第三章：危機管理中的利益相關者CONTENTS一、利益相關者概述二、危機狀態下利益相關者的角色轉換三、危機利益相關者模型第一節利益相關者概述利益相關者Stakeholder持籌者權益人利害關系者一、利益相關者理論的緣起（一）誕生于風險社會日本、德國等地經濟美國經濟股東利益最大化社會運動迅速發展逐漸衰退重視利益相關者一、利益相關者理論的緣起（二）挑戰主流的“非主流”理論基石研究方法經典之作“契約理論”“產權理論”描述法/實證法規范性方法工具性方法《戰略管理：利益相關者方法》“利益相關者”理論體系構成二、利益相關者的界定與分類（一）誰是利益相關者？What

isWho

belong

to能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體。在企業中投入實物資本、人力資本、財務資本或其他有價值的東西，并由此承擔了某些形式的風險。

與組織有契約關系的人

關聯說投資說契約說二、利益相關者的界定與分類（二）利益相關者如何分類①②③④⑤⑥⑦⑧1.確定型利益相關者2.預期型利益相關者3.潛在的利益相關者同時擁有權力性、合法性和緊迫性在組織的多邊契約中處于核心位置擁有上述三項屬性中的兩項與組織保持著較密切的關系僅擁有一項屬性表現為蟄伏或者邊緣狀態①②③：潛在的利益相關者④⑤⑥：預期型利益相關者⑦：確定型利益相關者⑧：不屬于利益相關者基于米切爾評分法的利益相關者分類第二節危機狀態下利益相關者的角色轉換從和平到戰爭，組織與利益相關者之間到底發生了什么？組織利益相關者他們的關系是在什么時候改變的？又是如何改變的？一、危機中的利益相關者概述（一）權力性+緊急性=危險型的利益相關者（二）合法性+緊急性=依存型的利益相關者（三）權力性+合法性+緊迫性=決定性的利益相關者二、危機中利益相關者的行為預測股東雇員供應商和經銷商消費者小股東急于拋售股票而大股東是否減持或套現則取決于對危機形勢發展的判斷和對企業管理層的信任所以危機管理者在爭取股東支持時，應該把重點放在彌補信心鴻溝，重塑和發展彼此間的信任機制之上。

雇員都希望危機能夠盡快過去，此時他們參與管理的意愿和熱情會急劇上升。管理者要善于利用這一需求，以身份歸屬動員員工，以個人成長激勵員工，將他們納入到危機管理的決策與執行中去。

存在為追逐利潤而違背商業道德的可能性，充分了解他們對企業的利益要求的內容，企業應當在第一時間告知危機的發生，并就所持態度和應急措施進行溝通。必要時可許以長期利益，督促他們將措施落實到位，共同努力把損失降到最低。

如果管理者處理不當，消費者-企業關系就會循著順序逐漸斷裂，企業必須針對危機消費者的認知、情感和行為模式迅速有效行動，日常經營中也要強化彼此的情感聯系與信任機制，注意積累能夠延緩關系斷裂的加分項。二、危機中利益相關者的行為預測政府媒體社區特殊利益團體危機發生意味著企業首先破壞了與政府的契約如果是顯性契約遭到毀壞，政府監管部門會立刻介入調查；如果是隱性契約受損，政府會密切關注，視其他利益相關者的反應決定是否直接參與。一旦組織爆發危機,所有媒體都開專題連篇報道，而且實時更新近況，使得負面信息廣為傳播。組織完全可以順勢而為，通過幫媒體實現利益要求達到與利益相關者進行危機溝通和重塑形象的目標。

他們會率先向組織抗議，如果無效就聯合社區群體，爭取媒體、政府、非政府組織和輿論支持來達到目標。所以組織應在被逼做出決策前，及早重視社區公眾的要求并展開溝通。

NGO對組織危機的看法和行動被認為更能代表民意，無論其意見正確與否，往往都能形成不小的聲勢。組織為了降低風險，應盡快把NGO納入到危機管理體系中。最好的狀態是組織平時與相關NGO在公益項目上素有合作。三、利益相關者的“理性”定位利益相關者實際上是有限理性的，他們可能被驅使著行動，即使這種行為并不能增加其利益。尤其是危機狀態下，人們常常需要在多重利益中做出抉擇或者排序，同時又主觀地經歷和體驗著危機中的一切，更加容易受到作為“人”所天然具有的情感、態度與價值觀影響。

危機迷情心理契約社會性格在危機情境中，利益相關者的心理和行為模式會呈現一定程度的混亂狀態，主要表現為恐慌狀態下的集合、失衡狀態的傳播混亂和壓力狀態下的心理障礙。如果危機發生前，組織與利益相關者存在不友善的關系，則組織一旦發生危機，外界對危機的責任歸因會較傾向于組織本身而且對組織形象會有比較負面的評價。作為群體的利益相關者生活在社會中，他們的所思所感亦受到社會結構和文化模式的影響，呈現出特定的價值和行為取向。

第三節危機利益相關者模型管理者需要系統、完整、操作性強的行動指南，才能真正將利益相關者納入到組織管理戰略之中。本節以危機管理為目標、利益相關者為核心，吸收了多種先進的觀點和分析方法，通過邏輯清晰、細化到執行層面的“六步法”，切實地告訴管理者應該怎么做，從而更好地回應利益相關者的期望，帶領組織走出危機的陰霾。

第一步：識別利益相關者（弗里曼利益相關者圖示）第二步：確定利益相關者的總體定位（權力-動態性矩陣，權力-利益矩陣）第三步：分析組織-利益相關者利益互動機制（組織-利益相關者互動關系圖，博弈模型）第四步：確定利益相關者的優先級（基于米切爾分類法的利益相關者顯著性分布圖）第五步：制定回應戰略（設置危機管理目標，直接溝通提供合作，尋找調解者，緩和緊迫氣氛）第六步：監測與控制（外部利益相關者績效評價+內部經營狀況）利益相關者危機管理過程模型一、識別利益相關者克拉克森認為，關系緊密性與風險承擔是識別利益相關者的兩大關鍵因素，所以利益相關者就是“直接或間接與組織相聯系，并在組織中承擔了不同形式風險的個體和群體”。

管理者雇員債權人供應商消費者政府媒體社區特殊利益群體股東組織二、確定利益相關者的總體定位（一）權力/動態性矩陣A較為弱勢，但立場堅定B較為弱勢，且左右搖擺C較為強勢，且意志堅定D較為強勢，但容易動搖低高低高動態性權力A型群體（低權力低動態）：在利益層級中的地位比較低，但是他們非常忠于自己的意愿。

權力/動態性矩陣B型群體（低權力高動態）：不僅處于弱勢地位，而且缺乏主見，他們在危機中往往表現為態度游移的墻頭草，容易受“集體無意識”影響而呈現非理性。C型群體（高權力低動態）：對組織或危機有很強的影響力，而且立場堅定。他們對危機所抱持的態度是管理者的第一關切。

D型群體（高權力高動態）：最難應對的利益相關者，因為他們完全有能力影響危機發展的走向，但是其觀點卻很難預測，通常是隨機而變的“危機觀察者”。

二、確定利益相關者的總體定位（二）權力/利益矩陣A最小的努力B主動負責C保持溝通D主要參與者低高低高利益密切性權力權力/利益矩陣A型群體（低權力低切身利益）：危機所涉及的既非切身利益，本身也少有權力干涉，組織對這類群體可以投入最小的努力，保持他們現有的中間立場即可。

B型群體（低權力高切身利益）：利益攸關但缺乏維權的力量，這種反差會促使他們在危機中尋求更強利益相關者的支持，出其不意地扭轉局面。C型群體（高權力低切身利益）：對組織而言是一種不確定因素，雖然他們目前的參與度不高，但隨時可能因某些特定事件或其他利益相關者而轉為D型。D型群體（高權力高動態）：參與度和影響力都很高，是危機中涉入程度最深的利益相關者，扮演著意見領袖的角色。三、分析“組織—利益相關者”的利益互動機制盡管每個利益相關者都有多重訴求，對其重視程度也不盡相同，但管理者最關切的是它們與組織的互動機制，這指明了利益相關者能夠從哪些方面對組織施加影響，從而決定了組織對特定利益相關者的依賴程度。

管理人員雇員債權人股東供應商特殊利益群體消費者政府媒體社區組織組織—利益相關者互動關系圖媒體行為選擇媒體投資者危及企業政府社會公眾博弈結果渲染利大于弊有弊無利弊大于利利弊參半負和博弈理性利大于弊利弊參半利大于弊有利無弊正和博弈沉默有弊無利利大于弊利弊參半有弊無利負和博弈企業危機下的媒體利益相關者博弈模型當企業發生危機，媒體有三種行為選擇：一是迎合受眾意愿，不斷加強有關危機信息的報道；二是反復核查信息的真實度，理性分析引導；三是受到威逼或利誘而不報道。此時媒體采取哪種方式就取決于其利益相關者博弈的結果：四、確定利益相關者的優先級權力性合法性常態潛在型潛在型預期型確定型預期型預期型潛在型權力性合法性常態潛在型潛在型預期型確定型預期型預期型潛在型緊迫性緊迫性基于米切爾分類法的利益相關者顯著性分布圖五、制定回應策略直接溝通設置危機管理目標提供合作尋找調節者緩和緊迫氣氛六、監測和控制管理者必須持續監測利益相關者的動態，以確保當前戰略是當前狀態下的最優選擇。與此同時，對危機管理戰略的實施過程也要保持全程高度控制。通過與危機處理經驗豐富的公關咨詢公司合作，從股東、雇員、媒體、消費者等盡可能多的角度搜集數據，尤其是在組織采取了一些“大動作”之后，相應的態度調查和輿情分析必須隨后跟進，從而為后續危機公關提供參考。通過將外部利益相關者的績效評價與內部經營數據相結合，往往可以得到一個較為客觀全面的評估結果。管理者應根據反饋結果與危機管理目標的