公共部門績效管理與評估績效的基本概念績效的來源以及影響績效的因素績效管理與績效評估績效管理信息系統公共部門績效管理與評估績效的基本概念1績效的基本概念績效、績效評估與績效管理體力工作者的工作績效知識工作者的工作績效績效管理在人力資源管理中的作用績效的基本概念績效、績效評估與績效管理2什么是績效（1）“績效是員工所做的工作中對實現企業的目標具有效益和貢獻的部分。績效以性質來分包括量化和不可量化；以績效來分包括即期和遠期；以形態來分包括有形和無形。”“績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄。”“績效范圍被定義為一套與組織目標相關的行為。”什么是績效（1）“績效是員工所做的工作中對實現企業的目標具有3什么是績效（2）“績效是員工在實現組織或部門目標的過程中，對于組織和部門的貢獻度，以及在過程中表現出來的行為。”“所謂績效，簡單地講就是事物運作過程（狹義上：業務運作過程）中所表現出的狀態或結果，它包含質和量兩方面的規定，可以通過定性和定量兩種方式進行描述和反映，最終通過客觀的考核和主觀的評估等評價方式表現出來。”什么是績效（2）“績效是員工在實現組織或部門目標的過程中，對4對績效的理解“績效”=“完成了任務”“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”績效=結果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）對績效的理解“績效”=“完成了任務”5體力工作者的工作績效對于一線生產工人或體力勞動者來說，他們的績效就是“完成所分配的生產任務”。對于大多數體力勞動者來講，最主要的問題一直是“這個工作怎樣做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科學管理、戴明的TQM（全面質量管理）一直在解決或試圖解決這一問題。實踐證明，他們的方法是有效的。體力工作者的工作績效對于一線生產工人或體力勞動者來說，他們的6知識工作者的工作績效管理大師彼得·F·德魯克認為：6個主要因素決定了知識工作者的生產率。（1）任務是什么？（2）知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。知識工作者的工作績效管理大師彼得·F·德魯克認為：6個主要因7知識工作者的工作績效（3）不斷創新必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。（4）持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。（5）不只是量的問題，質也一樣重要。（6）知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。知識工作者的工作績效（3）不斷創新必須是知識工作者的工作、任8績效的種類以顧客為中心的績效，包括產品和服務績效。財務與市場績效，指的是關于成本、收入和市場地位的測量，資產利用、資產增產和市場份額。運作績效，指組織上、人力資源和供應商在有效性和效率方面的測量和指示物。政府績效：政治績效、經濟績效、社會績效、文化績效。績效的種類以顧客為中心的績效，包括產品和服務績效。9績效評估“績效評估是基于事實，由組織地、客觀地評估組織內每個人的特征、資格、習慣和態度的相對價值，確定其能力，業務狀態和工作適應性的過程。”“績效評估是對雇員與職務有關的業績、能力、業務態度、性格、業務適應性等諸方面進行評定與記錄的過程。”績效評估不僅僅是“績效”字面層級上的工作成績效果貢獻，還包括對雇員的特征、工作態度、工作適應性、能力、潛在能力的認定。績效評估“績效評估是基于事實，由組織地、客觀地評估組織內每個10績效管理成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與績效評估相關的整個績效管理過程。績效管理是指為了達到組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動組織和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理強調系統整合，包括全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。績效管理成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決11績效管理

在人力資源管理中的作用績效管理與組織發展戰略績效管理是人力資源管理的核心部分績效管理是一個體系績效管理

在人力資源管理中的作用績效管理與組織發展戰略12績效管理工作分析工作評價工作說明與規范工作目標員工培訓與選拔薪酬設計與調整職位變動與輪崗員工職業生涯規劃績效管理工作分析工作評價工作說明工作目標員工培訓薪酬設13績效來源及影響績效的因素績效的類別：組織績效、業務流程績效、員工個人績效組織績效來源個人績效來源影響績效的基本因素績效來源及影響績效的因素績效的類別：組織績效、業務流程績效、14組織績效來源（1）組織要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續的“績效”就必須在外部客戶和內部員工兩者之間取得平衡；必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置上。任何組織要想可持續發展，必須依靠其創造財富的人力資源，也就是知識員工是否具有生產率優勢。組織績效來源（1）組織要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要15組織績效來源（2）泰勒的科學管理思想表明：組織績效產生于（1）挑選合適的員工；（2）對員工進行培訓。行為科學的公式：工作績效=f（能力×激勵），即工作績效是能力（一個人能夠做什么）和激勵（他想要做什么的積極性）的乘積的函數。人力資源開發的總目標是提高人的績效，即開發人的能力；激發人的活力。組織績效來源（2）泰勒的科學管理思想表明：組織績效產生于（116員工個人績效來源員工自身的能力與素質員工工作的努力程度工作的條件和環境員工的工作目標與期望員工個人績效來源員工自身的能力與素質17波特－勞勒激勵模型工作努力工作績效外在獎酬內在獎酬滿意感行為工作條件角色感知組織目標個人目標個人能力與素質期望的公平獎酬對內外在獎酬價值的認識波特－勞勒激勵模型工作工作外在獎酬滿意感行為工角組織目標個人18影響組織績效的因素員工個人的努力；員工個人特征、能力與素質；外在的工作條件與環境；員工個人對組織期望意圖的感悟與理解；員工對獎酬公平性的感知。影響組織績效的因素員工個人的努力；19績效管理體系基于組織戰略的績效管理體系績效目標管理績效管理過程績效考核制度設計與實施績效管理組織與責任體系績效管理體系基于組織戰略的績效管理體系20績效管理在組織戰略實施中的地位績效管理是組織戰略落地的載體。績效管理是構建和強化企業文化的工具。績效管理是企業價值分配的基礎。績效管理是提升管理的有效手段。績效管理在組織戰略實施中的地位績效管理是組織戰略落地的載體。21基于企業戰略的績效管理體系框架企業戰略目標企業策略目標與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI教練/輔導回報/報酬考核/檢查目標/計劃績效考核制度設計績效管理組織與責任體系績效管理基于企業戰略的績效管理體系框架企業戰略目標企業策略目標部門業22（一）績效目標管理公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位工作重點與KPI（一）績效目標管理公司業務重點與KPI23按組織結構分解KPI圖公司業務重點各一級部門業務重點與策略目標崗位職責與工作重點公司策略目標各一級部門KPI各一級部門KPI各一級部門KPI崗位KPI與關鍵行為按組織結構分解KPI圖公司業務重點各一級部門業務崗位職責與公24公司業務重點與KPI公司業務重點和策略目標確定的五個步驟：

--確定組織目標

--確定業務的重點

--確定策略目標與手段

--確定關鍵績效指標

--確定關鍵績效指標的指標值公司業務重點與KPI公司業務重點和策略目標確定的五個步驟：25確定關鍵績效指標的3種方法基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法標桿基準法綜合平衡記分卡確定關鍵績效指標的3種方法基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法26部門業務重點與KPI部門策略目標、手段和KPI的設計受到四個方面的制約：--公司的業務重點與策略目標--部門職責--流程的要求--設計方法部門業務重點與KPI部門策略目標、手段和KPI的設計受到四個27崗位工作重點與KPI與部門業務重點與KPI的確定思路和方法基本雷同。結果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會較多。所不同的是，員工的行為指標與公司的價值觀和企業文化關聯性更強。崗位工作重點與KPI與部門業務重點與KPI的確定思路和方法基28小結要將企業戰略轉變為可實施、可管理的內部過程與活動，就必須從組織、流程和崗位三個層面入手。量化管理問題的討論小結要將企業戰略轉變為可實施、可管理的內部過程與活動，就必須29（二）績效管理過程績效管理過程的步驟績效目標設計框架圖績效輔導績效評價與反饋績效結果應用（二）績效管理過程績效管理過程的步驟30績效目標設計框架圖企業戰略經營理念管理者/員工/組織共同參與部門業務重點目標與KPI崗位職責與KPI業務流程目標績效目標：結果目標行為目標SMART原則SATABC原則5W2H原則SUMMIT原則績效目標來源績效目標種類績效目標衡量原則績效目標設計框架圖企業戰略管理者/員工/組織共同參與部門業務31績效目標的衡量標準數量質量成本時效績效目標的衡量標準數量32績效目標的設定方法與程序傳統目標設定方法參與性的目標設定方法績效目標的設定方法與程序傳統目標設定方法33績效輔導績效輔導階段的兩個方面特點：持續不斷的績效溝通做好數據的收集和記錄績效輔導績效輔導階段的兩個方面特點：34績效評價與反饋考核過程中的種種誤區考核方法績效評價過程中誤區的修正考核反饋技能績效評價與反饋考核過程中的種種誤區35績效考核中的行為與業績提高業績保持淘汰改變行為行為結果績效考核中的行為與業績提高業績保持淘汰改變行為行為結果36有效業績考核系統的標準敏感性：具有區別效率高的員工和效率低的員工的能力可靠性：評價者判定評價的一致性準確性：把工作標準與組織目標聯系起來可接受性：業績考核體系得到管理者和員工的支持使用性：業績考核的收益大于其成本有效業績考核系統的標準敏感性：具有區別效率高的員工和效率低的37績效評價體系的設計評價者的選擇評價者的準備評價信息來源的選擇業績評價標準的類型和確定業績評價方法的類型與選擇評價時間的選擇績效評價反饋績效評價體系的設計評價者的選擇38評價者的選擇評價者的能力：有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況；有能力將觀察到的結果轉化為有用的評價信息；有能力提供員工真實的業績評價結果。評價者的組成：直接上司、同事、下級職員、自我評價和客戶評價者的選擇評價者的能力：有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員39評價者的準備對評價者進行培訓評價者經培訓后能夠在評價過程中做到：評價前與員工交換意見，學會溝通；評價過程中能夠鼓勵參與；評價之后能夠積極反饋，檢查工作改進的進程。評價者的準備對評價者進行培訓40評價信息來源的選擇員工業績考核的標準和執行方法要取決于開展績效考核的目的不同評價者提供的信息來源對人力資源管理中的各種目標具有不同的意義根據不同的評價標準得到的員工業績考核信息對人力資源管理中的各種目標也具有不同的意義評價信息來源的選擇員工業績考核的標準和執行方法要取決于開展績41業績評價標準的類型員工業績考核的評價標準應該是與工作要求密切相關，而且是員工能夠影響和控制不能單純根據單一的標準來對員工進行評價一旦確定了員工業績的考核標準，就需要尋找能夠精確地衡量這些標準的方法客觀和可觀察是員工績效考核標準的兩個基本要求業績考核的標準類別：特征、行為和工作結果業績評價標準的類型員工業績考核的評價標準應該是與工作要求密切42員工特征工作知識、力氣、眼手協調能力、證書、商業知識、成就欲、社會需要、可靠性、忠誠、誠實、創造性、領導能力員工特征工作知識、力氣、眼手協調能力、證書、商業知識、成就欲43員工行為完成任務、服從指令、報告難題、維護設備、維護記錄、遵守規則、按時出勤、提交建議、不吸煙、不吸毒員工行為完成任務、服從指令、報告難題、維護設備、維護記錄、遵44工作結果銷售額、生產水平、生產質量、浪費、事故、設備修理、服務的客戶數量、客戶的滿意程度工作結果銷售額、生產水平、生產質量、浪費、事故、設備修理、服45績效評價方法的類型員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法結果導向的評價方法績效評價方法的類型員工特征導向的評價方法46如何進行工作績效評價主觀評價：簡單排序法、交替排序法、配對比較法、強制分布法客觀評價：關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評價法、行為觀察評價法工作成果評價法——目標管理法圖尺度評價法如何進行工作績效評價主觀評價：簡單排序法、交替排序法、配對比47績效考核評價方法歸類事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態度記錄法，指導記錄法，溝通記錄法，主要用于觀察、記錄考核的事實依據相對考核法強制分布法，人物標桿法，排序比較法，配對比較法，主要用于上級主管考核與調整絕對考核法圖示尺度法、目標管理法，記號尺度法，要素定義法，等級統一法，加減分評價法，對照評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法，行為錨定評價法，情景模擬法，素質測評法，主要用于潛力評價和適應性評價類別適應范圍績效考核評價方法歸類事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態度記48影響業績考核方法選擇的因素工作環境的穩定性工作內容的程序性員工工作的獨立性程度影響業績考核方法選擇的因素工作環境的穩定性49影響業績考核方法選擇的因素獨立性高低程序化高低穩定變動工作環境非結構化比較與目標比較與工作標準比較影響業績考核方法選擇的因素獨立性高低程序化高低穩定變50業績考核方法比較

評價技術提供反饋分配獎金最小化成本避免評價錯誤和指導和機會

排序和強制分布法工作報告法行為對照表法等級鑒定法行為錨定評價法目標評價法

不好不確定一般一般好非常好不好或一般不好好或一般一般好不好

好一般一般好一般不好

一般不確定好一般好好業績考核方法比較評價技術51可能出現的問題和解決的辦法工作績效評價中的5個主要問題如何避免在工作績效評價過程中可能出現的問題應當由誰來進行工作績效評價可能出現的問題和解決的辦法工作績效評價中的5個主要問題52評估過程中可能出現的問題工作績效評價標準不明確暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向評價者的個人偏見評估過程中可能出現的問題工作績效評價標準不明確53工作績效評價的過程管理績效評價信息公告績效評價標準公開評價方法基本合理評價過程控制評價結果反饋工作績效評價的過程管理績效評價信息公告54工作績效評價反饋面談

-面談類型

-面談的準備（資料、提前通知、時間和地點的選擇）

-實施面談（直接而具體、不要直接指責、鼓勵多說話、不要繞彎子）

-面談中應注意的問題（防御心理）書面反饋工作績效評價反饋面談55績效結果應用用于報酬的分配和調整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發用于員工個人職業生涯發展用于員工選拔和培訓效果評估績效結果應用用于報酬的分配和調整56（三）績效考核制度設計分類分層考核體系設計考核制度和考核方法考核形式考核周期考核責任與考核程序員工申訴流程考核等級與考核關系考核實施的四個步驟：準備、實施、優化、結果運用（三）績效考核制度設計分類分層考核體系57（四）績效管理組織與責任體系對績效管理的影響因素：技術、人、環境和組織。有效實施績效管理的三個方面：績效目標體系、績效管理過程和建立統一、完備的績效考核制度。建立強有力的組織保障體系。管理者與績效管理人力資源部與績效管理（四）績效管理組織與責任體系對績效管理的影響因素：技術、人、58公共部門績效管理與評估評估的目標：管理與改進、責任與控制、節約開支。公共部門績效評估的程序績效評估要素與標準績效評估的模式、方法和技術。公共部門績效管理與評估評估的目標：管理與改進、責任與控制、節59公共部門績效評估的程序績效評估實際上是一個循環的流動過程。確定目標－實施評估方案－審查評估結果－修訂目標和實施方案。（見圖解）公共部門績效評估的程序績效評估實際上是一個循環的流動過程。60確定有效評估標準的原則有效性、準確性可理解時效性與目標一致資料收集的成本可控性廣博性確定有效評估標準的原則有效性、準確性61有效評估標準要素經濟/成本標準效益/質量標準效率/生產力標準公平/效果標準回應性有效評估標準要素經濟/成本標準62評價標準的衡量指標工作量完成指標實際的單位成本與工作量標準的比率指標效率衡量和效果質量相結合的指標資源利用指標生產力指標成本－收益比率指標綜合性的績效指標評價標準的衡量指標工作量完成指標63績效評估的評價標準和說明性指標標準類型問題說明性指標效益績效結果是否由價值服務的單位數效率為得到這個有價值的結果付出了多少的代價單位成本、凈利益、成本－收益比公平成本和效益在不同集團之間是否等量分配帕累托最優、羅爾斯準則，卡爾多－希克斯準則回應績效結果是否符合特定集團的需要、偏好或價值觀與民意測驗的一致性績效評估的評價標準和說明性指標標準類型問題說明性指標效益績效64設立績效指標的標準好的績效指標的標準：界定清楚而有一致性；必須和組織的需求及目標有關；被評估人和組織不可能影響績效指標的運作；廣博性和一定的范圍；使用的信息正確和廣泛；必須為組織的各級人員所接受，符合組織文化。設立績效指標的標準好的績效指標的標準：界定清楚而有一致性；必65設立績效指標的幾個問題利用官方的記錄或工作記錄培訓評估者的方法：錨定等級標準（用書面的形式詳細說明）工作標準方法：時間－動作研究、流程圖、工作抽樣等技術分析員工完成某項工作的方法。公眾/顧客意見調查特別的資料收集方法設立績效指標的幾個問題利用官方的記錄或工作記錄66績效評估的模式、方法和技術模式目標假設方法技術偽評估采用描述性方法獲得績效的運行結果方面的有效信息。價值尺度是不證自明的或不容置疑的。社會系統核算標桿比較法。圖像顯示表格顯示指數法間斷時間序列分析可控時間序列分析正式評估采用描述性方法獲得績效的運行結果方面的有效信息，并被正式確定為計劃目標。被宣布的目標是對價值的恰當衡量。發展評價實驗評價回顧性過程評價回顧性結果評價目標圖形化法價值澄清價值評論、折扣法交互影響分析決策理論評估采用描述性方法獲得績效的運行結果方面的有效信息，并被多個“利益相關者”明確評估過。利益相關者潛在的也是正式宣布的目標是對價值的恰當衡量。評價力估計多重效用分析頭腦風暴法辯論分析法德爾菲法用戶調查分析績效評估的模式、方法和技術模式目標假設方法技術偽評估采用描述67績效評估結果應用獎金分配的依據職位等級界定人力資源配置員工培養與發展人事協調績效評估結果應用獎金分配的依據68演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！69公共部門績效管理與評估績效的基本概念績效的來源以及影響績效的因素績效管理與績效評估績效管理信息系統公共部門績效管理與評估績效的基本概念70績效的基本概念績效、績效評估與績效管理體力工作者的工作績效知識工作者的工作績效績效管理在人力資源管理中的作用績效的基本概念績效、績效評估與績效管理71什么是績效（1）“績效是員工所做的工作中對實現企業的目標具有效益和貢獻的部分。績效以性質來分包括量化和不可量化；以績效來分包括即期和遠期；以形態來分包括有形和無形。”“績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄。”“績效范圍被定義為一套與組織目標相關的行為。”什么是績效（1）“績效是員工所做的工作中對實現企業的目標具有72什么是績效（2）“績效是員工在實現組織或部門目標的過程中，對于組織和部門的貢獻度，以及在過程中表現出來的行為。”“所謂績效，簡單地講就是事物運作過程（狹義上：業務運作過程）中所表現出的狀態或結果，它包含質和量兩方面的規定，可以通過定性和定量兩種方式進行描述和反映，最終通過客觀的考核和主觀的評估等評價方式表現出來。”什么是績效（2）“績效是員工在實現組織或部門目標的過程中，對73對績效的理解“績效”=“完成了任務”“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”績效=結果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）對績效的理解“績效”=“完成了任務”74體力工作者的工作績效對于一線生產工人或體力勞動者來說，他們的績效就是“完成所分配的生產任務”。對于大多數體力勞動者來講，最主要的問題一直是“這個工作怎樣做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科學管理、戴明的TQM（全面質量管理）一直在解決或試圖解決這一問題。實踐證明，他們的方法是有效的。體力工作者的工作績效對于一線生產工人或體力勞動者來說，他們的75知識工作者的工作績效管理大師彼得·F·德魯克認為：6個主要因素決定了知識工作者的生產率。（1）任務是什么？（2）知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。知識工作者的工作績效管理大師彼得·F·德魯克認為：6個主要因76知識工作者的工作績效（3）不斷創新必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。（4）持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。（5）不只是量的問題，質也一樣重要。（6）知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。知識工作者的工作績效（3）不斷創新必須是知識工作者的工作、任77績效的種類以顧客為中心的績效，包括產品和服務績效。財務與市場績效，指的是關于成本、收入和市場地位的測量，資產利用、資產增產和市場份額。運作績效，指組織上、人力資源和供應商在有效性和效率方面的測量和指示物。政府績效：政治績效、經濟績效、社會績效、文化績效。績效的種類以顧客為中心的績效，包括產品和服務績效。78績效評估“績效評估是基于事實，由組織地、客觀地評估組織內每個人的特征、資格、習慣和態度的相對價值，確定其能力，業務狀態和工作適應性的過程。”“績效評估是對雇員與職務有關的業績、能力、業務態度、性格、業務適應性等諸方面進行評定與記錄的過程。”績效評估不僅僅是“績效”字面層級上的工作成績效果貢獻，還包括對雇員的特征、工作態度、工作適應性、能力、潛在能力的認定。績效評估“績效評估是基于事實，由組織地、客觀地評估組織內每個79績效管理成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與績效評估相關的整個績效管理過程。績效管理是指為了達到組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動組織和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理強調系統整合，包括全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。績效管理成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決80績效管理

在人力資源管理中的作用績效管理與組織發展戰略績效管理是人力資源管理的核心部分績效管理是一個體系績效管理

在人力資源管理中的作用績效管理與組織發展戰略81績效管理工作分析工作評價工作說明與規范工作目標員工培訓與選拔薪酬設計與調整職位變動與輪崗員工職業生涯規劃績效管理工作分析工作評價工作說明工作目標員工培訓薪酬設82績效來源及影響績效的因素績效的類別：組織績效、業務流程績效、員工個人績效組織績效來源個人績效來源影響績效的基本因素績效來源及影響績效的因素績效的類別：組織績效、業務流程績效、83組織績效來源（1）組織要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續的“績效”就必須在外部客戶和內部員工兩者之間取得平衡；必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置上。任何組織要想可持續發展，必須依靠其創造財富的人力資源，也就是知識員工是否具有生產率優勢。組織績效來源（1）組織要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要84組織績效來源（2）泰勒的科學管理思想表明：組織績效產生于（1）挑選合適的員工；（2）對員工進行培訓。行為科學的公式：工作績效=f（能力×激勵），即工作績效是能力（一個人能夠做什么）和激勵（他想要做什么的積極性）的乘積的函數。人力資源開發的總目標是提高人的績效，即開發人的能力；激發人的活力。組織績效來源（2）泰勒的科學管理思想表明：組織績效產生于（185員工個人績效來源員工自身的能力與素質員工工作的努力程度工作的條件和環境員工的工作目標與期望員工個人績效來源員工自身的能力與素質86波特－勞勒激勵模型工作努力工作績效外在獎酬內在獎酬滿意感行為工作條件角色感知組織目標個人目標個人能力與素質期望的公平獎酬對內外在獎酬價值的認識波特－勞勒激勵模型工作工作外在獎酬滿意感行為工角組織目標個人87影響組織績效的因素員工個人的努力；員工個人特征、能力與素質；外在的工作條件與環境；員工個人對組織期望意圖的感悟與理解；員工對獎酬公平性的感知。影響組織績效的因素員工個人的努力；88績效管理體系基于組織戰略的績效管理體系績效目標管理績效管理過程績效考核制度設計與實施績效管理組織與責任體系績效管理體系基于組織戰略的績效管理體系89績效管理在組織戰略實施中的地位績效管理是組織戰略落地的載體。績效管理是構建和強化企業文化的工具。績效管理是企業價值分配的基礎。績效管理是提升管理的有效手段。績效管理在組織戰略實施中的地位績效管理是組織戰略落地的載體。90基于企業戰略的績效管理體系框架企業戰略目標企業策略目標與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI教練/輔導回報/報酬考核/檢查目標/計劃績效考核制度設計績效管理組織與責任體系績效管理基于企業戰略的績效管理體系框架企業戰略目標企業策略目標部門業91（一）績效目標管理公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位工作重點與KPI（一）績效目標管理公司業務重點與KPI92按組織結構分解KPI圖公司業務重點各一級部門業務重點與策略目標崗位職責與工作重點公司策略目標各一級部門KPI各一級部門KPI各一級部門KPI崗位KPI與關鍵行為按組織結構分解KPI圖公司業務重點各一級部門業務崗位職責與公93公司業務重點與KPI公司業務重點和策略目標確定的五個步驟：

--確定組織目標

--確定業務的重點

--確定策略目標與手段

--確定關鍵績效指標

--確定關鍵績效指標的指標值公司業務重點與KPI公司業務重點和策略目標確定的五個步驟：94確定關鍵績效指標的3種方法基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法標桿基準法綜合平衡記分卡確定關鍵績效指標的3種方法基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法95部門業務重點與KPI部門策略目標、手段和KPI的設計受到四個方面的制約：--公司的業務重點與策略目標--部門職責--流程的要求--設計方法部門業務重點與KPI部門策略目標、手段和KPI的設計受到四個96崗位工作重點與KPI與部門業務重點與KPI的確定思路和方法基本雷同。結果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會較多。所不同的是，員工的行為指標與公司的價值觀和企業文化關聯性更強。崗位工作重點與KPI與部門業務重點與KPI的確定思路和方法基97小結要將企業戰略轉變為可實施、可管理的內部過程與活動，就必須從組織、流程和崗位三個層面入手。量化管理問題的討論小結要將企業戰略轉變為可實施、可管理的內部過程與活動，就必須98（二）績效管理過程績效管理過程的步驟績效目標設計框架圖績效輔導績效評價與反饋績效結果應用（二）績效管理過程績效管理過程的步驟99績效目標設計框架圖企業戰略經營理念管理者/員工/組織共同參與部門業務重點目標與KPI崗位職責與KPI業務流程目標績效目標：結果目標行為目標SMART原則SATABC原則5W2H原則SUMMIT原則績效目標來源績效目標種類績效目標衡量原則績效目標設計框架圖企業戰略管理者/員工/組織共同參與部門業務100績效目標的衡量標準數量質量成本時效績效目標的衡量標準數量101績效目標的設定方法與程序傳統目標設定方法參與性的目標設定方法績效目標的設定方法與程序傳統目標設定方法102績效輔導績效輔導階段的兩個方面特點：持續不斷的績效溝通做好數據的收集和記錄績效輔導績效輔導階段的兩個方面特點：103績效評價與反饋考核過程中的種種誤區考核方法績效評價過程中誤區的修正考核反饋技能績效評價與反饋考核過程中的種種誤區104績效考核中的行為與業績提高業績保持淘汰改變行為行為結果績效考核中的行為與業績提高業績保持淘汰改變行為行為結果105有效業績考核系統的標準敏感性：具有區別效率高的員工和效率低的員工的能力可靠性：評價者判定評價的一致性準確性：把工作標準與組織目標聯系起來可接受性：業績考核體系得到管理者和員工的支持使用性：業績考核的收益大于其成本有效業績考核系統的標準敏感性：具有區別效率高的員工和效率低的106績效評價體系的設計評價者的選擇評價者的準備評價信息來源的選擇業績評價標準的類型和確定業績評價方法的類型與選擇評價時間的選擇績效評價反饋績效評價體系的設計評價者的選擇107評價者的選擇評價者的能力：有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況；有能力將觀察到的結果轉化為有用的評價信息；有能力提供員工真實的業績評價結果。評價者的組成：直接上司、同事、下級職員、自我評價和客戶評價者的選擇評價者的能力：有足夠長的時間和足夠多的機會觀察員108評價者的準備對評價者進行培訓評價者經培訓后能夠在評價過程中做到：評價前與員工交換意見，學會溝通；評價過程中能夠鼓勵參與；評價之后能夠積極反饋，檢查工作改進的進程。評價者的準備對評價者進行培訓109評價信息來源的選擇員工業績考核的標準和執行方法要取決于開展績效考核的目的不同評價者提供的信息來源對人力資源管理中的各種目標具有不同的意義根據不同的評價標準得到的員工業績考核信息對人力資源管理中的各種目標也具有不同的意義評價信息來源的選擇員工業績考核的標準和執行方法要取決于開展績110業績評價標準的類型員工業績考核的評價標準應該是與工作要求密切相關，而且是員工能夠影響和控制不能單純根據單一的標準來對員工進行評價一旦確定了員工業績的考核標準，就需要尋找能夠精確地衡量這些標準的方法客觀和可觀察是員工績效考核標準的兩個基本要求業績考核的標準類別：特征、行為和工作結果業績評價標準的類型員工業績考核的評價標準應該是與工作要求密切111員工特征工作知識、力氣、眼手協調能力、證書、商業知識、成就欲、社會需要、可靠性、忠誠、誠實、創造性、領導能力員工特征工作知識、力氣、眼手協調能力、證書、商業知識、成就欲112員工行為完成任務、服從指令、報告難題、維護設備、維護記錄、遵守規則、按時出勤、提交建議、不吸煙、不吸毒員工行為完成任務、服從指令、報告難題、維護設備、維護記錄、遵113工作結果銷售額、生產水平、生產質量、浪費、事故、設備修理、服務的客戶數量、客戶的滿意程度工作結果銷售額、生產水平、生產質量、浪費、事故、設備修理、服114績效評價方法的類型員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法結果導向的評價方法績效評價方法的類型員工特征導向的評價方法115如何進行工作績效評價主觀評價：簡單排序法、交替排序法、配對比較法、強制分布法客觀評價：關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評價法、行為觀察評價法工作成果評價法——目標管理法圖尺度評價法如何進行工作績效評價主觀評價：簡單排序法、交替排序法、配對比116績效考核評價方法歸類事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態度記錄法，指導記錄法，溝通記錄法，主要用于觀察、記錄考核的事實依據相對考核法強制分布法，人物標桿法，排序比較法，配對比較法，主要用于上級主管考核與調整絕對考核法圖示尺度法、目標管理法，記號尺度法，要素定義法，等級統一法，加減分評價法，對照評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法，行為錨定評價法，情景模擬法，素質測評法，主要用于潛力評價和適應性評價類別適應范圍績效考核評價方法歸類事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態度記117影響業績考核方法選擇的因素工作環境的穩定性工作內容的程序性員工工作的獨立性程度影響業績考核方法選擇的因素工作環境的穩定性118影響業績考核方法選擇的因素獨立性高低程序化高低穩定變動工作環境非結構化比較與目標比較與工作標準比較影響業績考核方法選擇的因素獨立性高低程序化高低穩定變119業績考核方法比較

評價技術提供反饋分配獎金最小化成本避免評價錯誤和指導和機會

排序和強制分布法工作報告法行為對照表法等級鑒定法行為錨定評價法目標評價法

不好不確定一般一般好非常好不好或一般不好好或一般一般好不好

好一般一般好一般不好

一般不確定好一般好好業績考核方法比較評價技術120可能出現的問題和解決的辦法工作績效評價中的5個主要問題如何避免在工作績效評價過程中可能出現的問題應當由誰來進行工作績效評價可能出現的問題和解決的辦法工作績效評價中的5個主要問題121評估過程中可能出現的問題工作績效評價標準不明確暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向評價者的個人偏見評估過程中可能出現的問題工作績效評價標準不明確122工作績效評價的過程管理績效評價信息公告績效評價標準公開評價方法基本合理評價過程控制評價結果反饋工作績效評價的過程管理績效評價信息公告123工作績效評價反饋面談

-面談類型

-面談的準備（資料、提前通知、時間和地點的選擇）

-實施面談（直接而具體、不要直接指責、鼓勵多說話、不要繞彎子）

-面談中應注意的問題（防御心理）書面反饋工作績效評價反饋面談124績效結果應用用于報酬的分配和調整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發用于員工個人職業生