1第二章戰略分析

知彼知己者，百戰不殆；

不知彼而知己，一勝一負；

不知彼，不知己，每戰必殆。

——《孫子兵法·謀攻篇》

目錄

外部環境

1內部環境

2SWOT分析

3知識點結構圖3第一節企業外部環境分析宏觀環境分析產業環境分析競爭環境分析市場需求分析一、宏觀環境分析PEST分析(一)政治法律6(一)政治法律7(二)經濟8(三)社會文化9(四)技術10練習【例題1·多選題】（2010年）甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（）。

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰略

B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業實施高稅收政策

C.甲公司在國內提供電信服務積累的經驗與技術有助于管理乙移動通信公司的業務

D.乙移動通信公司所在國的電信行業十年來發展迅速，移動通信業務過去10年增長了300倍【例題2·單選題】（2011年）商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（）。

A.人口因素B.價值觀

C.生活方式變化D.消費心理11

二、產業環境分析產品生命周期

（IndustrialLife-cycle）波特的五力模型

（Porter’sFive-ForcesModel）

成功關鍵因素分析12（一）產品生命周期131、導入期【產品技術特點】：產品質量有待提高。產品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發展變化當中。【銷量】：產品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產品【成本】：為了說服客戶購買，導入期的產品營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產能過剩，生產成本高。【利潤】：產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業的規模可能會非常小。【競爭】：只有很少的競爭對手。【經營風險】：非常高。【戰略目標】：擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。【主要戰略路徑】：投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。142、成長期【產品技術特點】：各家產品在技術和性能方面有較大差異。【銷量】：產品銷量上升，產品的銷售群已經擴大。消費者對質量的要求不高。【成本】：廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產能力不足，需要向大批量生產轉換，并建立大宗分銷渠道。【利潤】：產品價格最高，單位產品凈利潤也最高。【競爭】：市場擴大，競爭加劇。【經營風險】：仍然維持在較高水平，但有所下降。

【戰略目標】：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。【主要戰略路徑】：市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。153、成熟期【產品技術特點】：產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。【銷量】：新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。市場巨大，但已經基本飽和。【成本】：生產穩定，局部生產能力過剩。【利潤】：產品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。【競爭】：競爭者之間出現價格競爭。【經營風險】：進一步降低，達到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩定，現金流量變得比較容易預測。經營風險主要是穩定的銷售額可以持續多長時間，以及總盈利水平的高低。

【戰略目標】：在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。【主要戰略路徑】：提高效率，降低成本。164、衰退期【產品技術特點】：各企業的產品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能會出現問題。【銷量】：客戶對性價比要求很高。【成本】：產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業才具有競爭力。【競爭】：有些競爭者先于產品退出市場。

【利潤】：產品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數企業退出后，價格才有望上揚。【經營風險】：進一步降低，主要的懸念是什么時間產品將完全退出市場。【戰略目標】：首先是防御，獲取最后的現金流。【戰略途徑】：控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早退出。17生命周期四階段主要特征橫向比較18

導入期成長期成熟期衰退期產品特征不成熟差異化標準化差別小銷量小，增長慢銷售群擴大穩定，基本飽和下降競爭企業數量少競爭加劇價格競爭（最激烈）有些競爭者先于產品退出市場利潤凈利潤較低凈利潤最高毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中產品的價格、毛利都很低經營風險非常高高中低（二）波特五力模型――分析產業競爭格局191、潛在進入者的進入威脅20如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用；有20%的利潤，資本就活躍起來；有50%的利潤，資本就鋌而走險；為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。

——馬克思《資本論》潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤：

第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務；

第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格—成本差。進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙。211、潛在進入者的進入威脅決定進入壁壘高度的主要因素結構性障礙規模經濟（Economiesofscale）現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策）行為性障礙（or戰略性障礙）限制進入定價（降低價格）進入對方領域——圍魏救趙2、替代品的威脅22產品替代有兩類：

①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。

（蘋果計算機代替聯想計算機）

②間接產品替代。即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。

（人工合成纖維取代天然布料）老產品能否被新產品替代主要取決于兩種產品的性能—價格比（價值=功能／成本）的比較。

替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況

3、供應者、購買者討價還價的能力23買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小

購買者集中度高，業務量大，議價能力強

供應者集中度高，議價能力強產品差異化程度與資產專用性程度

供應者的產品存在著差別化，議價能力強

供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別，議價能力弱

供應者的產品高度專用化，議價能力強縱向一體化程度

如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位

當供應者表現出前向一體化的現實威脅，會提高其討價還價能力信息掌握的程度

當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置

如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件

5、產業內現有企業的競爭24產業內現有企業的競爭影響因素產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手產業發展緩慢顧客認為所有的商品都是同質的產業中存在過剩的生產能力產業進入障礙低而退出障礙高（三）成功關鍵因素分析25成功關鍵因素（KSF：KeySuccessFactor）：

是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。確認產業的關鍵成功因素必須考慮：

（1）顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？

（3）產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施？練習【例題4·多選題】（2012年）根據波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有（）。

A.購買商主要為零散的個人，但是通過協議方式進行集體大量購買產品

B.市場上的替代產品多

C.購買商對于產品的性能、規格、質量以及售價信息很了解

D.購買商對于產品的供應時間要求迫切【例題5·多選題】（2010年）按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業競爭優勢產生不利影響的有（）。

A.進入航空業需要大量的資本投入

B.航空產業的行業增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業采用視頻會議管理跨國業務，使得商務航空服務需求降低26【例題6·單選題】在激烈的競爭環境中，處在同一產業的企業紛紛通過市場營銷爭取某產品的最大市場份額，這種情形標志著該產業已進入生命周期的（）。

A.導入期階段

B.成長期階段

C.成熟期階段

D.衰退期階段27

三、競爭環境分析競爭對手分析產業內的戰略群組28（一）競爭對手分析29（二）產業內的戰略群組戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。

301.戰略群組的特征

（1）產品（或服務）差異化（多樣化）程度；

（2）各地區交叉的程度；

（3）細分市場的數目；

（4）所使用的分銷渠道；

（5）品牌的數量；

（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數目等）；

（7）縱向一體化程度；

（8）產品的服務質量；

（9）技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者）；

（10）研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；

（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；

（12）能力的利用率；

（13）價格水平；

（14）裝備水平；

（15）所有者結構（獨立公司或者母公司的關系）；

（16）與政府、金融界等外部利益相關者的關系；

（17）組織的規模。312.戰略群組分析有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群組轉向另一個群組的障礙。有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

32

四、市場需求分析（一）市場需求的決定因素33（二）消費者分析1.消費細分（Segmentation）

（1）市場細分——消費者市場細分

地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。

（2）產業市場細分——生產商市場和中間商市場

細分產業市場的變量，有一些與消費者市場細分變量相同，如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購買準備階使用者對產品的態度等。此外，細分產業市場的常用變量還有最終用戶、顧客規模等。

2.消費動機：動機引發行為。

3.消費者未滿足的需求：對企業意味著機會和競爭威脅。

（引導需求+創造需求）34練習【例題7·單選題】（2012年）甲企業生產中檔電動自行車。在以下4類企業中，甲企業的直接主要競爭對手是（）。

A.生產高檔電動自行車的企業

B.屬于同一戰略群組的電動自行車生產企業

C.生產低檔電動自行車的企業

D.屬于同一戰略群組的環保車生產企業【例題8·多選題】（2011年修改）某筆記本電腦生產企業正在大力宣傳其新推出的某系列筆記本電腦。該系列筆記本電腦不但具有多種可以選擇的外殼顏色，而且具有突出的影音、游戲功能配置，其主要目的是滿足追求時尚和個性化的年輕人的需要。根據上述情況可以判斷，該筆記本電腦生產企業營銷該系列筆記本電腦時重點考慮的市場細分基礎包括（）。

A.人口細分B.應用細分

C.價值細分D.心理細分35第二節企業內部環境分析企業資源與能力分析價值鏈分析業務組合分析36一、企業資源與能力分析（一）企業資源分析企業資源，是指企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業程序技能和知識等。按照競爭優勢的資源基礎理論，企業的資源稟賦是其獲得持續競爭優勢的重要基礎。371.企業資源的主要類型有形資源

Tangibleresources是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源·物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源

·財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等·資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值

·具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優勢無形資源

Intangible

Resources·是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源

·通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等

技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等。技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點

·資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源

·無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源人力資源組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。382.決定競爭優勢的企業資源判斷標準（1）資源的稀缺性。

（2）資源的不可模仿性。

①物理上獨特的資源。

②具有路徑依賴性的資源。必須經過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經濟制約性的資源。企業的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。（3）資源的不可替代性。（4）資源的持久性。39（二）企業能力1.企業能力是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。2.能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合。

40（三）企業的核心能力

所謂核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。

1.核心能力的辨別

根據核心能力的概念，企業的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值？

（2）它對企業競爭對手相比是否有優勢？

（3）它是否很難被模仿或復制？

41辨識方法：（1）功能分析

（2）資源分析

（3）過程系統分析

2.核心能力的評價（1）評價的基礎與方法

①企業的自我評價。

②產業內部比較。

③基準分析。

④成本驅動力和作業成本法。

⑤收集競爭對手的信息。（2）基準分析

即分析同產業內一流企業的產品或服務的一個連續系統的過程，其目的是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短，選擇突破口，從而幫助企業從競爭對手的行動中獲得思路和經驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

423.企業核心能力與成功關鍵因素成功關鍵因素應被看做是產業和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。

43練習【例題9·多選題】（2011年修改）甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業。下列各項中，屬于甲公司戰略分析時必須關注的企業資源有（）。

A.自動化生產線

B.獨特的企業文化

C.協調、配置各種資源的技能

D.作為商業秘密保管的食品配方【例題10·多選題】（2010年修改）下列關于企業資源的表述中，正確的有（）。

A.企業文化和組織經驗屬于企業的人力資源

B.員工向企業提供的技能、知識以及推理和決策能力屬于企業的無形資源

C.企業的無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代

D.企業的有形資源列示在資產負債表的公允價值不能完全代表其戰略價值44【例題11·單選題】（2011年）甲公司是某省唯一一家風力發電企業，另外兩家發電企業是火力發電企業。與其他兩家發電企業相比，甲公司具有一定的經營優勢，包括：（1）風力發電站設在本省最適宜設立風電廠的出口，該出口常年具有風力發電所必需的有效風速；（2）風機和風車等風力發電設備全部從國外進口；（3）擁有省內水平最高的風電工程師；（4）享受國家對風電企業給予的稅收優惠政策。與省內其他兩家發電企業相比，甲公司核心競爭力的資源是（）。

A.先進的風力發電設備

B.正在享受的稅收優惠政策

C.地理位置和風力資源

D.擁有省內水平最高的風電工程師45二、價值鏈分析波特認為，企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。

46五種基本活動的內容名稱解釋具體活動形式（1）內部后勤（進貨物流、InboundLogistics）與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等（2）生產經營（Operations）將投入轉化為最終產品的活動機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流、OutboundLogistics）與產品的庫存、分送給購買者有關的活動最終產品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售（Marketing）與促進和引導購買者購買企業產品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務（Service）與保持和提高產品價值有關的活動培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等47四種支持活動的內容名稱解釋具體活動形式（1）基礎設施企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動企業高層管理人員（2）采購管理采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理（3）人力資源管理是指企業對職工的管理企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動（4）技術開發可以改進企業產品和工序的一系列技術活動廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術48練習【例題12·多選題】（2010年）按照波特的價值鏈理論，企業的下列各項活動中，屬于輔助（支持）活動的有（）。

A.新華書店提供網絡在線銷售服務

B.家電生產企業利用外包倉庫儲存其產成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務能力

D.制鞋企業設立特定研究中心專門從事人體工程學和產品生產和研究49

三、業務組合分析（一）波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

50業務類型指標特征現金流量對策組織要求明星【市場占有率】高

【市場增長率】

高是企業資源的主要消費者，需要大量的投資在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責問題【市場占有率】

低

【市場增長率】

高通常處于最差的現金流量狀態采取選擇性投資戰略

對“問題”業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責現金牛【市場占有率】

高

【市場增長率】

低本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物瘦狗【市場占有率】

低

【市場增長率】

低可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源采用撤退戰略：

首先撤退：（區分不同情況）

其次是將剩余資源向其他產品轉移

最后，整頓產品系列最好將“瘦狗”產品與其他事業部合并，統一管理51波士頓矩陣