有目標才會贏目標是什么——目標來源于團隊愿景團隊愿景=價值觀+使命+未來前景世界一流公司的愿景：迪士尼——給人們帶來快樂沃爾瑪——給普通人和富人一樣的購物機會微軟——計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機通用電氣——以科技和創新改善生活品質麥肯錫咨詢公司——幫助杰出的公司和政府更為成功您的團隊有愿景嗎？如果一個團隊有愿景，員工就會追隨它，就不會中途迷失方向。目標是個人\部門\整個組織期望的工作成果。目標的定義——1954年，美國管理專家德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO）,該理論認為凡是其業績影響企業組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標;1968年,美國行為學家洛克提出了目標設置理論,該理論認為目標是工作激勵的主要源泉；偉大的公司，因為目標而偉大80年代初摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質獎，為此公司確定了生產電話合格率99.997%的目標。所有摩托羅拉員工都收到了一張皮夾大小的卡片，上面標示著公司的目標，所有員工都面臨著挑戰，力求大幅度降低工作中的錯誤率～結果：1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復與替換工作，而節省了2.5億美元。收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。集團目標體系建設集團在目標領域做了哪些嘗試和努力？從07年2季度正式實施開始，集團基于目標管理的績效考核完整地實施了8個季度（責任狀從未中斷），經歷了5個階段發展。目標管理體系在實施過程中不斷地得到檢驗、總結和完善。我們共同審視過去，關注現在及未來。第五階段

第四階段第三階段第二階段第一階段第二階段：07年4季度

主要特點：明確按項目類、支持類、職能類劃分各部門，并采取同類比較原則確定考核結果；將節點任務按按高難度挑戰性工作，重大節點工作及日常工作區分；第一階段：07年2季度—07年3季度

主要特點：各部門自行填報責任狀，各部門節點數量多且較為參差，未體現區分度；五個發展階段各階段情況：第三階階段：：08年1季度主要特特點：：①引導導各部部門聚聚焦利利潤中中心，，圍繞繞項目目開展展工作作；②確立立年度度目標標，并并在季季度責責任狀狀中分分解體體現；；③“3分制””改為為“2分制””，確確立結結果導導向考考核原原則；；④引入入項目目對總總部各各部門門的工工作支支持與與協作作度““2分制””評分分；⑤引入入特別別評價價，對對集團團通報報事件件加減減分；；第四階階段：：08年2季度—08年4季度主要特特點：：①規規定項項目類類、支支持類類、職職能類類部門門責任任狀應應報內內容和和權重重要求，，項目目類責責任狀狀采取取標準準版本本填報報；②項項目對對總部部各中中心提提出前前置要要求，，并作作為其其責任任狀內內容，，實施責責任狀狀的交交叉確確認；；③為為體現現區分分度，，項目目對總總部各各部門門的工工作支支持與與協作作度改改“7分制””評分分；④品品質監監督打打分作作為項項目加加減分分指標標；第五階階段：：09年1季度主要特特點：：①確確立““以市市場為為導向向，以以項目目為核核心，，以經經營數數據為為標尺尺”的集團團運營營思路路；②按按平衡衡計分分卡（（BSC）模式式建立立各部部門考考核指指標庫庫，并確定定集團團09年目標標；③責責任狀狀內容容按BSC模式分分財務務、客客戶、、內部部流程程、學學習與與發展展維度填報報；④普普適性性指標標，如如人均均培訓訓積分分、人人均授授課積積分、、預算算節約約率等等指標納納入責責任狀狀，強強化并并規范范各部部門管管理運運作；；目標管管理體體系搭搭建第一步第二步第三步第四步第五步…體系初創立同類可比聚焦項目、結果導向項目責任狀標準化、7分制項目評價目標管理世界觀、BSC模式羅馬城是一天天建成的。實現了了項目目每季季目標標的標標準化化制定定支持類類、職職能類類中心心目標標是““短板板”你的團團隊有有目標標了嗎嗎？“如果果我不不知道道要駛駛向哪哪個港港口，，就沒沒有任任何風風向適適合我我。””——古羅馬馬哲學學家塞塞內內卡管理者者最重重要的的兩件件事：：一、為為團隊隊設定定目標標；二、圍圍繞目目標對對團隊隊進行行激勵勵；先有目目標，，才有有工作作，如如果一一個領領域沒沒有目目標，，這個個領域域的工工作必必然被被忽視視。如何設設定目目標？？平衡計計分卡卡(BSC)+SMART原則BSC架構：：內部部和外外部，，現在在和將將來目標從從何而而來？？BSC讓目標標均衡衡、完完整——財務、、客戶戶、內內部流流程、、學習習與發發展，，一個個都不不能少少財務維維度（我們們在創創利增增收、、減成成本方方面為為公司司做了了什么么貢獻獻？））客戶維維度（外部部客戶戶/合作伙伙伴如如何看看待我我們？？上司/下游部部門如如何看看待我我們的的工作作成果果？））內部流流程維維度（我們們夠快快、夠夠好了了嗎？？我們們適應應市場場要求求嗎？？）學習與與發展展維度度（如何何提升升我們們團隊隊的素素質和和能力力？））我們在在哪些些方面面讓團團隊和和公司司價值值實現現增值值？美孚石石油如如何改改變背景：：—1992年，美美孚還還是一一個積積弱不不振的的組織織，獲獲利率率行業業排名名最末末，管理體體制官官僚化化，生生產效效率低低下，，競爭爭力弱弱；—行業特特征：：資本本密集集行業業，原原料成成本昂昂貴，，產品品標準準化；；—市場特特征：：市場場上的的實際際競爭爭關鍵鍵因素素是價價格和和銷售售地點點，所所有的公司都在在全力降低低成本和提提升生產效效率；確定新戰略略及引入BSC美孚戰略目目標：降低成本，，并且提升升整個價值值鏈的生產產力（低成成本）增加高價位位高品質的的產品和服服務的營銷銷量（差異異化）三年內將公公司資本運運用回報率率（ROCE）由7%提高至12%美孚的平衡衡計分卡：：4個層面，9個戰略主題題，17個戰略性任任務目標，，26個測量指標標結果：1995年美孚的獲獲利能力晉晉升為行業業之冠，并并在成熟飽飽和且競爭爭白熱化的的行業市場場中，持續續維持競爭爭優勢四年年，直到99年美孚與艾艾克森合并并為艾克森森美孚集團團。BSC是制定目標標的核心基基礎制定正確的的目標，做做有價值的的事SMART原則S—明確性R—可操作A—可實現M—可衡量T—時限性SMART原則一S（Specific）——明確性所謂明確就就是要用具具體的語言言清楚地說說明要達成成的行為標標準;案例分析——物業指標：：“配合集團團做好××項目開盤工工作，5月3日完成”；；分析與建議議：此指標未明明確規定具具體的工作作內容或事事項，略顯顯籠統，且且無評價標標準，無實實際考核意意義；建議議制訂詳細細的開盤配配合工作計計劃并對完完成率考核核；成本指標：：“××項目鋁合金金門窗招標標，9月30日完成”；分析與建議議：此指標未明明確清楚地地表達工作作目標，非非唯一完成成標準，容容易引起對對最終結果果確認的爭爭執，建議議以雙方簽簽訂合同時時間為招標標工作完成成標準；SMART原則二M（Measurable）——可衡量應該有一組組明確的數數據，作為為衡量是否否達成目標標的依據；；能量化的量量化，不能能量化的質質化（即質質量）；案例分析——設計指標：：“××項目三期建建筑擴初圖圖，滿足下一步步設計要求求，4月17日完成”；；分析與建議議：針對設計出出圖目標，，目前只涉涉及時間節節點要求，，未形成出出圖質量控控制的目標標，對出圖圖工作未能能進行全面面的評價，，建議盡快快建立圖紙紙質量評價價體系，形形成質量領領域的目標標；財務指標：：“××項目公司財財務內部審審查工作，9月30日完成”；；分析與建議議：此項工作未未形成可衡衡量的工作作成果，是是任務而非非目標，無無法對其工工作完成情情況進行評評價，建議議以督導項項目公司完完成審計問問題整改為為最終目標標，以整改改完成率為為考核指標標；Tips:管理者與員員工有一個個統一的、、標準的、、清晰的可可度量的標標尺，杜絕絕在目標設設定中使用用形容詞等等概念模糊糊、無法衡衡量的描述述；對于目標的的可衡量性性應該首先先從數量、質量量、成本、、時間、上上級或客戶戶的滿意程程度五個方面來來進行；SMART原則三A（Attainable）——可實現可接受的目目標應是““跳起來，，夠得著””的目標；；部門領導者者應吸納下下屬參與目目標制定的的過程，即即便是團隊隊整體的目目標，使目目標在組織織及個人之之間達成一一致；案例分析——營銷指標：：09年集團銷售售額目標11億；分析與建議議：集團在綜合合評估外部部市場環境境、集團內內部經營要要求、開發發及銷售能能力后制定定了09年11億的銷售目目標，這是是一個較為為合理的““跳起來，，夠得著””的目標，，而非不切切實際的目目標；SMART原則四R（Relevant）——可操作目標的實際際性是指在在現實條件件下是否可可行、可操操作；案例分析——成本指標：：“××項目鋼結構構定標，6月15日完成”；；分析與建議議：此目標制訂訂時未明確確前置圖紙紙時間，由由于上游出出圖部門時時間的推后后，致使招招標工作無無法按計劃劃完成，建建議需要其其它部門協協助或提供供前置條件件的目標，，應在目標標制訂時與與其進行充充分溝通，，明確各項項條件；Tips:目標制定盲盲點：過分樂觀估估計當前