以KPI為核心的

績效管理第1章績管理中的十大核心問題………(1)第2章績效管理體系介紹………………(13)第3章指標體系的建立與KPI的選擇…(39)第1節KPI體系的建立…………..……(40)第2節標桿基準法選擇KPI……..……(51)第3節成功關鍵分析法選擇KPI…..…(53)第4節策略目標分解法選擇KPI…..…(59)第5節指標的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績效指標與考核標準的確定…………(77)第1節具體崗位績效指標的確定…..(78)目錄第2節指標權重的確定………………(97)第3節指標標準的確定………………(100)第5章經營檢討與中高層述職……...…(105)第1節經營檢討的基本模型……….…(106)第2節業績合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業中高層管理者述職管理規定………….…(117)第6章績效管理循環………………..…(119)第1節績效計蚜…….….(121)第2節績效輔導……..…(129)第3節績效考核………………….….…(139)第4節績效考核結果反饋與面談……………….….…(144)第5節績效考核結果的運用………..…(150)附錄某公司績效管理制度………...….(153)

參考方獻……………..…(161)目錄績效管理中的十大核心問題第1章企業績效管理中的十大核心問題問題一:企業績效管理與戰略實施相脫節,戰略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現與企業戰略目標相背離的行為.問題二:企業績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術,沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用.問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業績效管理的核心目的的不明確.問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔玎應的責任.問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現組織績效.團隊績效和個人績效的聯動.問題六:績效管理指標沒有重點,體現不出企業對關績的關注和對員工行為的引導.問題七:一考核指標無法體現對所有員工的牽引.問題八:不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關系,過分突出業績而了企業的經營安全.問題九:績效管理成為獎鑫分配的手段.問題十:績效管理中聞員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮.績效管理與戰略實施相脫節我們有一次進入一家企業進行人力資源機制建設項目,這家企業的負責人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽訂責任書,到年底的時候根據責任書兌現獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業的目標設立和分解過程進行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標報公司審核.審核通過后就據此簽訂責任書.而部門晨制定績效考核標準時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當前亟須做的;更多的是向部門內看,,而沒有有向上看,去關注公司的戰略和整體珠經營績效.公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略,而是針對部門的工作講座部門的目標,最終導致“戰略稀釋”現象的發生.部門努力做的工作可能對于企業整體戰略目標的實現來說是沒有價值的,甚至是有負面影響的.

分析:績效管理是戰略實施的有效工具,戰略能否落地最終體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任.戰略稀釋現象的發生,究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的.績效管理與戰略實施發生了脫節現象,不能夠引導所有呂員工趨向組織的目標.問題1績效管理僅僅被視為一種專業技術在國內企業中,經常可以發現企業員工對于考核的態度是非常不認真的.考核在許多企業或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作能夠區分出員工工作業績的優劣,引導員工改進工作作風和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結果大家都差不多,而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經常有企業尋求我們的幫助,讓我們輔導其制定一套科學合理的考核制度,認為只要有了這個制度,考核工作就能順利進行.而我們的研究發現,如果企業人力資源管理的業務板塊不健全,即使再科學的考核制度也改變不了企業目前的現狀,也無法引起企業員工真正的重視.

分析:績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合才能發揮真正的作用.單純將績效管理作為一種專業技術,認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的止的是錯誤的.人力資源管理系統是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓管理等多個業務板塊共同構成的.績效管理必須基于任職資格制度,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價,這種評價結果將應用于價值分配,以及后續培訓.崗位晉升等方面.只有整個系統的有機協同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用.問題2績效管理的核心目的不明確在公司中我們經常會看到這樣的情景,每當到了季度年末的時候,在人力資源部門的再三催促下,主管會通知大家:“現在要開始考核了,每個人將自己的工作總結一下.”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結,主管根據員工的總結和平時的觀察給員工一個評價,將評價結果交給人力資源部門以后,這項工作就算結束了.當然,有些公司可能會略有不同,比如規定了幾項考核指標等等.至于說考核結果如何運用,員工績效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關心,更談不上通過考核實現對員工能力成長的導引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作,也都會覺得績效考核有問題,但是問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業百病的良藥,對績效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現了用績效管理代替分配制度的現象..

分析:上述情況都反映出企業對績效管理的目的存在有認識上的誤區,不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義.事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據;作為管理的工具尋找企業經營的短板所在并不斷改進.我們只有對績效管理的目的進行明確的定位,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度.才能真正理解績效管理各個環節誤認為是績效管理,或者給績效管理賦予其他不應有的含義.問題3績效管理是所有管理者的管理責任目前在許多企業中對于績效管理的認識存在著一種非常奇怪的現象,一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業中,各級主管中然認為績效管理工作非常重要,但是當人力資源部門組織業務部門進行績效考核工作時,業力主管往往會強調業務工作的重要性和復雜程度,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情,業力部門做這些是在浪費時間和精力.實在不得不進行考核時,往往也是主管位根據自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的,最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現目標而達成的共識的過程,以及促使員工成功地實現目標的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務和指導的作用.而不是績效管理的主體.我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責.管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導員工努力實現績效目標.并為這一目標的實現提供支持和指導.要意識到保證下屬成功是管理者的責任.問題4組織績效.團隊績效.個人績效之間存在差異.現代企業在經營過程中,需要不斷面對外界環境和組織內部的變化,及時調整工作方向和工作方式.傳統的.僵化的組織形式往往無法做到快速煌調整和變化,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化.但是,隨著團隊的績效結果較差的現象.還有的企業中出現團隊的績效較好,而綜合在一起時發現組織整體的績效水平是在隆低的.也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節,組織績效.團隊績效和個人績效末能有機地銜接.

分析:這種司空見慣的現實實現上是兩個原因造成的;一是由于組織.團隊和個人的績效目標的出現脫節造成的;二是由于組織績效.團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的.無論組織.團隊還是個人的目標都應當是來源于戰略的,三者之間應當是層層分解和細化的關系.個人績效是由員工的職業化行為所決定的,也就是說,個人績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法是否達到職業行為的標準,是否在按照職業化工作程序做正確的事情;而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的,團隊建設.跨團隊跨職能合作.知識經驗共享.學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素;而企業文化和共同愿景則將個人.團隊與組織和績效有機契合.最終實現組織的戰略目標.問題5績效管理理指標沒沒有重點點在我們進進行過咨咨詢輔導導的企業業中,有有不少企企業的考考核指標標設計得得非常復復雜,素素質指標標.能力力指標等等等都包包括在績績效考核核的指標標體系內內.有一一家企業業的生產產車間的的員工給給我們計計算了一一下,從從公司的的考核制制度開始始.到部部門.車車間.再再到班組組.涉及及到一個個生產線線上的操操作工人人的考核核指標多多達60多個,從產量量.消耗耗.考勤勤.請假假.直至至機臺衛衛生.開開會培訓訓等,幾幾乎所有有的活動動都規定定了具體體的考核核指標.員工說說幾乎沒沒有人能能夠把所所有的考考核指標標和考核核標準弄弄清楚.員工們對對于這種種制度非非常反感感,用員員工自己己話來說說是每天天工作都都是“如如履薄冰冰”.員員工每天天想的不不是如何何把工作作做得更更好,如如何提高高本人的的工作績績效和工工作技能能.而在在考慮如如何不犯犯規,怎怎么避免免觸到捉捉人的工工作績效效和工作作技能,而是在在考慮如如何不犯犯規,怎怎樣避免免觸到捉捉罰線.在一些些部門甚甚至出現現了員工工在工作作允許的的情況下下是能少少干一點點就少干干一點的的現象,問其原原因,回回答是干干是越多多出錯的的機會也也越多,被扣罰罰的可能能性也就就越大.與其這這樣,還還不如少少干一點點,最起起碼可以以保證不不被扣罰罰.分析:在實踐踐中,很很多企業業都在追追求指標標體系的的全面和和完整.績效考考核指標標包括了了安全指指標.質質量指標標.生產產指標.設備指指標.政政工指標標等等,不同的的專業管管理線獨獨立管理理著一套套指標,指標可可謂是做做到了面面面俱到到.但事事實上,作為績績效管理理,應該該抓住關關鍵業績績指標將將員工的的行為引引向組織織的目標標方向.因此,應當通通過建立立KPI體系將將績效管管理與員員工的業業績結合合在一起起,引導導員工的的行為趨趨向組織織的戰略略目標.太多和和太復雜雜的指標標只能是是增加管管理的難難度和降降低員工工的滿意意度,對對員工的的行為是是無法起起到引導導作用的的.問題6一套考核核指標無無法對所所有員工工產生牽牽引作用用我們在一一些企業業進行調調研的時時候,往往往會碰碰到一種種奇怪的的現象:有些部部門的員員工對公公司的績績效考核核制度認認可程度度非常高高,認為為公司的的績效考考核制度度比較適適合企業業的實際際情況,考核的的信度和和效度也也是比較較高的.而另外外一些部部門的員員工則對對企業的的考核制制度極為為抵觸,認為用用公司規規定的制制度根本本就無法法進行考考核.人人力資源源部門的的人員也也感覺非非常委屈屈,強調調沒有辦辦法平衡衡各個部部門的要要求.我們經過過深入了了解后發發現,該該企業績績效考核核制度的的最大的的問題是是形式單單一.企企業多達達幾十個個職種,上百個個崗位,每個職職種.崗崗位的工工作都不不同,各各有特色色.而人人力資源源部門在在設計考考核制度度和考核核指標的的時候盡盡管也發發現了這這些問題題,但是是仍然按按照固有有的思路路,苦苦苦練索一一種能夠夠適應公公司所有有工作崗崗位的評評價辦法法和指標標體系.考核指指標雖然然經過一一再修改改,仍然然無法實實現讓所所有部門門都滿意意,最終終不得不不采取折折中的辦辦法,結結果出現現了我們們前面所所說的這這種現象象.分析:現在企企業中隨隨著知識識會含量量的增加加,工作作的個性性化越來來越明顯顯,不同同勞動的的特點,績效結結果的表表達方式式也必然然是不同同的.如如果企業業仍是抱抱著平均均統一的的思想來來處理人人力資源源工作肯肯定是行行不通的的.企業業的人力力資源部部門必須須樹立市市場意識識和客戶戶意識,必須能能夠為企企業內不不同工作作性質的的員工提提供不同同的人力力資源產產品,包包括考核核指標.只有這這樣,才才能真正正適應企企業內所所有部門門.員工工的要求求.才能能真正的的滿足企企業人力力資本增增值的要要求.問題7如何避免員工工追求短期績績效,忽視長長期績效有很多企業在在進行績效考考核時完全是是以結果論英英雄的,考核核指標主要是是財務指標.主管人員關關注的也是財財務指標的完完成情況,員員工的薪酬待待遇等都是與與財務指標的的過程中的行行為是否符合合企業的規范范要求,以及及這些行為給給企業長期經經營帶來什么么后果是沒有有人關心的.例如,我們們曾經提供過過服務的一家家企業,他們們對銷售人員員的考核非常常簡單,就是是以完成的銷銷售量,按每每單位計獎的的.員工為了了完成企業的的銷售指標采采取了各種各各樣的做法,但基本都是是短期行為,幾乎很少有有人考慮長期期的市場培育育,給企業的的后續發展帶帶來了很多問問題.像美國國的安然公司司也是由于過過于追求業績績而忽視了企企業的安全,最終導致了了安然的破產產.分析:傳統的財務務指標只能反反映企業的短短期績效,不不能反映長期期績效;只能能反映最終結結果,不能反反映關鍵過程程;只從財務務角度度量績績效,而沒有有從客戶角度度度量績效;不能明確地地將企業戰略略轉化為內部部過程和活動動.采用單一一的財力指標標進行績效評評價,過于強強調股東的價價值取向,偏偏重短期利益益,勢必會引引發公司經營營管理者和員員工的行為短短期化.因此此,必須在企企業內按照平平衡記分卡的的原則建立起起包括財務指指標.客戶指指標.內部運運營指標和員員工發展指標標在內的綜合合績效指標體體系.通過四四個方面指標標之間相互的的因果關系實實現績效考核核一績效改進進以及戰略實實施一戰略修修正的目標,從而將企業業的長期績效效和短期績效效協調在一起起.問題8績效管理成為為獎鑫分配的的手段有一次當我們們進入一家國國內大型企業業進行咨詢研研究時,在前前期的訪談中中幾乎所有的的被訪談人,包括管理者者和基層員工工,都提到公公司的考核是是非常嚴格的的.而我們提提出查閱公司司的績效管理理制度時,整整個企業居沒沒有一套完整整的績效管理理制度.人力力資源部門提提供給我們的的僅僅是獎金金分配制度,制度中非常常明確地規定定了第一項工工作的獎勵或或扣罰的金額額或尺度,各各下屬部門也也都相應制定定了更為精細細的獎勵或扣扣罰規定.每每個月末,員員工也沒有考考核表格,而而是由各單單位的統計人人員將所有相相關員工的獎獎勵或扣罰金金額進行匯總總,然后根據據員工每固定定的獎金基數數算出員工當當月的獎金數數.員工只有有在拿到獎金金以后,根據據獎金額的變變化判斷領導導對自己本月月工作的評價價.當員工本本月沒有被獎獎勵或者懲罰罰時,員工根根本無法判斷斷自己的績效效究竟如何,在企業中處處于什么位置置,應該在哪哪些問題上注注意改進.分析:在很多企業業中都會出現現這樣的問題題.績效考核核的結果必須須和激勵相結結合才能發揮揮出它對員工工的牽引作用用,這一點是是毋庸置疑的的.但是績效效管理作為人人力資源管理理系統中的關關鍵環節,絕絕不是獎鑫的的細分手段.績效管理的的核心目的究究竟是什么?我們通常將將企業的經營營過程分為價價值創造.價價值評價和價價值分配三個個階段,績效效管理的主要要目的是引導導員工提升績績效水平,增增加創造的價價值.同時通通過績效考核核對于員工的的貢獻進行評評價和區分,并進行價值值的分配.而而這種分配則則包括了物質質激勵.培訓訓.晉升等等等,績效評價價結果應用于于物質激勵,僅僅是績效效評價結果應應用的一個方方面,并不是是績效管理的的手段和全部部.問題9忽視員工的參參與在許多企業中中員工對績效效管理制度最最大的意見就就是不了解,許多員工反反映不知道公公司的考核是是怎么進行的的;考核指標標是如何得出出的;考核結結果是什么;考核結果究究竟有什么用用處等,至于于自己在工作作中存在哪些些問題,而這這些問題又是是由什么原因因造成的,應應該如何改進進等等就更無無從得知了.管理者也認為為考核是比較較敏感的.因因為考核是對對一個員工的的工作表現進進行評價,如如果企業有強強制比例劃分分.末位淘汰汰的話,那就就更麻煩了,因為勢必有有人會出現不不合格的績效效評價結果.如果將這些些評價辦法.評價過程都都公開的話,那么就有可可能導致管理理者和被管理理者之間直接接的矛盾沖突突,不利于工工作的開展.而不公開的的評價方式和和評價結果只只掌握在少數數管理者手中中,如何運用用也是由這些些管理者決定定的.管理者者這種認識導導致了績效管管理無法切實實的推行下去去,使得績效效管理對于員員工的引導作作用不能有效效地發揮出來來,績效管理理僅僅停留在在了紙上,最最終成為了一一項額外的工工作.分析:績效管理的的關鍵作用就就是員工績效效的不斷提升升和技能的不不斷提高.作作為績效管理理的主體之一一,我們強調調員工在績效效計劃.績效效輔導以及績績效評價和反反饋的全程參參與;強調績績效管理是一一種管理方法法,是指導員員工和主管通通過承諾,共共同提升績效效的管理工具具.管理者必必須對員工的的發展和提高高真正承擔起起責任,積極極引導員工參參與到管理活活動中,而員員工的這種參參與要通過績績效管理活動動體現出來.問題10績效管理體系系介紹＊績效管理體系系與企業價值值鏈的關系＊以績效為核核心的核價值值系統的五大大體系＊績效管理體體系的作用和和定位第2章為什么在許多多企業中考核核成了管理者者期末不得不不做的作業,而不能發揮揮出績效考核核的管理作用用?為什么在企業業中考核的始始終起不到對對員工的引導導作用?諸如此類問題題始終困擾著著企業的管理理人員和人力力資源工作者者.要想回答答和解決這些些問題,使績績現效和管理理真正成為管管理者手中有有效的管理工工具,而不僅僅僅是年終的的時候不得不不去做的文字字游戲,我們們就必須對于于績效管理體體系有一個全全面的認識.1績績效管理體系系與企業價值值鏈的關系在當今崇尚知知識與人才的的知識經濟時時代,獲得客客戶的滿意與與忠誠已經成成為企業獲得得可持續發展展的關鍵環節節(見圖2-1).企業業的戰略目標標轉化為以客客戶和市場為為依據的具體體目標,進而而成為組織未未來績效的來來源與動因.經營客戶企業的可持續發展顧客滿意顧客忠誠為顧客創造價值帶來利益益優異的產品與服務企業的可持續發展圖2-1企企業經營營價值鏈企業人力資源源產品服務提供供員工需求滿足足個人價值實現現員工滿意員工生產率與素質經營人才企業經營價值值鏈要研究企業的的績效管理,首先應從企企業的整體的的價值鏈角度度來思考.企企業的價值鏈鏈管理是人力力資源管理的的一個核心,它包含三個個最基本的部部分;價值創創造.價值證證評價和價值值分配(見圖圖2-2).價值創造是是研究企業價價值的來源,要解決的是是誰創造了企企業價值的問問題.關于這這一點,在不不同的經濟發發展時期有著著不同的認識識.在農業經經濟時期認為為土地和勞動動創造了企業業價值.而到到了知識經濟濟時代,則認認為企業家才才能.知識.資本和勞動動共同創造了了企業的價值值.企業的價價值創造出來來以后,如何何在眾多的價價值創造要素素之間進行價價值的客觀分分配成為關鍵鍵問題.一套套完善的價值值分配體系包包括多種分配配形式.分配配結構等.但但這些都必須須是建立在評評價準確的基基礎上.要客客觀地分配價價值,必須對對價值創造者者的貢獻度進進行準確的評評價.從現代代人力資源管管理的角度來來說,說是要要建立一個按按照業績.能能力分配企業業的機制,因因此必須建立立一個科學的的評價系統.圖2-1價價值鏈管管理價值創造價值評價價值分配創造價值的要素定位＊誰創造了企業的價值,價值創造理念的整合*知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素*依據戰略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系*以戰略為導向的KPI為核心的績效改進體系*以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系分配機制與形式*多種價值分配形式;機會.職權.工資.股權.學習等.*分權的機制與分權手冊*分享報酬體系的建立,兩金工程(金手銬與金飯碗)*報酬的內在結構與差異*富有競爭力的報酬水平確定*核心是組織權力與經濟利益分享(價值實現與與價值增值)(創造力：激激勵)2以績效效為核心的價價值評價系統統的五大體系系對企業來講,必須建立一一套客觀.公公正的績效評評價系統,這這種績效評價價系統必須是是以企業績效效文化為核心心的,必須是是能夠與整個個人力資源管管理系統相契契合的,并且且同整個企業業的戰略應該該是結合在一一起的.我們們認為完善的的績效評價系系統是由以素素質模型為核核心的潛能評評價體系.以以任職資格標標準為核心的的職業化行為為評價體系.以戰略為導導向的KPI為核心的績績效考核體系系.以經營栓栓討及中期述述職報告為核核心的績效改改進體系.以以提高管理理者人力資源源管理責任為為中心的績效效管理循環體體系五大體系系構成的(見見圖2-3)圖2-3以以績效為核心心的價值評價價系統這五個體系并并不是孤立運運行的,而是是互相交錯,協同發揮作作用.企業能能否產生好的的業績,其決決定因素是人人的問題.企企業中不同的的崗位,對人人提出的要求求不同.對一一個人的要求求就在于解決決崗位適應性性的問題,企企業必須首先先研究具備什什么樣個性.什么樣潛能能的人,在某某個特定的崗崗位上工作更更容易產生高高的績效,這這就是以素質質模型為核心心的潛能評價價體系的研究究對象.潛能評價體系系績效管理循環環體系績效改進體系系績效考核體系系職業化行為評評價體系績效文化通過潛能評價價體系解決了了合適的人到到合適的崗位位問題后，還還必須面對的的一個問題是是，這些具有有企業需要的的核心專長的的員工到了特特定的崗位之之后，如何使使員I知道自自己所從事的的某項工作的的職業化特征征是什么，這這就需要建立立一種能產生生高績效的企企業行為規范范及標準，也也就是建立一一套任職資格格標準體系，，通過該體系系規范員工的的行為，當員員工按照企業業所制定的這這種標準去做做，就能夠產產生高績效。。對員工是否否按照這些規規范標準去工工作進行評價價就是以任職職資格為核心心的職業化行行為評價體系系。"KPI為核核心的績效考考核體系，必必須是在職業業化評價體系系的基礎上才才能真正發揮揮作用。任職職資格制度將將企業的員工工進行了分層層分類，那么么對于不同層層類的員工就就應有不同的的要求，KPI不僅要成成為企業員工工行為的約束束機制，同時時也要發揮戰戰略導向作用用。企業制定定了戰略之后后，戰略靠什什么來實現，，必須有一套套牽引機制和和約束機制，，必須使員工工都朝著這個個戰略去努力力，這就需要要一套指標來來引導員工，，這套指標就就是KPI體體系。KPI體系的兩個個作用是：一一要成為員工工的約束機制制；第二就是是發揮戰略導導向的牽引作作用。KPI設計出出來了，但是是市場是不斷斷變化的，企企業也是不斷斷變化的，在在這種變化的的條件下，究究竟KPI推推進得如何，，在這個過程程中會發生一一些什么樣的的變動，如何何促進各個經經營管理者去去關心這些KPI呢?為為此我們設計計了第四個系系統，就是以以經營檢討和和中期述職報報告為核心的的績效改進體體系。經營檢檢討和中期述述職是一個共共享學習和持持續進行績效效改進的過程程。KPI完完成的過程是是要進行指標標分解的，定定期的述職要要求管理者和和經營者對推推進過程中指指標完成的情情況、遇到的的主要問題、、取得的主要要經驗等進行行分析。通過過績效分析找找出問題，找找出改善績效效問題的行動動和措施。同同時這種述職職也是進行能能力提升和潛潛能發掘以及及需求資源支支持的過程。。第五套體系是是要建立一個個以提高管理理者人力資源源管理責任為為中心的績效效管理循環體體系。人力資資源規劃是企企業的戰略性性工作，人力力資源管理不不僅是人力資資源部門的事事情，而是全全體管理者的的責任。那么么管理者如何何去履行人力力資源管理的的責任呢?如如何來履行這這種輔導員工工、教育員工工、提升員工工的責任呢?要靠制3績效管管理體系的整整個人力資源源管理系統中中的作用和定定位基于能力的人人力資湖泊管管理系統是由由任職資格體體系，績效管管理體系．潛潛能評價開發發體系．薪酬酬管理體系，，培訓開發體體系和人力資資源規劃六個個業務板塊構構成（見圖2－4）。以KPI為為核心的績效管理體系系基于戰略的的人力資源規劃劃基于市場．．業績能力的薪酬管管理體系基于崗位適適應的潛能評評價開發體系培訓開發職職業生涯規劃劃與設計分層分類的的任職資格體系系圖2－4人人力資源管管理六大業業務板塊這六大業務務板塊之間間不是簡單單的線形關關系，在整整個管理過過程中它們們是互相交交錯，相第第作用，相相互協同的的關系。六六大支持系系統的協同同運作如圖圖2－5所所示。任職資格體體系＊劃分職類類．職種．．職級＊確立各類類各級任職職（晉升）標準＊建立在任任職資格基基礎上的職位說明明書人力資源規規劃（年度度計劃）＊分析未來來人力資源源供需關系（數量量．結構．．素質）＊確定人力力資源補充充．調整．素質提升升方案潛能評價開開發體系＊確定業績績與員工素素質匹關系，建建立素質模模型。＊提出戰略略性改善路路徑確定職位標標準提供招聘依依據依據需求外部補充依據需求內部調整確定職業發發展提供跑道，，等級和晉晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪酬管理培訓管理晉升管理確定培訓原原則提供培訓依依據確定培訓原原則和方式方法法外部競爭性性內部公平性性基于KPI的業績測測評素質能力測測評人力資本增增值職業發展能能力提升做好工工作選擇確保培育使用培訓開發體體系：＊依據人人力資源戰戰略設計培培訓體系＊結合職業業發展制定定員工培訓計劃薪酬管理體體系＊制定價值值分配基本本原則和工資政策＊確定價值值等級，工工資結構和支付方式式績效管理體體系＊確定各中中心．各部部門KPI＊制定考核核制度（方方式．方法及應用用）圖2－5六六大業業務板塊動動作圖在整個系統統中，任職職資格體系系是基礎，，根據任職職牡丹,業業內的的所有工作作崗位被劃劃入不同的的職類職種種范圍，不不同的職種種有不同的的發路徑。。任職資格格制度使得得所有的員員工都有了了多條的職職業發展跑跑道（見圖圖2－6）），避免了了千軍萬馬馬爭過管理理獨木橋的的現象。同同時，不同同的任職資資格對應著著不同的薪薪酬區間和和發空間。。任職資格體系領導者高級專家管理者專家監督者業務骨干基層業務主主體初做者圖2－6任任職資格體體系績效管理體體系在整個個系統中承承擔了中樞樞和關鍵的的作用，如如圖2－7所示。戰戰略決定著著企業的組組織結構，，業務流程程以及人力力資源的規規劃配置，，作為基礎礎環節的潛潛能評價體體系和任職職資格體系系則在規劃劃和配置的的基礎上對對員工的發發通道和職職業生涯進進行設計。。具體地講講，潛能評評價體系更更關注的是是員工是否否適合做某某一職種的的工作，發發展的潛力力如何。而而任職資格格體系則關關注的是員員工能不能能，是不是是勝任，是是否具備具具體某一職職位所需的的的技能，，知識，經經驗等。任任職資格體體系對于確確定職位的的任職者提提出了行為為標準和能能力標準，，從能力和和行為兩方方面對職閏閏任職者進進行要求。。其中行為為標準是從從流程的角角度對任職職者的關鍵鍵行為進行行規范，從從而產生了了員工的績績效行為依依據和標準準，績效管管理制度據據此對員工工的價值創創造活動進進行評價，，判斷其是是否符合所所任資格的的要求，或或者對其績績效進行整整體的評從從。激勵制制度則依據據評從果果對創造造的價值進進行分配，，根據與任任職資格的的符合程序序對員工進進行獎懲，，并產生培培訓需求，，引導員工工的能力得得以不斷提提升。但是，在企企業現實慶慶用中，績績效管理體體系的定位位往往存在在問題。在在大多數企企業，尤其其是一些國國有企業中中，績效考考核非常明明確，只是是為了分配配而進行。。考核制度度甚至等同同于獎金分分配制度，，制度上非非常明確地地規定了某某項工作未未完成扣多多少錢等懲懲罰性措施施，使員工工的注意力力都集中在在如何避免免犯“規““被罰，而而不是如何何努力提高高工作績效效上，更嚴嚴重的是在在某些企業業甚至出現現員工盡可可能少做事事的現象，，因為做得得多犯“規規“的幾率率就大，也也就意味著著被罰的幾幾率大。績效管理制制度作整個個人力資源源管理系統統的中樞和和關鍵，要要想發揮出出其應有的的作用，就就必須重新新定位，當當績效管理理制度定位位為分配制制度時，必必然出現上上述情形，，也就更談談不上對員員工能力提提高的引導導了，所以以，績效管管理制度首首先應同分分配制度相相分離，建建立以任職職資格為基基礎，變單單項獎為為基于KPI的全全面績效評評價體系，，再通守薪薪酬制度，，崗位輪換換制度，培培訓教育制制度，資格格晉升制度度等體同對對員工的激激勵。變負負向激勵為為正向引導導，不斷是是升員工的的能力和工工作績效水水平。以KPI為核心的績效管理體系基于戰略的人力資源規劃基于市場．業績能力的薪酬管理體系基于崗位適應的潛能評價開發體系培訓開發職業生涯規劃與設計分層分類的任職資格體系圖2－7績績效管理體體系的戰略略定位戰略組織機構設設置職類職種劃劃分績效管理體體系潛能評價體體系任職資格體體系薪酬管理體體系培訓開發體體系激勵環節基于績效改改進的培訓需求求發入薪酬的的依據產生績效的的行為依據產生績效的的潛質依據依據素質確定課程依據資格等等級確定薪酬中樞和關鍵鍵基礎環節基礎礎4績效效管理的核核心思想在在于不斷提提升組織和和員工績效效績效管理的的第一要求求就是不斷斷提升組織織和員工的的績效。完完整的績產產管理由績績效計劃，，績效輔導導，績效診診斷，績效效評價，績績效反饋幾幾部分構成成，并成一一個閉循環環過程（見見圖2－8）。從組組織層面來來說，表現現為績效管管理循環，，即通過計計劃．實施施．輔導．．檢查，報報酬來引導導員工實現現組織績效效目標和提提升組織績績效水平；；從個人層層面來講，，表現為不不斷提升的的績效改進進循環，通通過員和主主管的共同同參與，通通守績效輔輔導，檢查查等幾個環環節實現員員工技能的的不斷提高高和績效的的不斷提升升。輔導輔導計劃實施報酬改進檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進循循環績效管理循循環計劃報酬檢查輔導實施目標輔導圖2－8績績效管理循循環5績效效管理是一一個持續溝溝通的過程程績效管理是是管理者和和員工雙方方就目標及及如何達到到目標而達達成共識，，并協助員員工成功的的達到目標標的管理方方法。績效效管理不是是簡單的任任務管理，，也絕不能能將績效評評價等同于于績效管理理。績效評評價僅僅是是績效管理理中的一個個部分，它它特別強調調溝通，輔輔導及員工工能力的提提高，而且且溝通應該該是貫穿始始終的，在在不同的階階段溝通的的重點也有有所區別（（見表2－－1）。表2－1全全過程的溝溝通計劃員工主管輔導員工主管檢查員工主管報酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵在計劃階段段，主管與與員工經過過溝通就目目標和計劃劃達成一致致，并確定定績效評價價的標準。。在輔導階階段，員工工就完成績績效目標過過程中遇到到的問題和和障礙向主主管求助，，作為主管管有義務對對員遇到的的問題提供供技能上的的指導或協協助員工解解決外部資資資源等障障礙。同時時，在這一一階段員工工還應根據據條件的變變化，經過過與主管溝溝通達成一一致后，提提出計劃變變更，并確確定新的評評價標準。。檢查階段段，實際上上是主管收收集評價數據據和及時糾糾偏的過程程，員工有有責任向主主管匯報工工作的進展展，主管則則應對員工工在完成目目標過程中中出現的問問題進行及及時糾偏，，避免問題題的累積和和擴大。在在報酬階段段，主管首首先應當明明確員工有有權利得到到關于自己己工作的正正確評價。。這種評價價對于員工工來說就是是一種報酬酬。而主管管在向員工工反饋時，，應將這種種溝通視為為雙方共同同解決問題題的一個機機會，通過過溝通員工工應找出工工作中的不不足，并明明確下一階階段的努力力方向（見見圖2－9）。戰略確認計劃形成標準業務指導及時糾偏評價報酬改時方向管理者員工工溝通反饋管理者員工工溝通反饋管理者員工工溝通反饋對于主管來來說：＊通過溝通通幫助下屬屬提升能力力；＊及時有效效的溝通有有助于主管管全面了解解被考核員員工的工作作情況，掌掌握工作進進展信息，，并有針對對性地提供供相應的輔輔導及資源源；＊及時有效效的溝通有有助于主管管客觀公正正地評價下下屬的工作作績效；＊有效的溝溝通有助于于提高考一一核工作的的有效性，，提高員工工對績效考考核及與績績效考核密密切相關的的激勵機制制的滿意度度。對于員工來來說：＊及時有效效的溝通有有助于發現現自己上一一階段工作作中的不足足績效改進進點；＊以有效溝溝通為基礎礎進行績效效考評是雙雙方共同解解決問題的的工參與工工作管理的的一種形式式；＊通過及時時有效的溝溝通讓員工工對自己的的工作績效效得到及時時績效反饋饋，是下一一步績效改改進的工作作起點。6一套套完善的績績效管理機機制應當是是能夠針對對不同對象象采取個性性化的績效效管理方式式企業對員工工的管理方方式是由對對于員工的的認識決定定的。在傳傳統經濟體體制下，企企業對所有有的員工采采取的都是是同樣的評評價辦法，，依據的是是按勞動付付出進行分分配的思想想。進入知知識經濟時時代后，隨隨著工作中中知識含量量的提高和和知識型勞勞動者的增增加，工作作形式也逐逐漸趨向多多樣化。知知識性勞動動的特殊工工作方式、、知識型員員工的工作作過程難以以直接監控控、知識勞勞動成果難難以衡量等等特征都使使得價值評評價體系的的建立變得得復雜而不不確定。企企業必須以以新的思維維來對待員員工，要以以營銷的視視角來開發發組織中的的人力資源源。從某種種意義來說說，人力資資源管理也也成為一種種營銷工作作，即企業業是站在員員工需求的的角度，通通過提供令令顧客滿意意的人力資資源產品與與服務來吸吸納、留住住、激勵、、開發企業業所需要的的人才。所所以，企業業的績效管管理體系必必須能夠適適應這種多多元化、個個性化的工工作形式，，應當能夠夠針對不同同工作性質質的員工提提供不同的的績效管理理形式，。。通常情況下下，和君創創業建議客客戶根據員員工在企業業中承擔的的責任不同同，或者工工作的性質質對員工進進行區別對對待，設計計分層分類類的績效管管理體系。。首先要從從任職者所需要要的知識．．技能要求求，以及從從工作責任任的相似性性角度進行行職類職種種的劃分，，確定各職職位對任職職者知識．．技能．應應負職責及及對企業影影響大小的的相對水平平，在職位位體系的網網狀結構中中找到相應應的位置，，從而有針針對性地建建立分層分分類的績效效管理體系系。如圖2－10所所示。方法一：按按照員工工在企業中中承擔的責責任不同，，劃分為3－4個層層次，建立立適應不同同層次的績績效管理體體系，如表表2－2所所示。大差差異性性小小低相相似似性高高任職要求完成職責范范圍內工作所需具具備的條件：1．知識與與經驗2．技能……應負職責反映工作需需實現的成果：1．對業務務的責任2．對下屬屬的責任職層劃分表2－2職職層劃分范范例職層劃分標準高層＊依據環境變化，把握企業經營方向，主持制定企業戰略目標或某一業務發展目標，主持規劃設計和改進業務系統，組織實施業務領域的創新（如事業領域創新．產品創新．市場創新等）。＊培養后備繼任者以及中堅人才中層＊參與企業或某一專業領域的規劃設計。依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所在業務系統的業務標準及作業規范；監督，判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實企業和部門目標，不斷研究和開發業務技術與方法，推進工作方法創新和技術創新，水斷提高所在部門及業務系統的進行效率。＊指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能。基層＊在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。＊在生產一線流程崗位上，對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任；對產量．質量．生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任。表2－3依依據職職層建立的的績效評價價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業類員工部門KPI分解及KPI實現的關鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核依據職層的的劃分，我我們可以設設定不同的的績效評價價方式，如如表2－3所示。管理類表2－11職職類劃分分范例方法二：依依據工作性性質不同設設計不同的的績產管理理方式。首先，根據據工作性質質的不同，，將企業內內部所有的的職位劃分分為不同的的職類，如如圖2－11所示職類類劃分要素1對企業經營營與管理系系統的高效效運行和各各項經營管理決決策的正確確性承擔直直接責任技術類2對企業產品品和技術在在行業中的的選進性承承擔直接責任作業類3對產品產量量．質量和和生產成本本承擔直接接責任市場類4對企業產品品的品牌及及市場占有有率承擔直接責任專業類5對為行政管管理系統提提供的專業業管理資訊訊與參謀及管理理服務的質質量承擔直直接責任表2－4依依據職類類劃分建立立的績效評評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于經營效益達成的KPI考核業績目標評價半年或年度業務或研發一般工作人員基于業績目標承諾完成和工作改進的業績目標評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度然后，經過過對每個職職類的工作作特點進行行分析，將將工作特點點相似，可可以采用同同種績效評評價方式的的職種合并并，建立績績效評價體體，如表2－4所示示。7績效效管理不僅僅僅是結果果評價，更更強調過程程管理目前企企業中存在在的主要問問題是將績績效管理簡簡單的理解解為績效考考核。主管管人員認為為績效管理理就是在委委度末或者者年度末填填寫的那幾幾張表格。。但事實上上，績效考考核絕不等等于績效管管理，績效效考核只是是績效管理理循環中的的一個環節節。績效管管理是一個個循環過程程（見圖2－－12），，在這個過過程中，它它不僅強調調達成績效效結果，更更要通過目目標，輔導導．評價．．反饋等環環節，重視視達成結果果的過程。。企業必須建建立一個以以提高管理理者人力資資源為管理理現任的績績效管理循循環體系。。人力資源源管理不只只是人事部部門的事情情，而是全全體管理者者的責任，，與員工確確定績效計計劃，績效效標準，對對員工進行行過程輔導導以及對員員工進行激激勵都是作作為直接管管理者的一一線經理的的人力資源源管理責任任，一線經經理要承擔擔起對人的的管理的責責任（見圖圖2－13）。圖2－12績績效管理理循環過程程戰略目標績效指標與與目標計劃與標準準績效輔導改進與再計計劃績效評價與與反饋績效文化績效激勵確定績效計劃績效輔導數據收集績效診斷績效反饋再計劃plandocheckactionreplan明確績效考考核目標考核者和上上級主管雙雙方在總結結上期績效效的前提下，，結合當期期的工作重重點，以KPI體系為指指引，經過過充分的溝溝通，共同同確定和確認本本季度的工工作計劃與與目標（每每個目標或標標準應堅持持SMART原則））設立監控點點，信息收收集及反饋饋渠道計劃實施過過程是考核核者與被考考核者共同實現目標標的過程，，上一級主主管有責任輔導與幫幫助下屬改改進工作方方法，提高工作技能能；下屬有有責任向上上一級匯報工作進展展情況，就就工作問題題求助于主管進行評價，，確定改進進目標考核者與被被考核者共共同對照考考核目標與與工作結果，，找出差距距，明確下下階段績效效目標和改進進目標。績效考核及及反饋階段績效輔導階階段績效計劃階階段圖2－13績績效效管理的三三階段8完整整的績效管管理系統應應該由兩大大部分構成成，即二級級KPI確確定階段和和績效循環環階段完整的績效效管理系統統應該是由由兩大部分分構成的，，即二級KPI確定定階段和個個人績效循循環階段（（見圖2－－14）圖2－14績績效效管理基本本框架集團戰略部門策略分分解與SWOT分析集團目標確確定集團策略目標分解部門目標確確定二級KPI確定行為指標個人考核指標確定個人績效循循環績效輔導過過程部門目標分分解個人目標確確定績效評價與與反饋在二級KPI確定階階段，企業業首先應當當根據戰略略，檢點企企業內外部部經營環境境和障礙，，并據此確確定企業的的年度經營營重點，從從企業的KPI庫中中選擇相應應的指標進進行監控。。部門在明明確的企業業戰略和經經營重點的的指導下，，對部門的的經營狀況況進行檢點點，制定部部門相應的的策略目標標，并從KPI庫中中選擇重點點監控指標標，形成二二級KPI(部門目目標)。，，部門門目目標標明明確確以以后后，，即即進進入入個個人人績績效效管管理理循循環環過過程程。。一一般般我我們們將將這這個個過過程程分分為為三三個個階階段段，，即即績績效效計計劃劃階階段段、、績績效效輔輔導導階階段段和和績績效效評評價價反反饋饋階階段段。。通通過過這這三三個個階階段段的的作作用用，，使使得得績績效效管管理理最最終終成成為為一一個個閉閉循循環環，，實實現現員員工工和和組組織織的的績績效效不不斷斷提提升升。。9高高層層管管理理強強調調各各級級管管理理者者的的參參與與和和管管理理責責任任，，明明確確績績效效管管理理是是各各級級管管理理者者的的主主要要責責任任和和工工作作。。績效效管管理理是是保保證證戰戰略略實實施施的的有有效效管管理理工工具具，，從從這這個個意意義義上上講講企企業業所所有有管管理理者者都都應應當當承承擔擔績績效效管管理理的的責責任任。。績績效效管管理理成成為為所所有有管管理理者者的的主主要要管管理理工工作作，，但但是是不不同同層層次次和和不不同同職職能能的的管管理理者者在在績績效效管管理理中中的的責責任任是是有有所所區區別別的的。。高層層管管理理者者在在績績效效管管理理的的不不同同階階段段承承擔擔的的責責任任也也是是不不同同的的(見見圖圖2——15)，，主要要責責任任包包括括：：●明明確確使使命命追追求求；；●確確定定企企業業戰戰略略規規劃劃；；●組組織織開開發發和和設設計計戰戰略略成成功功關關鍵鍵要要素素(CSP)和和財財務務評評價價標標準準；；●組組織織制制定定企企業業年年度度經經營營管管理理策策略略目目標標，，提提供供資資源源和和政政策策支支持持；；●組組織織制制定定企企業業一一級級KPI體體系系；；●定定期期重重點點關關注注企企業業一一級級KPI變變動動狀狀況況，，發發現現問問題題及及時時組組織織評評估估；；●定定期期召召開開經經營營檢檢討討會會，，對對階階段段性性經經營營管管理理狀狀況況進進行行檢檢討討，，制制定定對對策策●指指標標分分解解到到部部門門，，審審核核部部門門二二級級KPI，，并并確確定定績績效效考考核核指指標標的的權權重重；；●部部門門簽簽訂訂業業績績合合同同或或目目標標責責任任書書；；●組組織織開開展展中中高高層層管管理理人人員員的的中中期期述述職職。。戰略略規規則則績效效考考核核績效效監監控控考核核結結果果用用于于分配配和和激激勵勵經營營管管理理目目標標與計計劃劃＊明明確確使使命命追追求求＊設設定定戰戰略略目目標標＊指指導導戰戰略略規規劃劃的的制制定定＊審審批批戰戰略略規規劃劃＊督督導導戰戰略略規規劃劃的的落落實實＊制制定定年年度度經經營營方方針針．．目目標標＊制制定定企企業業年年度度計計劃劃＊主主持持企企業業年年度度計計劃劃會會議議＊主主持持經經營營檢檢討討會會，，確確定定改進進計計劃劃與與部部署署改改進進行行動動＊明明確確考考核核結結果果與與浮浮動工資掛掛鉤系數數＊明確考考核結果果與晉升級數的的關系＊明確考考核結果果與獎金金福利分配配等的關關系＊明確考考核結果果與干部調配的的關系＊主持經經營檢討討會和中中期述職會，，評估與與考核中中高層的業績績，明確確考核結結果比例關關系＊審批考考核制度度＊與下屬屬企業或或部門簽簽訂業績合同同＊依靠績績效報告告，關注績效效變動狀狀況，動態態協調工工作關系＊及時提提供關鍵鍵資源和重點點支持圖2－15高高層管理理者在績績效管理理中的責責任中層管理理者的主主要作用用是分解解部門承承擔的組組織目標標，并指指導和幫幫助下屬屬完成計計劃目標標，是績績效管理理實施的的關鍵主主體之一一。在績績效管理理中，中中層管理理者承擔擔的責任任主要包包括：＊依據企企業發布布的戰略略規蚜及及一級KPI體體系，明明確本部部門年度度及季度度的策略略目標和和經營管管理重點點；＊設計部部門二級級KPI，從部部門職責責響應企企業戰略略和一級級KPI體系；；＊根據審審核通過過的二級級KPI與企業業簽訂業業績合同同或目標標責任書書；＊部門績績效執行行計劃的的設計和和職位KPI的的設計；；＊參加企企業中層層中期述述職；＊組織部部門績效效考核；；＊與下屬屬溝通確確定績效效改進目目標與計計劃。不同的職職能部門門在企業業績效管管理系統統中的責責任也是是不同的的，只有有對這些些部門的的責任進進行清晰晰的定位位，才能能真正使使各部門門都參與與績效管管理中來來（見圖圖2－16）戰略規則績效考核績效監控考核結果用于分配和激勵經營管理目標與計劃企業戰略略發展部門分管管人力資源源部門分分管企業管理理及財務部門門分管圖2－16不不同職能能部門在在績效管管理中的的責任定定位指標體系系的建立立與KPI的選選擇＊KPI體體系的建建立＊標桿基基準法選選擇KPI＊成功關關鍵分析析法選擇擇KPI＊策略目目標分解解法選擇擇KPI＊指標的的定義與與描述第3章第1節KPI體系的的建立KPI(keyperformanceindicators)，，中文含含義為關關鍵業績績指標，，是指企企業宏觀觀戰略目目標決策策經過層層層分解解產生的的可操作作性的戰戰術目標標，是宏宏觀戰略略決策執執行效果果的監測測指針。。通常情情況下，，KPI用來反反映策略略執行的的效果。。KPI是是衡量企企業戰略略實施效效果的關關鍵指標標，其目目的是建建立一種種機制，，將企業業戰略轉轉化為內內部過程程和活動動，以不不斷增強強企業的的核心競競爭力和和持續地地取得高高效益。。使考核核體系不不僅成為為激勵約約束手段段，更成成為戰略略實施工工具。1KPI庫與與KPI體系的的區別企業在經經營過程程中，隨隨著市場場環境和和企業內內部狀況況的變化化，經營營者、管管理者在在不同時時期會設設定不同同的戰略略目標，，管理者者在不同同時期的的關注重重點也會會有