目錄KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同績效監控與KPI指標體系戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵績效監控是績效管理體系的基礎。KPI指標體系是績效監控的核心。（1）通過成功關鍵因素和KPI指標體系將企業的經營目標和發展計劃進行分解，并且根據KPI指標體系動態的關注企業績效變化狀況。（2）該體系是企業進行績效考核的基礎，考核結果最終將與企業的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業通過該體系進行經營檢討，發現企業經營過程中的短板，并將發現的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業的經營改進計劃之中。績效考核制度KPI體系構建思路企業愿景和使命企業戰略規劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業戰略規劃是實現企業績效管理與考核的前提。戰略實施要點通過關鍵績效指標（KPI指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業戰略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業戰略目標，并且通過KPI指標體系，將戰略目標分解到各系統各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。CSF概念和設計原則成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標可以計測，因此，就可以控制戰略目標。源自戰略目標，支撐戰略目標反映戰略目標實現的關鍵價值驅動因素實現戰略目標的關鍵對策措施所要建立的關鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關鍵資源關注的是成功的驅動因素，而不是導致失敗的因素各層次的CSF設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權限各成員企業的CSF與其所處的成長發展階段密切相關

KPI指標概念

企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。KPI設計原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達成”RRealistic，代表“與關鍵職責相關”TTimebound，代表“有時間限制”平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡積分卡的應用：KPI指標體系與企業戰略的對接經營目標與規劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與戰略目錄新奧集團KPI指標體系構建思路制度導讀新績效管理制度的特點與不同

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.KPI指標體系經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標績效管理理循環的的內容關鍵績效效指標（（KPI））企業KPI分為常規規KPI指標與改改進KPI指標。企業的常常規KPI指標由上上級績效效管理部部門提出出，經雙雙方溝通通確定。。改進KIP指標通過過對經營營管理問問題或短短板的發發現，再再對經營營管理問問題和短短板進行行追根溯溯源性的的追查，，直至追追溯到員員工的行行為。部門KPI的確定：：部門的的KPI指標由上上級主管管提出，，經雙方方溝通后后確定。。員工KPI指標分為管管理者和非非管理者。。管理者（（企業長及及部門長））的KPI指標與其負責責的企業或部部門的KPI指標一致。非非管理者個人人的KPI指標依據部門門承擔的KPI指標及員工所所任職崗位的的職責，由員員工的直接主主管與其溝通通后確定。組織有管理要要項，個人有有行為標準用用為KPI指標的補充。。關鍵績效指標標設目標值及及挑戰值。目目標值是在正正常的環境條條件和經營管管理水平下，，企業和部門門應該達到的的績效結果或或表現，是期期望值。KPI指標體系應用用案例：某成員企業績績效指標設置置與分解燃氣企業某成成員企業，處處在成長期，，一方面需要要進行積極的的業務拓展，，使銷售收入入快速增長，，同時又要提提高運營效率率、工程項目目運作能力，，并且提高和和保持客戶滿滿意和員工與與滿意。根據據戰略發展的的需要，以及及該城市的實實際情況，我我們提出2002年度該該成員企業KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元配套費收入3000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標體系KPI指標體系應用用案例：某成員企業績績效指標設置置與分解KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解KPI指標體系應用用案例：指標監控KPI指標體系應用用案例：經營檢討該成員企業2002年第第一季度經營營狀況如下表表：工程施工進度管網建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發生數責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業務員市場調研市場開發合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？KPI指標體系應用用案例：經營檢討改進KPI指標篩選KPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標組織與個人的的績效考評組織考評方式式⑴各級企業業和部門的年年度考評采取取述職評價的的考評方式。。述職評價小小組在執行委委員會和經營營管理委員會會下設立，由由委員會中的的直接上級、、相關職能部部門人員組成成，人員在5－7名。總總裁、副總裁裁、專業副主主席、總師為為集團常務或或列席人員。。⑵各級企業業年度考評由由經營班子集集體述職，專專業集團向執執行委員會下下的述職評價價小組述職，，成員企業向向經營管理委委員會下的述述職評價小組組述職。專業業集團常務或或列席人員仿仿上。⑶集團四大大中心和專業業集團各部門門的年度考評評由部門負責責人分別向相相應的述職評評價小組述職職。類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業總經理成員企業部門年度企業領導、季度/年度、部門負責人

專業技術類

專業類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度

作業類技工、操作工工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度1.員工分類：管理類、專業業技術類（業業務類）、操操作類三大類類員工績效考評評2.考評方式：：非管理類員員工實行兩兩級考考評主主管和和員工工共同同承擔擔考評評責任任。員工的的直接接主管管為一一級考考評者者，對對考評評結果果的公公正、、客觀觀性負負責；；直接接主管管的上上級主主管為為二級級考評評者，，對考考評結結果負負有監監督、、指導導責任任，保保證一一級考考評者者之間間考評評結果果的一一致性性。二二級考考評者者對考考評結結果有有異議議，可可責成成下屬屬重新新考評評，或或者對對結果果進行行修改改；但但必須須反饋饋。3.管理人員員的考評評-----組織考評評結果為為主、個個人單項項目標為為附的考考評，用用述職的的方式進進行。一把手所所負責企企業或部部門的KPI考評指標標，也就就是對他他們個人人的考評評指標；；相應地地，他們們所負責責企業或或部門的的KPI考評結果果，也就就是對他他們個人人的考評評結果。。經營班子子其他人人員，根根據其重重點分管管工作和和職權，，從企業業的KPI指標中分分解出相相關內容容，作為為他們的的KPI考評指標標。對他他們的考考評，依依照同級級企業的的考評辦辦法實施施。各種兼職職管理人人員的績績效考核核評價，，采取將將其所兼兼任的單單位對其其進行的的考評結結果加權權匯總得得出。如如是一把把手則由由將其負負責的單單位考評評分加權權匯總得得出。員工績效效考評考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級級比例的的控制員工的季季度和月月度考評評遵循下下列比例例強制分分布：員工績效效考評員工考評評結果團隊考評評結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部門績效效考評結結果與該該部門員員工的考考評結果果影響關關系：員工績效考評評考評等級評定定年度考評年度綜合考評評分數。各級級人員的年度度綜合得分等等于各次考評評得分的加權權或加和平均均值。l經理人員的年年度考評得分分=年終述職職得分；l部門主任的年年度考評得分分=三個季度度得分與年終終述職得分總總和÷４l專業技術類員員工年度得分分＝季度得分分總和÷４；；l作業類員工的的年度得分＝＝月度得分總總和÷12。。員工績效考評評員工考評績效效積分方法考評等級優秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評評等級對應績績效累計分數數，連續兩年年的累計分數數應用于任職職資格調整，，應用方法由由任職資格制制度規定。2.年終終考評等級與與考評得分的的具體對應關關系為：員工績效考評評目錄錄新奧集團KPI指標體系構建建思路制度導讀新績效管理制制度的特點與與不同

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.新《績效管理理制度》的改改變組織考核指標標改一年不動動為部分指標標可在過程自自行調整。如如企業的改進進指標，可以以根據經營檢檢討的結果自自行調整。組織（成員企企業）考核周周期建議從月月考核改變為為季考核，月月考核權力下下放給成員企企業自身。員工考核改360度考核核為單向考核核（直接主管管一次考核和和主管的上級級二次考核））。組織考核改變變下級報計劃劃和上級認計計劃的被動，，而是從戰略略目標梳理開開始，并鼓