客進行行深入理理解。34第3步:進行環環境分析析-顧客客/需求求分析需求/購購買因素素市場細分分需求彈性性預測35近年來，，我們靠靠集中力力量在需需求細分分潛力上上下工夫夫，而不不斷提高高戰略質質量。作作為需求求細分的的基礎，，價值細細分被定定義為這這樣同一一組交易易，即一一組交易易中顧客客為同一一感受到到的的利利益支付付同一價價格，因因為價值值等于利利益減價價格：在合適的的購買環環境中交交易基礎礎上的細細分在充分理理解影響響需求和和購買全全部因素素前不要要進行細細分通過細分分預測需需求發展贏得得細分市市場的戰戰略“藝藝術”是是不斷權權衡不同同的傳遞遞價值能能力（即即利益減減價格））之間的的優越性性差別的的過程。。36第3步:進行環環境分析析-顧客客/需求求分析價值=收收益-價價格…然而，為一個個細分市市場服務務的成本本將會隨隨更多的的（更好好定義的的）細分分市場而而增加更多的細細分市場場意味著著更多的的不同點點，這樣樣從一個個為每個個細分市市場定做做的產品品或服務務就會帶帶來更多多的收益益。對戰略者者的挑戰戰：發現現最有利利于“利利益-成成本”權權衡的細細分標準準（如：：細分市市場的數數目和定定義）。。37顧問組可可以通過過許多方方法估計計需求彈彈性，包包括消費費者態度度調查，，直接觀觀察交易易，及消消費者訪訪談。然然而，要要嚴格估估算彈性性，顧問問組應嘗嘗試使用用下列三三種模型型/方法法中的一一種：歷史數據據回歸分分析使用產品品對顧客客的經濟濟價值（（EVC）構造造需求曲曲線使用組合合分析構構造需求求曲線38競爭者/供給分分析為充分認認識競爭爭者，顧顧問組應應該理解解：行業供應應結構———至少少，這包包括理解解供應商商數量，，他們在在成本和和重點上上的不同同，及他他們面臨臨的進入入、移動動、退出出壁壘。。在那些些成功來來自于成成本優勢勢而不是是產品差差異性的的例子中中，顧問問組應對對結構有有更深入入的理解解——盡盡可能構構造行業業成本曲曲線（如如：供應應曲線，，這點下下面將有有詳細論論述）。。供應商內內部成本本行為———指單單個供應應商的成成本如何何隨戰略略選擇而而改變。。盡管并并不是每每個供應應商的這這部分都都必須了了解，當當顧問組組必須對對行業的的有總體體認識：：固定/可可變成本本劃分及及其內涵涵帶來成本本的因素素（即：：顧客重重量，單單獨訂單單數量，，訂單額額，復雜雜程度，，時間））成本變動動——即即：學習習曲線；；當地、、地區、、國家、、全球經經濟規模模對科技局局限性的的彌補現在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位（例如如：他們們的價值值方案？？他們改改變定位位的困難難程度？？）投資（他他們所增增加的產產能？他他們是否否在投資資以獲得得市場份份額？如如果是這這樣，是是否投資資于研發發，廣告告，產品品發展，，或是其其它的？？）獲得得成成功功的的關關鍵鍵要要素素的的相相關關技技能能敵對對程程度度（（競競爭爭者者是是否否會會發發動動侵侵占占行行動動？？他他們們如如何何應應付付其其他他人人的的行行動動？？））39第3步步:進進行行環環境境分分析析-競競爭爭者者/供供給給分分析析結構構行業業供供應應結結構構行為為供應應商商內內部部成成本本行行為為固定定/可可變變成成本本帶來來成成本本的的因因素素成本本變變動動科技技局局限限性性現在在，，將將來來可可能能的的競競爭爭者者行行為為，，尤尤其其是是：：市場場定定位位投資資獲得得成成功功的的關關鍵鍵要要素素的的相相關關技技能能敵對對程程度度博弈弈論論供應應商商數數量量區別別移動動壁壁壘壘行業業成成本本曲曲線線40行業業成成本本曲曲線線是是麥麥肯肯錫錫分分析析競競爭爭者者行行為為及及其其戰戰略略結結果果的的最最重重要要的的模模型型。。尤其其在在那那些些購購買買者者將將在在某某價價格格上上改改變變其其供供應應商商的的市市場場，，如如果果生生產產商商按按其其成成本本和和產產能能排排列列，，市市場場出出清清價價格格將將在在需需求求曲曲線線與與供供應應曲曲線線交交叉叉處處，，下下一一點點產產能能的的增增加加將將不不能能被被賣賣出出。。顯然然，，一一個個精精確確的的行行業業成成本本曲曲線線能能帶帶來來對對客客戶戶和和/或或競競爭爭者者戰戰略略改改變變的的深深刻刻認認識識。。它它被被用用作作表表示示價價格格趨趨勢勢，，新新產產能能對對價價格格及及競競爭爭者者的的影影響響，，等等等等。。然而很很難構構架成成本曲曲線。。除了了估計計競爭爭者產產能和和成本本等基基本問問題，，顧問問組還還會遇遇到不不完全全產品品替代代，市市場獲獲得的的不等等成本本，產產能使使用的的行為為后果果，及及相關關成本本的定定義等等問題題。所所以，，在顧顧問組組構架架成本本曲線線之前前，它它的使使用意意圖必必須被被清楚楚地定定義。。41第3步步:進進行環環境分分析-行業業成本本曲線線價格供給潛在進進入者者現有供供應商商需求進入壁壁壘帶帶來的的價值值會使潛潛在競競爭者者進入入的最最低價價格ABCDEFG限制進進入價價格競爭市市場出出清價價格數量42供應商商和分分銷商商分析析一般地地，可可以從從相同同的方方面分分析供供應商商和分分銷商商：市場聯聯系程程度。。供應應商和和分銷銷商與與單個個生產產商有有聯系系，還還是在在公開開市場場上操操作，，有許許多可可聯系系的購購買者者和供供貨者者，而而沒有有一對對一的的合作作可能能？供應商商/分分銷商商的（（基礎礎）經經濟學學每個主主要的的供應應商和和分銷銷商滿滿足客客戶績績效的的能力力標準準。例例如，，生產產商應應分析析每個個分銷銷渠道道的三三個重重要方方面：：使用該該渠道道的收收入/成本本的經經濟考考慮（（效率率）該渠道道向大大部分分目標標市場場顧客客的傳傳遞能能力（（效果果）該渠道道給產產品帶帶來在在最終終用戶戶心目目中的的積極極或消消極作作用供應商商/分分銷商商行業業與客客戶所所在行行業間間的討討價還還價能能力，，及這這種能能力的的變化化。43分析市市場環環境因此，，分析析市場場環境境應從從以下下四個個方面面：科技變變革政府政政策變變更社會變變革宏觀經經濟環環境44第4步步:產產生戰戰略選選擇發展戰戰略流流程中中最重重要的的一步步是產產生戰戰略選選擇———盡盡管它它經常常花費費最少少的時時間，，也是是麥肯肯錫過過去擁擁有最最少模模型的的一步步。顧問組組應在在項目目的前前期就就花力力氣產產生戰戰略選選擇———最最遲不不超過過進入入環境境分析析后的的2到到3周周。不不應該該等到到傳統統的““三階階段分分析的的第二二階段段”。。第二章章介紹紹了一一個對對戰略略概念念和業業務系系統簡簡單描描述的的。然然而，，必須須詳細細指出出何地地，如如何，，及何何時競競爭的的內容容，以以判斷斷在競競爭中中的生生存能能力；；也必必須詳詳細描描述業業務系系統，，以確確定這這個戰戰略選選擇是是否可可行。。為了幫幫助顧顧問組組產生生戰略略選擇擇、我我們開開發了了幾個個模型型，例例如戰戰略自自由度度、模模型革革新、、業務務動力力學。。最綜綜合的的模型型是由由微觀觀經濟濟中心心和戰戰略發發展中中心開開發的的———5-Cs模型型（正正式稱稱為4-Cs模模型））。這這個流流程使使我們們區別別于我我們的的競爭爭者，，而在在市場場上取取得獨獨特位位置。。我們們建議議所有有顧問問組都都用它它產生生戰略略選擇擇。455-Cs模模型（（下面面所示示的供供給、、需求求曲線線）清清楚展展示了了客戶戶在現現有業業務中中所有有可能能提升升利潤潤的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激勵勵顧問問組以以供應應商、、客戶戶、分分銷商商現有有的利利潤，，及消消費者者享有有的““超額額”價價值為為目標標而思思考戰戰略舉舉措。。如下下面的的供給給、需需求曲曲線所所示，，客戶戶可以以：競爭獲得現現在為為直接接競爭爭者所所占有有的剩剩余價價值（（圖中中①部部分））將產業業鏈上上供應應商、、分銷銷商的的剩余余價值值集中到客戶戶手中中（圖圖中②②部分分）獲得消費者者享有有的剩剩余價價值，，有些些消費費者要要為產產品多多付費費，當當他們們不是是被強強迫的的，因因為以以前的的價格格是由由邊際際消費費者決決定的的。（（圖中中③部部分））由擴展展基本本需求求而創造剩余價價值，，由此此增加加行業業總收收入和和利潤潤———如，，需求求曲線線下的的全部部區域域（圖圖中④④部分分）與供應應商、、消費費者、、或競競爭者者合作獲取剩剩余價價值（（圖中中⑤部部分））在產生生戰略略選擇擇階段段，顧顧問組組應該該系統統地（（可能能是先先后地地）檢檢查這這些源源泉，，并使使用下下面及及《微微觀經經濟模模型》》描述述的工工具。。46第4步:產產生戰略選選擇-5-Cs模模型①競爭剩余余價值②從供應商商處集中剩剩余價值②從渠道處處集中剩余余價值③獲得消費費者剩余④創造造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取取剩余價值值產量原材料供應應商OEM零售商價格471.競爭獲獲得剩余價價值著名的，而而又經常被被忽視的下下面三點可可以幫助顧顧問組尋找找這個“C”中的戰戰略選擇：：盡管許多作作者都貶低低持續性競競爭優勢的的作用，當當他人使競競爭獲得剩剩余價值的的中心———盡管現在在任何一種種競爭優勢勢的持續時時間都比前前幾年短，，傳統的競競爭優勢在在大多數行行業中都仍仍是獲得誘誘人回報的的關鍵。顧問組應該該注意：盡盡管人們總總是喜歡尋尋找那些超超越所有人人的戰略優優勢，實際際上只需要要找到一個個超越一些些或大多數數可見的競競爭者的優優勢，以保保護剩余價價值就行。。產生戰略選選擇時，顧顧問組應比比通常所做做的更廣泛泛地尋找競競爭優勢的的種類。至至少有兩大大類競爭優優勢，每一一類又有幾幾小類：專有資產：：物理資產地點/“空空間”分銷/銷售售網品牌/聲譽譽專利關系特有的競爭爭能力而實實現：不斷創新控制過程/行為管理信息管理長期結結構性優勢勢創造/維持持專有資產產482.集中剩剩余價值顧問組考慮慮了所有的的相關“競競爭”選擇擇后，就應應開發可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環環節的剩余余價值集中中到客戶環環節上。實實施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進行或或單獨進行行。然而，，每種情況況下，都應應列出行業業剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機機會，然后后再按下面面三點檢查查集中機會會：用S-C-P分析““市場失敗敗”的相關關討價能力力及可能性性跳越價值鏈鏈環節的機機會分析利益相相關者剩余余下面分別討討論。49確定是否有有集中機會會的第一步步是列出行行業剩余價價值鏈，展展現每個環環節上生產產者的最小小成本及進進行低成本本生產者的的經濟剩余余價值（下下面列出特特種工具行行業的剩余余價值分配配）工具價格工具制造商商成本鐵棒市場價價格鐵棒出廠價價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生生產鐵錠錠生產鋼鋼坯生產分分銷銷工具制制造25002000150010005000元/噸可獲得少量量剩余價值值可獲得大量量剩余價值值成本剩余價值虧損50顧問組確定定現存價值值鏈上那些些環節擁有有剩余價值值后，就要要尋找機會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應應商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經經熟悉了基基本流程———進行分分析的關鍵鍵包括：1.分析每每個主要供供應商、分分銷商，而而不要指望望行業的整整體一般性性分析2.突破破表面現象象。例如，，即使某個個供應行業業是高度集集中的，如如果它面臨臨產能過剩剩和固定成成本過高等等問題，其其討價能力力也是很弱弱的。第二步分析析時尋找跳跳越或替代代價值鏈環環節的辦法法——或是是通過縱向向整合，或或是改變產產品或流程程本身。513.獲得消消費者剩余余52為獲取機會會，顧問組組應該：決定需求曲曲線形狀。。（斜率是是多少？是是否存在只只有極少或或沒有其它它選擇的顧顧客？）認識不同消消費者群需需求彈性的的差異，這這通過：檢查真實的的或被察覺覺的轉換壁壁壘進行“最佳佳替代品””分析，提提問：“如如果客戶停停止提供這這種產品，，這個消費費者會購買買什么，它它需要支付付什么？””最后，顧問問組必須確確定定價計計劃是符合合相關國家家法律和條條例的。534.創造剩剩余價值創造剩余價價值指擴展展客戶產品品的基本需需求。效果果應該是或或者增加銷銷售量，或或者提高價價格并維持持銷售量。。三種分析可可以幫助揭揭示上述機機會，這些些可以通過過客戶獨自自行動或相相關行業合合作完成：：購買壁壘分分析產品完備分分析替代分析以以找到新的的使用方法法這些在下面面討論。54購買壁壘分分析關注那那些不用客客戶的產品品、但用相相關替代品品的顧客。。如果客戶戶可以確定定阻礙顧客客購買其產產品的壁壘壘并消除它它，就可以以創造新需需求（和更更多的剩余余價值）。。下圖展示示了可尋找找的壁壘種種類。有些些和產品本本身有關，，其它是關關于挑選、、支付、獲獲得、使用用、維護產產品過程的的。55產品完備分分析包括認認識客戶產產品生命周周期中的所所有成本，，發展簡化化的產品或或服務剩余余價值鏈以以彌補成本本。如果顧顧問組發現現這些行業業中有誘人人的剩余價價值，就應應檢查是否否可以利用用客戶現有有業務系統統，或是通通過增加點點東西，整整合該行業業的產品，，以取代該該行業提供供的價值（（即成本和和剩余價值值）。下例介紹了了80年代代后期對噴噴氣發動機機的產品完完備分析。。當時，戰戰略計劃是是要實現較較高的燃料料效率，從從而將剩余余價值從燃燃料商處轉轉到發動機機生產商處處。隨著微微電子的出出現，客戶戶發現一個個產品完備備的方法，，即部分取取代維護，，尤其是非非常規維護護（這是航航空公司最最大的花銷銷，因為在在基地外修修理飛機十十分昂貴的的，也因為為緊急維護護經常會使使航班取消消）。通過過在發動機機上增加微微處理器，，發動機可可以診斷自自身工作狀狀態并預測測可能的損損壞——這這樣就使航航空公司可可以制定維維護計劃并并避免緊急急事件。這這樣的發動動機就可以以比未裝這這個裝置的的發達機索索要更高的的價格。56替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認為為是客戶產產品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產產品或服務務。可以從從最直接的的替代品開開始（如：：紅酒替代代啤酒，風風琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠的的區域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產品的物物理特性，，以發現新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應研研究消費者者使用該產產品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業業價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產品品替代目標標產品而做做的調整其其現有產品品和/或業業務系統的的工作。575.與供應應商、消費費者、或競競爭者合作作獲取剩余余價值第五個“C”，合作作，被加到到原來的4-C模型型中，是因因為我們認認識到一個個公司可以以通過與產產業鏈其他他成員合作作以提高企企業業績。。例如：供應商———相互良好好的合作可可以帶來低低成本，如如一個汽車車和一個氣氣閘制造商商間的研發發合作。分銷商和零零售商競爭者58最后，產生生戰略選擇擇時用業務務動態模型型檢驗所有有舉措是沒沒有意義的的。業務動動力學全面面描繪了舉舉措的原因因和后果，，而不是線線性的，模模式化的。。業務動態態的觀點包包括：以總體系統統的觀點看看待世界認識到在許許多經營環環境中，某某一時刻的的決定會引引發一系列列的反應，，從而影響響將來的經經營決定認識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結果的事事件鏈中會會引發意想想不到或不不同于直覺覺的結果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現現線性觀點點和業務動動態觀點之之間的不同同。59第5步:測測試動態影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰戰略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產生足夠夠的戰略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產產生第2章章所描畫的的完整戰略略，這是由由于認為行行業是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應應的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調查顯顯示：在建建議戰略不不能產生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰略選選擇壓縮到到一個戰略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰略是開開放的（需需支付一些些額外費用用），可以以補救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業分析析（第3章章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續性性的模型判判斷某戰略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認識識到可施行行程度取決決于戰略本本身和組織織在戰略形形成中的參參與程度））判斷競爭者者對戰略的的可能反應應。競爭者者反應會在在兩個層次次上。一，，戰略施行行時會有競競爭者分別別有所反應應。二，直直接地（如如，通過收收購）或間間接地（如如，作為戰戰略的結果果，一個競競爭者產生生），戰略略會產生新新的行業結結構。判斷消費者者的可能反反應，這不不僅可能由由于客戶實實施戰略，，也可能由由于競爭者者的反應及及帶來的行行業結構和和行為變化化。這樣，，這種判斷斷應該在考考慮到競爭爭者的反應應后再進行行。前兩個判斷斷的模型在在下兩頁討討論。第三三個判斷的的模型已經經在前面需需求分析和和第2章中中討論。60評價戰略成成功的可能能性的第一一個判斷是是要評價客客戶在客觀觀實際環境境中的施行行程度。要評價客觀觀實際環境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結構性考慮慮，如資本本需求和物物質性約束束（如，生生產能力））管理層的變變革準備。。由于大多多數戰略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰略略成敗的關關鍵推動力力量。顧問組可以以用變革板板了解組織織對變革的的承諾及實實現變革目目標的能力力。縱軸根根據雇員群群體分割，，橫軸反應應行為的兩兩大部分。。61評價戰略成成功的可能能性的第二二步是要判判斷競爭者者對新戰略略的可能反反應。大多多數顧問組組都認為這這是很難的的——我們們的非正式式調查顯示示只有三分分之一參加加過戰略研研究的合伙伙人明確地地嘗試過這這一步。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環境。。實際上，，至少有依依據已經研研究過的行行業設立的的三組模型型：單獨反應模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數壟壟斷的行業業。如，當當每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨自對對另一個競競爭者反應應時。這種種情況下，，可采用類類似“戰爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應的環境境。典型地地，這可以以是多數壟壟斷行業（（即7到10個廠家家）。這些些環境中，，競爭者可可以采用““獸群本能能”，即通通過問“如如果除了我我的其他人人都照著做做怎么辦？？”采取反反應。博弈弈論也可以以適用于這這種環境。。細分化模型型適用于高度度分割的行行業，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應。這這些環境中中，競爭反反應的關鍵鍵是大多數數競爭者模模仿成功新新戰略的速速度——這這樣在這段段時間內客客戶將享有有獨特競爭爭優勢。62第6步:設設計細節并并實施一旦戰略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節節并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應寫好關關鍵過程及及相關責任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰略本本身。顧問問組應該已已經在第4步（產生生戰略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態態影響并選選擇）精煉煉描述。現現在，顧問問組應該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰略會要要求客戶組組織效率的的深刻調整整。戰略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模模型，顯顯示組織織的各要要素如何何相互配配合。戰戰略、技技能和共共同價值值觀，結結合其他他4S，，能夠也也應該用用來構造造組織的的技能和和共同價價值觀。。63在過去幾幾年中，，公司對對組織的的思考有有了很大大的進步步。7-S模型型仍被認認為是一一個有力力的診斷斷工具。。一些組組織績效效部門的的人認為為，在那那些客戶戶要求在在某方向向上重點點調整、、注重權權力、管管理過程程等項目目中，7-S模模型就需需要補充充。變革的動動因展示示了一個個基本的的集成化化績效調調整過程程，尤其其列出了了為某些些動因設設計改變變方式的的方法。。64一個戰略略需要更更廣泛的的組織效效力時，，顧問組組也許會會被要求求考慮重重點在三三方面的的改變流流程：為變革做做準備帶來變革革維持變革革這些組織織變革的的要素將將會貫穿穿整個戰戰略改變變。65第7步:監控結結果作為戰略略發展的的最后一一步，顧顧問組應應該監控控戰略調調整的結結果，并并作適當當和必要要的調整整。戰略略發展是是一個動動態和不不斷重復復的過程程，需要要不斷的的關注。。最后，在在一頁上上總結戰戰略發展展的各個個步驟。。66戰略發展展思考流流程總結結設定目標標定義經營營單元進行環境境分析產生戰略略選擇測試動態態影響選選擇設計細節節并實施施監控結果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類類：經濟價值值利益相關關者剩余余其它目標標回避風險險總體風險險特殊風險險令人滿意意“足夠好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目標：：市場份額額消費者滿滿意度銷售量組織利益益：維持/創創造就業業維持企業業國家福利利使命性目目標最高質量量創造機會會適應公司司遠景和和戰略真實的/陳述的的目標產品顧客群體體技術成本結構構地理因素素結構需求經濟濟學供給經濟濟學產業鏈經經濟學行為營銷產能改變變縱向整合合內部效率率績效財務科技發展展雇傭對象象競爭競爭方案案競爭優勢勢的種類類：專有資產產特有的競競爭力集中討價能力力跳越環節節的討價價能力獲得要求的條條件戰術創造提高消費費者的價價值提高基本本需求降低行業業成本發現新的的最終用用途合作供應商分銷商和和零售商商競爭者客戶能否否施行？？愿意改變變有能力改改變競爭者反反應單獨反應應模型集體行為為模型細分化模模型消費者反反應5Cs監控結果果調整戰略略文件概念念確定動作作價值傳遞遞系統業務系統統實施（SMILE表））定義技能能關鍵職位位構建技能能程序變革準備備發生變革革67第4章:STI/MSF戰略略流程68傳統模型型實際上，，麥肯錫錫的戰略略項目都都是以前前面各章章描述的的傳統戰戰略模型型為基礎礎的———但其他他公司也也是這樣樣。STI不認認為傳統統模型有有本質錯錯誤，而而是認為為它只代代表了廣廣泛的行行業和戰戰略環境境中的一一個特殊殊情況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰戰略革革新近20年中中，新新戰略略和戰戰略理理論層層出不不窮。。這種種爆炸炸式增增長是是能覺覺察到到并且且實際際發生生的。。第一，，我們們感受受到這這種爆爆炸式式增長長，僅僅僅是是因為為對于于戰略略這一一主題題所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同