末位淘汰制方案范文?末位淘汰制?，好制度為?何結惡果?作者：未知?___牛津?管理評論文?章___數?：199更?新時間：_?__年0_?__月__?_日【字體?：大中小】?___到?：干活越?多的人，出?錯的概率越?大；越堅持?原則的人，?得罪的人越?多；結果這?兩類人因年?終評分低而?被“末位淘?汰”了——?好的制度_?__結出這?樣的“惡”?果。案例?——某大?型企業的_?__邱金良?（化名）最?近被一個難?題困擾。?邱金良的這?家企業以前?是省紡織工?業廳直屬的?一家大型紡?織廠，__?_年前改制?之初，企業?人浮于事，?效率低下，?干部能上不?能下，員工?能進不能出?，成本居高?不下，市場?占有率日益?萎縮。3?年前，邱金?良眼看著企?業走下坡路?，下定決心?改變現行的?人事管理制?度，在參考?了眾多知名?企業的做法?之后，“末?位淘汰制”?被當作一件?法寶引入了?企業的人事?制度中。其?目的是通過?“末位淘汰?制”這樣一?種強勢管理?，給員工一?定的壓力，?激發他們的?積極性，改?變企業精神?面貌。該制?度規定，每?年年底對所?有員工進行?360度評?價，各部門?得分名列最?后___%?的員工將被?淘汰。制?度第一年實?行，邱金良?感覺效果很?明顯。一大?批平日表現?不好的員工?得到處理，?員工的工作?積極性有了?很大的提高?，公司在市?場上的表現?也有很大起?色。但是?，由于末位?淘汰的推行?，也帶來了?一系列問題?，比如，到?底淘汰多少?比較合適呢?。如果淘汰?的比例過高?，則容易造?成后備力量?跟不上、員?工心理負擔?過重、同事?關系緊張等?現象，而淘?汰比例過低?，又起不到?應有的作用?。還有就是?淘汰后的安?置，也需要?慎重考慮。?而“末位?淘汰制”帶?來的麻煩還?不止這些，?隨著制度的?實行，一些?怪現象不斷?出現在公司?：小劉進?公司___?年，在設備?___部干?活賣力，還?曾經因為提?了好建議讓?公司降低成?本，所以邱?金良對小伙?子也比較看?中，打算培?養他做后備?經理，但結?果卻很奇怪?，一年下來?，小劉的名?字竟然出現?在“淘汰_?__”里。?經過調查，?邱金良發現?，被淘汰的?員工中，并?不像想象中?那么差，有?些甚至還是?平時挺勤快?的人。干活?越多的人，?出錯的概率?越大；越堅?持原則的人?，得罪的人?越多；結果?是這兩類人?年終的評分?都很低，按?照公司的規?定，他們被?淘汰了。但?是企業里有?很多人對他?們被淘汰感?到惋惜，意?見也很大，?認為如果再?這樣淘汰下?去，將沒有?人敢說真話?了。因為?“末位淘汰?制”實行，?公司銷售部?門在不利的?市場環境中?努力拼搏，?取得了非常?好的業績，?實行幾年后?，已經很難?從中選出最?差的___?%的人出來?；即使選出?這___%?的員工，邱?金良也覺得?他們不應該?被淘汰，但?是由于名列?最后___?%的員工被?淘汰是整個?人事制度改?革的核心?內容，這讓?邱金良左右?為難。同?時，被淘汰?的員工到處?___，認?為自己被淘?汰是因為評?價中存在著?不公平現象?，很多工作?表現比自己?差的人由于?人緣好或者?會討好領導?，反而排名?很靠前。?在經過一次?深入調研后?，邱金良陷?入困惑中，?到底該不該?繼續實行末?位淘汰制。?末位淘汰?制是把雙刃?劍■本期?坐診：中小?企業創業指?導師郭志輝?很多人對?《杰克韋爾?奇自傳》中?描述的ge?實施的活力?曲線很佩服?，即每年評?價出最差的?___％員?工離開ge?，就是所謂?的末位淘汰??，F在，中?國的很多企?業在人力資?源管理制度?中也引入了?末位淘汰制?，在實施過?程中有些取?得了成功，?有些卻失敗?了。本案例?就是一個典?型，通過本?案例，我們?對末位淘汰?制度的實施?要點分析如?下：注意?不要違反《?勞動法》?___年_?__月，《?___勞動?合同法》頒?布，于__?_年___?月___日?正式實施。?從本法對“?勞動合同的?解除和終止?”的規定來?分析，末位?淘汰制是沒?有法律依據?的。勞動?關系是一種?法律關系，?當通過末位?淘汰制度對?員工進行處?理時，必然?涉及到勞動?關系的變更?，必須遵守?法律的規定?。在本案例?中，紡織廠?是把各部門?評價最后_?__%的員?工淘汰，雖?然在初期實?施時極大地?改變了企業?內部的管理?與工作效率?，也提高了?企業的競爭?力，但在對?員工的淘汰?處理上，有?違法之嫌疑?。在___?的企業中，?有一些企業?單方面對員?工進行考核?排序，再根?據排序結果?直接把員工?辭退，并稱?之為“末位?淘汰”，這?種做法是對?員工的不負?責任，是對?勞動法規的?藐視。所?以，如果我?們的企業要?建立末位淘?汰制度，首?先應保證制?度不要違反?勞動法規的?規定，用合?法的手段處?理勞動關系?。不是所?有的企業都?適用不是?所有的企業?都適合實施?末位淘汰制?度，也不是?一個企業在?所有發展階?段都適合末?位淘汰制度?，選擇末位?淘汰制度一?定要對企業?有清晰的認?識，對末位?淘汰制的目?的要非常明?確，不是為?了淘汰員工?而實施這個?制度。末位?淘汰制度作?為績效管理?的一種方式?，應以企業?與員工的共?同發展為核?心，以企業?經營需要的?合理的人力?資源有效配?置為目的。?在本案例?中，紡織廠?是在企業改?制后出現的?原有人力資?源管理制度?失效的前提?下，導入末?位淘汰制度?，是為了向?員工傳遞壓?力、調動積?極性、克服?人浮于事的?弊端。該企?業在實施末?位淘汰制度?時，決策有?兩個盲區：?一、對于?企業的現狀?，不是只有?采取末位淘?汰才能“救?企業于水火?”，業務流?程優化、_?__結構重?組、工作分?析與定額定?員、薪酬體?制改革、競?聘機制導入?等措施都可?以幫助改善?現狀；二?、沒有充分?認識到實施?末位淘汰制?度的前提條?件，如果缺?乏扎實的管?理基礎和系?統的人力資?源管理體系?，實施該制?度必然帶來?很多問題。?應設定幾?種不同方案?實施末位?淘汰制，應?根據企業的?人力資源管?理體系，選?擇有效的評?價方法和科?學的評價標?準，應以崗?位勝任能力?為基準對員?工進行評價?，應設計合?理的操作流?程和動態（?范本）的結?果管理。?在本案例中?，紡織廠選?擇的考核方?法是360?度評價，選?擇排序的范?圍是員工所?在部門，淘?汰的比例為?得分名列最?后的___?%.在這種?方法下，必?然導致“干?活越多的人?”和“堅持?原則的人”?最先被淘汰?出去。在?這種方法下?，必然導致?一個部門內?有___%?的人員被淘?汰，那怕這?個部門的所?有員工都是?優秀員工；?在這種方法?下，必然導?致重視人際?關系不重實?際工作業績?的現象；在?這種方法下?，必然導致?職能部門的?非增值活動?的增加。?這些現象的?根本原因就?在于該紡織?廠在淘汰制?度設計上存?在的評價方?法、評價標?準和評價結?果處理的問?題上。在?評價方法上?，由于受中?國傳統文化?影響，36?0度評價的?結果用來作?為淘汰的依?據是值得商?榷的，而且?在實施36?0度評價時?，對操作流?程和評價主?體有較高的?要求，我們?很多企業在?操作這種方?法時往往流?于形式，所?以該紡織廠?應根據自身?的情況，選?擇以能力為?基礎、以業?績為導向的?任務考核法?或關鍵業績?指標考核法?。在評價?標準上，應?把企業的目?標和關鍵成?功要素進行?層層分解，?用目標管理?的方法落實?到各部門和?所有員工的?頭上，把員?工的工作業?績與企業的?經營業績進?行掛鉤和關?聯，以員工?崗位勝任力?為靜態標準?，以員工工?作業績為動?態（范本）?標準，以員?工對企業貢?獻為最終標?準