基于戰略與現實的

企業人力資源管理解決方案基于戰略與現實的

企業人力資源管理解決方案1本課程的價值與重要觀點構建企業人力資源管理體系的系統思考邏輯框架企業人力資源突破的關鍵環節與要素企業發展與人員類別不同的需求差異管理有效人力資源實踐的推進指南本課程的價值與重要觀點構建企業人力資源管理體系的系統思考邏輯2第一部分：什么是戰略性人力資源管理1、我們的思考：什么是戰略性人力資源管理2、我們的觀點：

企業戰略不同對人力資源管理需要也不同3、我們的實踐：戰略性人力資源管理的系統整合第一部分：什么是戰略性人力資源管理3人人力資源管理與經營策略相統一經營目標經營策略需要什么樣員工（質量）需要多少員工（數量）人力資源效能員工職業度客戶信任度人力資源策略與支持有吸引力的工作場所有吸引力的購買場所有吸引力的投資場所怎樣組合人員（結構化）核心價值戰略性人力資源管理的聚焦四個目標/指標：數量、質量、結構化、效能思考人人力資源管理與經營策略相統一經營目標經營策略需要什么樣員工4企業戰略的思考為以下5個基本問題提出選擇與解決方案行業選擇產品/業務選擇定位選擇競爭方式選擇內部管理優化/經營管理方式選擇企業戰略是什么？企業戰略的類型產品領先型經營卓越型客戶忠誠型企業戰略不同對人力資源管理需要也不同觀點企業戰略的思考為以下5個基本問題提出選擇與解決方案企業戰略是5企業價值評估目標戰略員工滿意考核和評價招聘培訓薪酬裁員述職競聘企業文化等等虛擬化外包

分拆并購重組等等企業層面工具及其結構產業層面工具及其結構戰略性人力資源管理的系統整合實踐企業價值目標員工考核和評價招聘培訓薪酬裁員述職競聘企業文化等6某高新技術企業按業務的分類，成立了三個針對不同產品的事業部，各事業部下設銷售團隊，技術支持團隊和研發團隊。各個部門的業務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所生產的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源不夠穩定，所承接的業務量波動比較大，因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業部經理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項目的工作需要；但在工作任務相對較少的時期，經理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。1、畫出組織機構圖2、分析主要問題與解決途徑

研討某高新技術企業按業務的分類，成立了三個針對不同產品的事業部，7第二部分：戰略性人力資源管理體系1、我們的思考：

戰略性人力資源管理體系2、我們的觀點：

企業人力資源價值不同也需要差異化的人力資源管理3、我們的實踐：

1）四個緯度推進與發展人力資源體系

2）實踐中需要強化企業人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體第二部分：戰略性人力資源管理體系8企業使命與目標組織機構與職位設置人力資源質量人力資源效能人力資源環境研究人員甄選與任用績效考核與管理報酬分配與管理員工職業發展與規劃培訓與學習潛力評估與接班計劃人力資源數量人力資源結構化企業人力資源管理體系架構——基于企業戰略的體系化思考：選、用、活、升戰略性人力資源管理思考我們的問題是：什么構成人力資源“支點”

——使體系得以整體性

——撬動體系有效運行/執行企業使命與目標組織機構與職位設置人力資源人力資源環境研究人員9實踐從四個緯度建設與發展人力資源體系理念我們的結果要求？標準/工具依據什么去做？程序實踐/行動路徑？人誰來做？公司使命/文化和戰略實踐從四個緯度建設與發展人力資源體系理念標準/工具程序人公司10甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經常在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯系的，任何一個人對完成部門的年度業績目標都非常重要。在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。

請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？

研討甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經常在工作上給11實踐體系建立、發展與維護的需要——強化企業人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體研究與定位建設與執行培訓與發展企業人力資源競爭需要與人力資源市場環境調查與研究人力資源策略發展人力資源政策/體系建設人力資源行政執行（咨詢、協調、辦理、信息管理）共識培訓實踐有效性溝通組織目標分解/業務計劃績效發展與反饋執行力（角色/程序/能力）培訓發展力培訓（接班人核心能力）人力資源管理哲學HR職能-具戰略能力的HR專業人士HR系統

高績效基于戰略的

雇員表現

-凈業/責任的-勝任的-戰略聚焦的HR實踐-具勝任能力的直線經理HR系統運行

員工發展任用有效體系建立體系維護實踐體系建立、發展與維護的需要——研究與定位建設與執行培訓與12補充企業人力資源規劃人力資源規劃目標：數量、質量、結構、效能狹義人力資源規劃供需預測并使之平衡廣義人力資源規劃所有各類人力資源計劃戰略發展規劃員工開發規劃制度建設規劃組織人事規劃勞動組織調整定員定額計劃組織機構調整企業發展戰略要求組織內外環境變化補充企業人力資源規劃人力資源規劃狹義人力資源規劃廣義人力資源13補充企業人力資源管理制度進入管理任用管理推出管理補充企業人力資源管理制度進入管理任用管理推出管理14第三部分：如何構建人力資源管理體系1、我們的思考：中國企業人力資源管理的問題2、我們的觀點：

基于戰略的漸變式突破與連動優化

3、我們的實踐：

1）尋找并突破人力資源管理的關鍵點

2）企業人力資源管理核心——發展員工職業度

3）三個階段推進與發展人力資源體系第三部分：如何構建人力資源管理體系15現狀思考企業人力資源管理現狀國內企業成功跨國企業注重行為的注重結果的注重經驗、知識的注重潛質的注重短期激勵的注重短期與長期結合的注重制度建設的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規則的注重粗放的注重標準的混沌的人治理智的法治注重個體的注重團隊的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內涵的、內容的、深層次的具有較規范的基礎性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規范的管理規范，基本上領導決定為指針國營轉制性或大型公司私營性或小型公司現狀思考企業人力資源管理現狀國內企業成功注重行為的注重結果的16我們的觀點企業人力資源管理帶有系統性與階段性表象上：缺乏系統的管理制度與管理機制本質上：缺乏系統人力資源管理思考和定位關鍵的問題：缺乏管理的環境：高層管理者的承諾、職業化經理、職業化員工我們的結論是有效改進與完善企業人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創新和推進的過程穩定期：境界管理——需要文化創新

文化牽引，學習創新，提高融合力與競爭力發展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標準/規范，優化素質/流程，提高效率發展初期：人制為主——還不能規矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒我們的觀點企業人力資源管理帶有系統性與階段性表象上：缺乏系統17基于戰略與現實的——漸變式突破與連動優化我們的思路管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現實性與戰略性的結合——基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并適用于你不能結合實際需要適時建立/創新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業及企業發展階段所遇到的問題本質不同——所以解決問題途徑/方法也不同但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現實與戰略的漸變式突破與整體連動式優化：基于戰略與現實的我們的思路管理的原則：在于解決問題18尋找并突破——企業人力資源管理的關鍵點企業人力資源管理體系企業戰略目標人績效的人實踐突破重要的是企業人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業人力資源目標的有效解決尋找并突破——企業人力資源管理體系企業戰略目標人績效實踐突破19有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設

階段一基點提升組織與員工執行力實現“點”效率勝任能力建設

第二階段支點提升組織與員工勝任力實現“線”效能價值建設

第三階段位勢提升組織與員工學習力實現“面”創新與整合組織調整--職能/責任權力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業務與目標落實與執行薪酬調整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發展—業務執行力勝任標準與評價—提高崗位勝任率基于能力的甄選—構建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制—營造“贏”的團隊員工職業發展規劃—組織與員工同步發展組織使命與文化建設—價值與境界提升推動學習型組織建設—提高創新與變革能力有效知識管理—持續推動戰略競爭力實踐方案需要持續推動培訓工作逐漸發展有效的培訓體系有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設階段一基點20第四部分：基于現實與戰略的人力資源管理解決方案一、第一階段：

以強化責任為核心的規范化建設——構建人力資源管理基點，推動執行力，發展組織效能

二、第二階段：

以強化任職為核心的能力建設——構建人力資源戰略支點，提升員工勝任力，發展組織競爭力三、第三階段：

以學習型組織為訴求的價值建設——構建人力資源位勢，提升員工學習力，發展組織融和與創新能力四、發展支持系統：培訓體系建設與推進第四部分：基于現實與戰略的人力資源管理解決方案21第一階段規范化建設階段本階段重點：構建“明確”：明確的崗位、明確的責任與價值定位、明確的目標與績效、明確的報酬方案本階段目標：全面推進企業與員工的業務推進力。主要任務：組織調整--職能/責任權力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業務與目標落實與執行薪酬調整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發展—業務執行力本階段主要活動與工作：——進行全面工作分析，對企業的現有工作崗位設置進行梳理，對各個工作崗位的工作內容和崗位任進行明確或重新的界定和評估；——按照國際通用工具評估與確定各個崗位價值排序，依據價值排序完善原有的薪酬分配制度，對薪酬分配機制進行重新設計，在保證平穩過渡前提下，逐漸實現激勵措施向高貢獻度職位傾斜；——依據戰略與目標計劃，建立基于崗位關鍵業績指標（KPI）的績效管理體系，保證企業的戰略目標和生產經營目標能夠層層分解到每個員工，并實現區分績優人員和績差人員的作用；并有效將績效與分配融合一體；第一階段規范化建設階段22企業因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文化——每個人都表現的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟——“推委”成為人們的習慣：目標達不成：非我責任。銷售業績不佳，由于產品品質不好。。。懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍——嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海——人們明知真相如何，可是卻隱忍不發組織處于“混沌無序”的狀態——目標/績效無法落地，形同虛設——人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷——表現卓越與表現平平者績效獎金差不了多少基本認識企業因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文23組織經常處于承擔過多責任和逃避責任的循環圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權力被剝奪或脆弱基本認識組織經常處于承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使24之一：建立承諾責權是一份個人的承諾與誓言

——你的責權就是你自己向組織和組織中與你關聯的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務

——責權制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優化的成果——不言而喻，將權力授予不重視結果或茫然不知自己應達成什么結果的人，是很幼稚的做法解決之道1、建立責任文化/機制之一：建立承諾解決之道1、建立責任文化/機制25之二：以責任結果為導向責權是結果與行為的集合，對結果負責意味著僅有行為是不夠的

——我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知：正確做事與做正確的事是同時的要求愚蠢

——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結果消防員：最終完成救火/救人/救物

“執行財務核查”：防止或找到財務漏洞

“執行培訓”：提高組織效益解決之道1、建立責任文化/機制（續）之二：以責任結果為導向解決之道1、建立責任文化/機制（續）26解決之道2.1、組織職能設置與組織結構設計企業戰略組織職能定位組織結構設計崗位設置與調整專業類市場類技術類管理類………………（標準）職位....計統人力資源財經經營....管理監督....銷售研發....質保........戰略目標職位設置目標：最大限度提高崗位效率，同時滿足員工發展需要設置的原則:數量最低/崗位配合/效應發揮,經濟、科學、合理、系統化解決之道2.1、組織職能設置與組織結構設計企業戰略組織職能定27解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的意義：提高管理和工作效率。將分析過的每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文字明確下來，保證組織中的每項工作都能按管理要求進行分工和工作分配。為人力資源管理工作提供必要的、有效的信息，為人力資源各領域工作提供支撐。實現戰略傳遞：明確職位設置目的與戰略責任明確職位邊界：消除職責重疊和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、權限與關系，消除流程不暢實現權責對等：根據職責，合理確定授權和分配強化職業化管理：依據工作規范與任職資格，有效牽引與約束合理的職業生涯發展解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的28解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的原則以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接以現狀為基礎，強調職位對未來的適應以工作為基礎，強調人與工作的有機融合以分析為基礎，強調對職位的系統把握以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的29解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的過程：瀑布式分解與界定解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的30解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的方法觀察法面談法問卷法工作日志法團隊研討法工作信息

訪談/研討法觀察/工作日志法

問卷法崗位責任XX

任務XXX

重要性X

X

標準X

工作行為XXX子任務XX

報告關系X

X所受監督X

崗位受權X

X工作條件XX

個人特點X

X崗位知識要求X

崗位技能要求XXX崗位素質要求X

X我們認為，基于流程的團隊研討法是實踐更為有效的方法：以部門/業務單位為研討單元參加人：部門/業務單位主管、部門/業務單位全體、管理顧問研討路徑：對部門/業務單位關鍵職能逐項分解并瀑布式界定到職位意義：

——工作分析的過程，就是工作溝通與尋求共識的過程

——全面掌控工作分析的質量：信息的實踐性與全面性

——可以更好清晰工作界面

——有助于職責的落地解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述工作分析的31解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述基于流程的團隊研討的工作分析的舉例招聘計劃招聘預算招聘實施招聘檢查招聘計劃制定招聘計劃審核招聘計劃報批招聘預算制定招聘預算審核招聘預算報批招聘宣傳招聘資料初審招聘復審與面試招聘復審與面試招聘檢查招聘專員工作職責人資經理工作職責總助（總監）工作職責工作分析的要求1、真實性：需得到員工與管理者共同認可（管理者擁有決策權）2、可靠性：數據必須反應職位性質與內容并具有及時更新與對應市場價值3、系統性：能系統滿足人員管理的要求4、成本效率性：足夠簡化、滿足資金、人力、時間的資源投入解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述基于流程的32解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述根據職位特點設計職業發展通路；根據職位要求配置相應人員依據職位特點和任職要求，確定培訓內容，組織培訓。依據職俠價值創造和任職者能力要求，確定薪酬標準根據職位特點和衡量標準制定考核計劃，根據企業管理目標，確定考核指標根據職位特點和任職要求，制定工作計劃，組織招聘工作，并參與人員甄選。分解企業戰略目標，根據未來職位職責的變化情況，預測人員需求，制定規劃。人力資源管理者根據職責和任職要求，規劃職業發展根據職位職責和任職要求，結合自己實際情況，參與競聘相關者根據職責和任職要求，規劃職業發展依據職位職責和任職要求自我學習提高技能根據職責與標準做好工作，進行自檢任職者根據職位要求與現任者之間的差距，確定人員的晉升和調配依據職位職責和任職要求，指導培養下屬根據應負職責和衡量標準進行績效管理根據職位任職要求，甄選合適人選

分解戰略目標，規劃職位設置及職責調整直接主管晉升與調配培訓與開發薪酬管理績效管理招募與甄選人力資源規劃職位說明書在人力資源管理中的作用職位說明書編寫解決之道2.2、職責配置研究與描述工作分析職位描述根據職位特33建立事業焦點聲明

——你在組織中負責向客戶提供什么產品或服務，你的獨特價值或貢獻是什么？主要責權

——在公平交易你這一端付出是什么：職責與成果尋求支持

——你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責權衡量要素與目標

——責權成功履行的評估要項后果——達成結果的盼望及達不成結果的處理長青計劃——如何持續維護責權協議使之成為一個重要和靈活的長期協定解決之道2.3、建立責權協議建立事業焦點聲明解決之道2.3、建立責權協議34范例1藥劑公司之CEO權責協定事業焦點聲明確保所有產品的安全性、效力與供應；透過新產品的開發和多元化，盡量擴大公司的長期成長與成功；盡量擴大股東價值和公司的獲利能力權責我本人負責：我的直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功；影響、詮釋和執行董事會的政策；確保與我們利益相關的公家和私人對我們有正面的觀感；確保公司有足夠財力追求目前與未來的目標；發揮領導能力，建立一個能夠學習和迅速適應變化的組織；培養我作為一個領導人的CEO的能力；確保產品與員工的安全，以及盡到我們的法規業務；盡量降低董事在財務和法律上的責任。解決之道2.3、建立責權協議（續）范例1藥劑公司之CEO權責協定事業焦點聲明解決之道2.35范例1藥劑公司之CEO權責協定（續）支持直屬部屬界定和盡到他們的責任與目標；直屬部屬和經理人在組織中貫徹有效的團隊工作方式；直屬部屬發揮領導功能，促進組織的生產力與彈性；董事會核準和支持股票上市計劃、年度預算與目標、薪酬與獎勵辦法。衡量以新聞發布來衡量的公共形象；股市分析師的觀感和評論；股票在未來兩年內上市；股價上升；新的對外授權合約；執行董事會的政策；董事會對公司和CEO績效的評鑒；銷路增加，并完成營業目標；新產品的開發；研發部門之創新。解決之道2.3、建立責權協議（續）范例1藥劑公司之CEO權責協定（續）支持解決之道2.336解決之道3.1、人力資源建設與管理人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.1、人力資源建設與管理人力資源配置人員甄選職責37解決之道3.1、人力資源建設與管理戰術性人才基層執行經理普通營銷人員戰略性人才理論底蘊＋實踐操作；創新力，能高瞻遠矚，找準發展方向和實踐要點。戰略計劃最基礎的組織執行者，具備良好品質，豐富的產品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執行者、各級干部的毛坯，基礎素質要求較好：學識、學歷、性格傾向、自我發展、成就動機等A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作（專業職能經理）；B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維

(如大片區和省級經理)。人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬人力資源配置中應該考慮“外腦”：專業機構、項目顧問幫手式你明確需要與目標你也有針對性選擇我只是按你的要求溝通就行了專家式你明確的問題與需求希望專家提出解決方案設計/執行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3

采取行動和執行計劃的決策由雙方共同確定

以績效/解決問題與結果為導向價值：專業能力與經驗成功途徑嫁接溝通與共識態度：先老老實實學習，掌握本質后內部整合與創新信息不對稱權威/地位差異關注點不同解決之道3.1、人力資源建設與管理戰術性人才基層執行經理普38解決之道3.2、人力資源建設與管理（以營銷團隊為例）“選對人”；優秀營銷人員應具備的特征因不同公司、行業和環境而不同。每個公司都應根據自身特點研究和發展其特有的挑選標準銷售人員遴選標準較強的語言表達和書面表達能力。良好的個人形象和溝通能力。一定的文化和專業知識。強烈力求上進，善于學習，具有較大發展潛力。良好的心理素質和承受能力。對企業有足夠的忠誠度。具有團隊意識。有效甄選的關鍵建立甄選標準某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業1年以上（最好），市場營銷／管理類行業2年以上標準要求公司工作年限>6個月工作經驗業務能力強。溝通／談判／創新能力強個性品質好。正直／誠懇／公正／上進敬業精神強。以公司利益為重業績個人目標完成情況較好心態良好。以公司與個人共同發展為出發點業務流程熟悉。熟知規定／操作流利客戶網絡有一定客戶網絡／關系良好組織協調強。有5人以上團隊管理／協調經驗管理能力有一定管理能力。魄力／分析／總結／遠見零售業務有充分了解。最少應該實習過。財務情況無不良業績／有資金流物流工作經驗個人發展計劃有在公司長期發展的個人設想人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬如何有效招聘解決之道3.2、人力資源建設與管理（以營銷團隊為例）“選對39解決之道3.2、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案企業的困惑：我們也建立了績效管理系統，為什么實踐執行不到位，效果認同低：——目標有了，員工也參與了，但員工似乎并沒有認真對待——經理人員也沒有認真進行目標分解，考核經常走過場。。。關鍵的是：建立的績效管理體系必須以符合企業和人員特點為前提——基于企業現狀與人員特點我們認為：設計與選擇績效管理模式的關鍵涉及要素有兩個——業務與管理實踐因素靜態業務：輔助性人員——質量與時效生產——規程與效能動態業務：營銷人員——速度與競爭度中間業務：管理人員——準確與支持度一致性的要點總結：企業所處于的形態不同，需要績效管理的運做模式也不同企業人員類別不同（業務和層級），績效管理的模式也不同但一般，高一級的管理一定涵蓋或需要低一級的支持人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.2、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解40解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人責權文化/機制強調參與與共識強調溝通與反饋強調發展承諾的結果導向的能動/自我驅動的獨立負責的整體協調的結果掛鉤的人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解41解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于任務/活動任務4任務3任務2任務1糾偏措施落后原因完成日期完成狀況結果呈現行動措施業務要項本考核期考核要素適合的企業：小企業、業務離散-人治適合的人員：工作比較離散的低層次人員人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解42解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于計劃1制定計劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結果設定清晰的目標，制定行動計劃執行并監控計劃的執行情況——定期檢查和修正，并及時進行反饋讓員工參與計劃的流程一旦建立了計劃流程，就應該堅持向前看并貫徹執行下去為推行需要對計劃本身進行考核及時提交按要求編制高質量計劃適合的企業：具有一定管理規范適合的人員：職責清晰、業務目標明確人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解43解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于計劃2業務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰略規劃方案

1.1草擬規劃方案1.2部門內征求意見1.3匯報薪酬委員會批準1.4方案實施1.1草案完成1.2100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工資套改執行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委員會批準2.18月18日2.212月中旬10%3、營業部總經理考核3.1營業部考核計劃

3.2向董事會匯報結果3.3提出建議方案3.1100%營業部總經理考核完成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力資源部組織結構4.1人員的崗位調查4.2新聘人員到位4.3員工職業生涯確定4.1新組織機構圖4.2新增人員到位4.3100%員工完成職業生涯規劃4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%計劃管理過程PDCA業務目標人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解44解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人目標管理的特點1、重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個人需求與組織目標結合起來的管理制度；2、建立目標鎖鏈與目標體系：通過有效設計，將組織整體目標逐級分解并轉化為各單位、各員工的分目標；在目標分解過程中，責權利已經分明并相互對稱；這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系3、重視結果目標管理以制定目標為起點，以目標完成考核為終點，以控制目標完成為重，過程監控為少基于目標人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解45解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人1、目標設置：1）高層管理預定目標——方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則）——要求：對組織應該及能夠完成的目標心中有數（機會/挑戰/優劣清醒認識）2）重新審議組織結構與職責分工（必須明確責任主體）3）確立下級目標（SMART）4）對實現目標條件以及獎懲事宜達成協議2、實現目標的過程管理：——定期檢查：利用工作接觸機會或信息反饋渠道——相互通報進度，便于整體協調——幫助下級解決困難和問題3、總結與評估自我評估；上級考核；決定獎懲；討論下階段目標，開始新的循環基于目標目標管理程序人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解46解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于目標1制定目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵制定營銷目標原則(SMART)1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達到的(Attainable)4、相關的(Relevant)5、有時限的(Time-based)經營目標設立(示例)1、年銷售利潤總額：0.15億元2、年銷售總額（年回款總額〕：1.5億元3、費用率：4％4、果蔬飲料市場占有率：50％5、零售市場鋪貨率：70％6、客戶平均年銷售收入：15萬元7、銷售員人均銷售收入：50萬元8、商品周轉天數：15天9、新市場(新客戶)銷量收入：0.5億元10、營銷系統人均月訪問客戶次數4次目標管理過程人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解47解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于目標2制定目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵目標分解過程總公司戰略總公司目標分公司戰略分公司目標業務單位戰略業務單位目標年度目標幾個關鍵行動（業務單位）年度目標幾個關鍵行動（公司）3-5年目標與戰略經營重點與方向遠景與使命目標目標人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解48解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于目標3制定目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵計劃與預算過程生產能力分銷能力目標任務競爭狀態市場需求目標方針銷售計劃費用計劃渠道計劃促銷計劃培訓計劃經營計劃預期三表資產負債表損益表現金流量表財務預算經營方針財務測算人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解49解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于目標4制定目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵目標考核過程確認目標和要求考評者和被考評者管理工作過程考評者和被考評者收集、整理考核依據考評者對照標準評定要素考評者綜合評價，確定結果考評者面談，確認結果考評者和被考評者匯總結果，上報人力資源部考評指導書考評量表考評結果匯總表0102030405060704a05a07a人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解50解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解決方案績效理念與文化標準/工具程序人基于目標5制定目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵目標管理案例：海爾OECO——OVERALLOBJECT：全方位的目標E——EVERY：每人

EVERYDAY：每天

EVERYTHING：每件事C——CONTROL：控制

CLEAR：清理1）目標全方位：具體、可測量2）責任到人：責任落實到人，管理無漏項目標體系日清體系激勵機制人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的績效管理解51解決之道3.3、人力資源建設與管理績效理念與文化標準/工具程序人KPI（關鍵業績指指標）,是推動公司價值創造的驅動因素基于戰略與現實的績效管理解決方案基于KPI關鍵業績指標是……1、對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業績驅動因素的衡量參數3、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰略的執行4、為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動中基于KPI人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理績效理念與文化標準/工具程52山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負責哺育小猴，有的負責警戒與保護猴群的領地，有的負責外出尋找食物。最近一段時間，猴王發現外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因為反正有食物帶回就行，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，因為干多干少差不多；有的猴子甚至發現好的食物也不能讓其他猴子分享。。。于是猴王決定通過績效管理改變這種狀況：獎勵先進，懲罰落后者，如何考核/評選呢？——按照帶回食物數量多少？那么不負責尋找食物的猴子如何評價？猴子都爭著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發新食物源怎么辦？——誰來評？猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會不會出現善于表現的猴子可能受到獎勵，而打擊真正殷勤勞動的猴子呢？相互評？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團結怎么辦？請為猴王設計如何解決的方案——考核勤奮？出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個干3天。。。。山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負責哺育小猴，有的53解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的薪酬管理解決方案企業的困惑：我們也建立了薪酬管理體系，為什么實踐效果認同低：——薪酬支付的數值并不低，但員工仍然不滿意——每次獎金分配時候，就是內部矛盾沖突的時候，經理人員為了平衡，只好平均分配，結果隱性矛盾更大關鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業和人員特點為前提——基于企業現狀與人員特點分層分類管理我們認為：設計與選擇薪酬管理模式的關鍵涉及要素有兩個——職責與業務特點價值定位：--價值評估基礎上的職位價值排序數值與差距定位：--市場調研基礎上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義管理定位：--成果/貢獻的評價要素及評價基礎上的分配模式定義明確三個定位：人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理基于戰略與現實的薪酬管理解54解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人基于戰略與現實的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理有效的薪酬哲學：實現均衡性外部均衡性內部均衡性：價值傾向：核心骨干人員——拉大差距結果均衡性：與結果掛鉤程序均衡性：適時的管理兌現人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序55解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人基于戰略與現實的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理有效的薪酬哲學：實現均衡性實現均衡性的需要處理的問題：不同成熟度的業務之間，如何解決均衡的問題

——需要平衡結果與價值：施樂——近三年新產品銷售額至少占總銷售額的30%不同地域機構間的均衡問題

——中高層骨干的薪酬定位應該是全國甚至全球市場化的不同人員的均衡性問題

——分層分類管理模式，薪酬與職位和業務目標價值相關，不具橫向比較性如何處理增量分配問題人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序56解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人基于戰略與現實的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理有效的薪酬哲學：實現均衡性如何處理增量分配問題案例150%80100105挑戰性目標100%0%薪酬工資獎金分成項目基金投資公司人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬TCL增量分配模式：解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序57解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人基于戰略與現實的薪酬管理解決方案薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理薪酬體系設計：系統的過程工作思路：年薪資總額等數據職位說明書薪資委員會職類職種劃分職種、職位評估確定薪酬等級測算確定每級金額與級差等具體數值薪資基本框架形成薪酬等級表員工任職狀況評價合格對應職等職級工資范圍不合格工資等級與職等相同工資等級低于職等1-2級測算與調整確定基本工資選擇標桿職位調研各行業可比市場工資率確定工資政策線人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序58解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理建議增大各部門浮動比例固定工資總經理市場部主任大客戶部主任資源調整建設部主任人力資源部主任67818083821817201933總經理大客戶部主任網絡管理調度部主任職能部門負責人4030508020507060浮動工資績效與薪酬掛鉤方案人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序59解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序人薪酬管理哲學職位評估設定級別薪酬調查與薪酬范圍/結構薪酬政策設計薪酬管理案例研討：薪酬糾紛的處理人力資源配置人員甄選職責體系績效管理與薪酬解決之道3.3、人力資源建設與管理薪酬管理哲學標準/工具程序60

第二階段人力資源能力建設與管理以強化勝任能力建設為核心的階段——構建人力資源戰略支點，提升員工勝任力，發展組織競爭力任務：在第一階段工作完成，基本實現規范化管理的基礎上，人力資源能力發展作為本階段重點，通過全面發展人力資源能力，全面發展企業核心競爭力：

l

勝任標準與評價—提高崗位勝任率

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基于能力的甄選—構建“贏”的基因

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競聘/淘汰與退出機制—營造“贏”的團隊

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員工職業發展規劃—組織與員工同步發展 目標：提升組織競爭力與員工的勝任力

解決之道第二階段人力資源能力建設與管理解決之道611、據最新資料統計82%的企業總經理認為企業員工技能不足91%的企業總經理認為由于員工技能不足，不得不調整企業的戰略企業面臨的迫切問題2、人才錯位任用某集團公司的故事多數企業存在人員任用的錯位，人員錯位任用造成后果不僅僅是某職位的績效，而是整個組織的績效問題能力是任何行動得以成功的關鍵。這種重要性在競爭性活動，如商業中尤其明顯。因此，在近三十年的商業戰略研究中，許多都涉及以下內容如：在一特定市場中競爭需具備哪些能力；在現有的能力和潛在能力條件下，如何開展競爭。如何解決人的勝任力問題呢？3、組織管理的最大交易成本溝通與融合1、據最新資料統計82%的企業總經理認為企業員工技能不足企業62人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制建立勝任能力標準的意義：--確保崗位任職者的正確性--促進理性化管理--明確職位的資格要求，為培訓的針對性提供基礎--為員工職業發展提供廣闊的渠道勝任能力標準建立有兩種模式：——基于職位——基于公司整體價值與核心能力1、任職能力標準建立人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力63人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制1、任職能力標準建立標準建立的要點與模式模式一：基于職位的任職資格標準資格標準開發步驟業務分析工作模塊列表任職資格標準定稿資格分析職層細分角色定義表必備知識專業技能經驗、績效任職資格標準人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力64人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制1、任職能力標準建立標準建立的要點與模式模式一：基于職位的任職資格標準資格標準……技能要素2技能要素1專業技能必備知識專業經驗技能標準技能標準技能標準績效要求任職資格標準的構成：人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力65人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制1、任職能力標準建立標準建立的要點與模式模式二：基于公司價值與核心能力的能力體系建立資格標準開發步驟企業核心價值與核心能力界定關鍵能力需要能力等級定義案例學習人力資源能力勝任能力評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力66人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制2、任職能力評價評價執行人力資源發展委員會/

人力資源管理部評價周期一年一次或半年一次評價要素

——標準評價

——培訓與學習

——職業資格獲取評價方法

——能力/技能表現成果

——培訓學習成果

——績效結果

——360度評價答辯人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準67人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準職類/職位競聘與末尾淘汰員工職業生涯解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力評價程序任用的機制3、任職機制領導者管理者監督者高級專家專家業務骨干初做者基層業務主體通過資格標準，開放多條發展通道，牽引員工職業發展和能力提升。員工發展競聘上崗末尾淘汰人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優化勝任能力標準68第三階段：價值建設以學習型組織為訴求的價值建設——構建人力資源位勢，提升員工學習力，發展組織融和與創新、變革能力所有的本質性問題在現有的邏輯框架中往往已經是不可能解決了，因此我們所要做的最為必要一點就是啟發大家的思維，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我們在一個新的起點上，所有的問題解決才會變得容易。提升境界包括兩個方面：第一，使大家能站在整體，站在企業、站在組織角度而不是站在個人的角度或部門的角度來看問題，使大家成為推動整個企業上臺階的力量，而不是企業里的一個消極的個體。再者就是啟發大家的個人事業心，啟發大家的雄心壯志，幫助大家設定每個人職業發展的規劃，只有讓一個人對未來充滿了雄心壯志，他所做的決策，他所采取的行動，才會具有未來的大意義。

視野決定思路，思路決定出路價值建設對于志當高遠公司是必須的行為第三階段：價值建設所有的本質性問題在現有的邏輯框架中往往已經69企業經營價值鏈

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈企業經營價值鏈經營人才經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠70

人力資源管理與智力資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能。

員工的核心專長與技能可以為客戶創造獨特的價值企業特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業獲取臨時性競爭優勢的資源。）認同企業文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的人力資源管理與智力資本優勢的獨特性成為企業71管理智力資本的挑戰智力資本上升為組織重要資源，而管理智力資本成為管理的挑戰：智力資本=人力資本+結構資本+顧客資本人力資本=知識員工所具備的分析能力、綜合能力、聚集能力、創新能力。結構資本=組織把人力資本轉化為財富的機制顧客資本=顧客忠誠度管理智力資本的挑戰智力資本上升為組織重要資源，而管理智力資本72管理智力資本的挑戰管理人力資本挑戰：促進新知識產生：使個人知識擴展挖掘知識員工的智力資本：咨詢、參與促進學習新知識：學習型組織建設管理你不懂的知識：角色轉變、授權

——〈新經濟規則〉管理智力資本的挑戰管理人力資本挑戰：73管理智力資本的有效途徑企業文化建設學習型組織建設促進能力的發展促進組織的融合促進價值的最大化發揮促進價值的增量發展管理智力資本的有效途徑企業文化建設學習型組織建設促進能力的發74企業文化建設企業文化建設75成功要素的變化—美〈商業周刊〉1920——19901990——未來有效率的生產授權

有效率的大眾行銷自我紀律

快速采用新技術精通系統思考

精通財務溝通和理解

y理論愿景、自愿跟隨文化范疇我們的認識成功要素的變化—美〈商業周刊〉1920——199076企業控制趨向—文化壓迫式：

就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠無創造力，只能應付。功利式：

支付報酬、獎金，感覺好一些，但買到的是勞動力，不是創造力。·激勵式：共同價值觀和愿景——自愿跟隨、奉獻；創造力我們的認識企業控制趨向—文化壓迫式：我們的認識77文化要義愿景核心價值觀機制、制度我們的認識文化要義愿景我們的認識78文化—企業生命的根本為什么中國有許多企業和企業家短命？為什么有許多風云一時的企業家落下馬來？我想原因之一：是這些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。我們時刻面臨死亡的威脅，···所以我們的文化要強調生命的哲學：人類生存的基本智慧是結群。企業做事需要造勢，造勢需要場，場來源于人與人粘合，而只有通過文化的粘合，才能組合成有生命力的群體，面對死亡的威脅，活出生命力。

——財湘證券〈我們的文化〉我們的認識文化—企業生命的根本為什么中國有許多企業和企業家短命？我們的79“共同愿景是企業精神及企業文化的核心。如果說，能在組織中最能鼓舞人心的領導理念，那就是能夠凝聚組織，激發組織成員創造力的共同愿景。一個缺少全體充心共有的目標、價值觀與使命感的組織，很難成大器”

———《第五項修煉》共同愿景我們的認識“共同愿景是企業精神及企業文化的核心。如果說，能在組織中最能80共同愿景—我們一起創造？“IBM致力于科技進步，我們無論前進一大步或是一小步，都將帶動人類的進步”—IBM公司“使人類的夜晚和白天一樣光明，更加美麗

——通用電器公司

·“讓美國家庭都擁有計算機，每個人都會愉快輕松地使用它”——微軟

·“創造世界的海爾”——海爾公司共同愿景—我們一起創造？“IBM致力于科技進步，我們無論前81核心價值觀—我們做事的準則“IBM的文化理念，深深地印在我父親心中，在他看來，那些價值觀是人生的準則，要不惜任何代價保持，熱忱地向人傳授，并真心真意地在商業行為中信守”

————小托馬斯·沃勝我們的認識核心價值觀—我們做事的準則“IBM的文化理念，深深地印在我82企業核心價值觀

—高于利潤的目標、本質我想解釋我們公司的遵循的準則：我們創造的是藥，是為人生產的，是為患者健康而創造的，不是利潤，利潤是隨之而來的。追求利潤后面的本質、實際動力是做有意義的事業，默克公司致力于治病救人的事業，它長久地激勵我們去創造偉大的業績。——《價值與理想》我們的認識企業核心價值觀

—高于利潤的目標、本質83核心價值理念錄3M

創新“你不應該扼殺一種新產品的設想”絕對正直尊重個人的進取心和個人發展容忍誠實的錯誤產品的質量和可靠性我們的真正工作是解決問題美國動通公司不惜一切服務客戶使我們的服務享譽世界鼓勵個人進取我們的認識核心價值理念錄3M我們的認識84核心價值理念錄波音公司

保持航空技術的領先地位，不斷開拓迎接挑戰，迎接風險產品的安全與質量正直，講究職業道德“把自己的一切都交給航空事業我們的認識核心價值理念錄波音公司我們的認識85核心價值理念錄福特公司人是力量的源泉產品是我們能力的最終目的利潤是必要的工具和衡量我們能力的標尺起碼的誠實與正直IBM

尊重個人謀求領先盡量把事情做對化大量時間使顧客滿意我們的認識核心價值理念錄福特公司我們的認識86核心價值理念錄強生公司

公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務和責任分級顧客第一雇員第二社會第三股東第四個人的機遇和報酬取決于個人的貢獻授權=創造力=效率我們的認識核心價值理念錄強生公司我們的認識87

通用電器的核心價值理念

創造以現實為基礎，以客戶為中心。設定目標，為承諾承擔責任。追求卓越，痛恨官僚作風和華而不實。自信，思維超前；授權，寬容和接納他人理念。認知全球和競爭全球，建立全球性合作團隊。將改革視為契機而非威脅。具有競爭力，重視成本和發展速度我們的認識

通用電器的核心價值理念

創造以現實為基礎，以客戶為中心88海爾文化吃“休克魚”企業斜坡球理論賽馬選人進攻是最好的防守先難后易否定之否定我們的認識海爾文化吃“休克魚”我們的認識89文化—建立員工成長的動力機制兩種動力機制文化和行為關系—相信的真理和擁護的真理無為而至的管理企業文化如何變成企業生產力？我們的認識文化—建立員工成長的動力機制兩種動力機制我們的認識90兩種動力機制創造性動機約束性動機我自愿選擇我是自由的我承諾自行負責沒必要使用“借口”找辦法探索，創造敢于冒險創造性學習我追求卓越我不得不我是受外力控制的我服從不承擔責任創造性地制造“借口”告訴我怎么辦？”因循守道，跟隨拒絕冒險適應性學習我不想出錯我們的認識兩種動力機制創造性動機約束91文化和行為關系雖然人們的行為未必于他們所擁護的理論（他們說在嘴上的真理）一致，但他們的行為必定與他們所相信的真理（在他們心中的信念系統里）一致。

———《第五項修煉》我們的認識文化和行為關系雖然人們的行為未必于他們所擁護的理論（他們說在92文化和行為關系在大多數的組織中文化是行為的支柱，就像隱藏在細胞核中的基因密碼，文化決定組織的決策和行為模式。

———《21世紀CEO的經營理念》我們的認識文化和行為關系在大多數的組織中文化是行為的支柱，就像隱藏在細93文化管理—無為而無不為“無為而無不為”這是管理的最高境界。誰也不去管長江，但它就是奔流到海不復回。華為公司將來也要和長江一樣，不需要管理層成天疲于奔命，自動地、勢不可擋地奔向成功。無為而無不為，是什么推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進。

————《走出混沌》我們的認識文化管理—無為而無不為“無為而無不為”這是管理的最高境界94文化、企業生產力文化如何變成生產力印記過程我們的認識文化、企業生產力文化如何變成生產力我們的認識951

共識、配合默契、集體創造力

進入心中信念大家討論強化循環行動領導宣講整合企業文化的雛形個人愿景融會印記過程：

·不斷地強化、

形成氛圍

價值認同·

領導新角色

·

培訓新內涵文化如何促進生產力1企業文化的雛形個人愿景融會印記過程：文化如何促進生產力96不斷強化—理念內化成功的循環群體談話自我談話（影響）心中的自我形象

行為不斷強化—理念內化成功的循環群體談話自我談97潛意識中的自我形象在你心靈的鏡框中，放置著一幅“自我形象”，你的行為、外表、語言都在“復制”心中的自我形象。積極的自我形象引導你走向成功；消極的自我形象引導你走向失敗。

----美國心理學教授佛思迪克先生潛意識中的自我形象在你心靈的鏡框中，放置著一幅“自我98“外”真理如何印記到心中行為技能

思想信念（潛意識）（重復千百次）（印記）（重復千百次）（印記）“外”真理如何印記到心中（重復千百次）（印記）（重復千百次）99形成氛圍—環境的場力-在安靜肅穆中，你難以大聲喧嘩-在五星級賓館，你難以隨地吐痰-在敬業的工作環境中，你羞于偷懶文化形成氛圍，就形成企業的場力，拉動員工行為規范化。形成氛圍—環境的場力-在安靜肅穆中，你難以大聲喧嘩100。1、管理學院設置企業文化建設崗位2、將企業發展的歷史編成教材3、整理文化發展的理念：例如：

把個人發展溶入企業發展之中；每一年、每一天我們都在進步；每一年、每一天我們都進步得比別人快一點4、整理聯想成功案例5、文化是不斷地演練過程，在學習自己創造的文化中，培養聯想的思維和行為方式。

——摘自IT管理世界《培訓聯想>聯想管理學院吃文化飯。1、管理學院設置企業文化建設崗位把個人發展溶入企業發展之中101解決之道隨著一些地位穩固企業的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要企業競爭的本質是人的競爭：據調查82%企業總經理認為企業員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力；企業司空見怪的管理人員“高級保姆”現象，多數也由于技能錯位造成不斷變化的環境對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍競爭的壓力國家競爭力綜合考量下的干預對培訓的認識解決之道企業競爭的本質是人的競爭：國家競爭力綜合考量下的干預102有效推進培訓的實踐解決方案培訓與開發戰略培訓組織/責任體系一體化發展體系培訓管理制度管理/制度層面資源層面培訓需求分析培訓計劃制定培訓實施培訓效果評估運營層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等企業戰略經營要求員工職業生涯發展戰略層面企業員工發展工作的目的所在組織的培訓與學習是一個系統的思考和過程解決之道需要解決的核心問題：組織保障：必須明確培訓利益相關者的責任機制牽引：政策與任用機制，提升內驅力價值定位：基于實踐的問題解決培訓方式：行動式培訓計劃與實施：分層分類，漸進推進