用TOC理論提高生產制造的競爭力TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,19861.美國制造業喪失的優勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業，日本,韓國1975，家用電器，日本,韓國1980，汽車，日本,韓國1985，電子產品，日本,韓國,臺灣1990，?航空航天1995,化學,制藥工業*2000，計算機硬件*2010,軟件*2.競速之一：質量推動力1970之前,關注產量,缺陷率~10%1970-1980,關注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口號是”質量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷運動2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不僅僅是質量改進的速度要求*zjmche增加的內容3.競速之二：產品生命周期1970,十年以上1975,數年1980,一兩年1985,？1990后,人類社會普遍進入快速消費的時代*芯片業的摩爾定律，18個月，能力加倍，價格減半手機生產周期以數月計僅中國2006年，推出新汽車車型高達130個，平均每3天一種車型4.競速之三：自動化工廠1970－傳統機器設備1975－數控設備1980－計算機控制單元生產設備1985－半自動工廠1990－CIMS＊2000－實時ERP＊5競速之四：物流速度1950，定購點方法1965，mrp物料需求計劃1975，閉環的mrp1980,MRPII制造資源計劃1985，同步生產技術，JIT1990，ERP＊2000，供應鏈管理＊6.競速之五：庫存周轉次數1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可達30－80／年

有些日本公司達>100／年今后，有些公司可能是負庫存周轉率庫存周轉率＝年銷售額／（平均庫存金額）負庫存周轉率意味著物品周轉如此之快，當公司收到應收帳款時，應付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負值。

7.小結：競爭的速度在指數上升如何更有競爭力？有限的時間－沒有足夠的時間等待有限的資源－尤其是管理資源有限的資金－不允許進行有風險的試驗怎么辦？引入“先進的”管理理念與工具？8.從何入手？新技術／新理念層出不窮成組技術（GroupTechnology)CIM計算機集成制造技術SPC統計過程控制ZeroInventory零庫存JITFactoryoftheFuture未來工廠ZD零缺陷如何在時間／資源／資金限制下選取真正適用的技術？先需要回答：競速的目標是什么？？9.競速速的的目目標標是是…更好好的的客客戶戶服服務務更大的市場份份額低成本高質量生存下去在競速中贏!!!不論在當前及以后都能”掙錢”!目標如何量量化？財務底線三三個指標10.目標是“掙錢錢”—可如何測量?凈利潤(絕對值)投資回報率(相對值)現金流(存活的條件)聯系這三者的的橋梁是什么么?生產及管理活活動在生產單位,常采用成本作作為衡量標準準11.使用成本作橋橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用用成本(+直覺)的管理方法工廠通常有完完備的成本控控制系統。經理通常依靠靠直覺繞開成成本控制的要要求，作出他他們認為“對對”的決策，，例如：經濟批量計算算結果是46，經理會取整整為50。投資回收期要要求是3年，可照樣有有7－8年回收期的項項目得到批準準與執行，因因為“很重要要”接受成本計算算認為不可行行的客戶訂單單，因為客客戶很重要。。這樣去應付無無處不在的競競爭,足夠好嗎?12.成本控制阻礙礙了更好的質質量降低不合格品從…到….年成本降低需新增投入成本作為執行的依據5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000無關緊要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，僅用成成本作如下決決策:顯然，從成本本分析的角度度，我們無法法認為將不合合格品從1％降到0.5%在財務上可行行,但問題的另一一方面是,在競爭的態勢勢下,生產有缺陷的的產品不僅是是浪費原材料料與人力,更可怕的是最最終將失去市市場…我們每天高喊喊的”質量第一”的口號也將是是一句空話.成本控制的概概念對我們過過去的幫助很很大,但面對日益增增強的競爭,則力不從心13.成本控制阻礙礙了加快庫存存周轉提高庫存周轉從…到….年成本降低需新增投入成本作為執行的依據36$2百萬$2百萬做!612$1百萬$2百萬無關緊要1224$0.5百萬$2百萬不做例如，僅用成成本作如下決決策:需要更全面的的新聯系三個個財務底線的的方法14.更好的全局營營運指標成本概念必須須由全局的營營運指標取代代!有效產出-庫存-營運費用有效產出(T):系統通過銷售售產生金錢的的速度庫存(I):系統的投入,用以購買所有有將被出售的的貨物營運費用(OE):系統用以將庫庫存轉換為有有效產出的開開支.對于工廠具體體化為.T:產品通過銷售售產生金錢的的速度,如果產品已生生產,但沒有售出,則不能視為T.I:包括貨物庫存存,機器設備,建筑物等,但在貨物庫存存計算上,不包括直接人人工成本及管管理費用的增增值部分OE:公司停工時仍仍須要支付的的所有費用.15.T-I-OE對財務底線的的直接影響Throughput有效產出Inventory庫存OperationExpense營運費用NetProfit凈利ROI投資回報率CashFlow現金流16.庫存對財務底底線的間接影影響傳統的觀點:降低庫存可以以降低營運費費用,如倉貯費用,存貨利息,搬運,過期貨物損失失等.降低庫存并不不能直接增加加凈利,而是通過降低低營運費用這這一渠道.與質量及庫存存周轉率改進進類似(見12及13),當庫存降低至至一定水平時時,收益便不再明明顯.可是,精明的日本人人為何強調”零庫存”,并將庫存視為為生產過程中中的”萬惡之源”??!17:庫存觀點誰正正確?也許是日本人人“零庫存”!!日本的競爭優優勢的六個方方面更好的產品質量工程設計更低的價格高的利潤空間間低的單位投入入更快的響應及時交貨情況況更短的許諾交交貨時間18.降低庫存能提提高六方面競競爭優勢!更好的產品1.質量2.工程設計更低的價格3.高的利潤空間間4.低的單位投入入更快的響應5.及時交貨情況況6.更短的許諾交交貨時間19.高庫存的情形形20.低庫存生產的的情形大批量生產庫庫存曲線21.質量(產品:質量)日本的的質量量,主要歸歸功于于Dr.DemingDeming的思想想可歸歸結為為一句句話:質量控控制應應當檢檢驗生生產過過程,而不是是最終終產品品!日本在在Deming教導之之一,對質量量管理理態度度的根根本轉轉變出現質質量問問題,不是加加快替替換產產品的的生產產,而是找找出根根本原原因,并消除除之不合格格品的的價值值在于于人們們有機機會去去發現現過程程的缺缺陷,并永消消除.去曝露露不合合格品品,而不是是隱瞞瞞不合合格情情況.質量和和庫存存又有有什么么關系系?22.低庫存存引出出高質質量缺陷要要在兩兩個月月后方方能發發現!發現根根本原原因的的機會會渺茫茫!缺陷在在運作作過程程中發發現!并有機機會驗驗證改改進后后的效效果23.工程設設計與與庫存存有關關系嗎嗎?工程設設計的的目的的是改改進產產品(設計新新產品品)工程設設計可可提高高競爭爭力產品具具有最最新的的功能能與特特點(時尚….)成為市市場的的領先先者,與低庫庫存有有關嗎嗎?24.低庫存存加快快引進進新產產品的的速度度改進的的產品品要在在兩個個月后后方能能進行行生產產!改進的的產品品在兩兩周內內就能能進行行生產產!25.Murphy定律影影響高高利潤潤空間間產品價價格對對競爭爭優勢勢的影影響是是不言言而喻喻的,有高高利利潤潤空空間間的的公公司司更更有有選選擇擇低低價價格格的的靈靈活活性性,或者者可可比比競競爭爭對對手手有有更更多多的的投投入入在在產產品品設設計計,銷售售,廣告告上上.計劃劃中中的的利利潤潤率率常常常常被被Murphy定律律吃吃掉掉.在工工廠廠中中壞壞事事總總會會在在最最壞壞的的時時間間內內發發生生.無論論計計劃劃有有多多好好,總會會出出現現加加班班加加點點才才能能發發貨貨的的情情形形出現現”月末末綜綜合合癥癥”,常常常是是一一半半的的訂訂單單在在月月末末的的幾幾天天集集中中發發貨貨昂貴貴的的加加急急運運費費及及其其它它非非計計劃劃活活動動,使利利潤潤空空間間縮縮水水.Murphy定律律,真正正的的麻麻煩煩?抑或或只只是是借借口口?還是是因因為為高高庫庫存存的的原原因因?26.加班班工工作作的的原原因因—高庫庫存存工廠廠得得考考慮慮加加班班加加點點才才能能完完成成訂訂單單工廠廠的的生生產產交交貨貨期期比比承承諾諾交交貨貨期期短短,無須須安安排排加加班班如果果銷銷售售部部門門必必須須向向客客戶戶承承諾諾在在3個月月內內交交貨貨1000單元元1234月1234月27.““月末綜合合癥”導致單位位投入上上升“月末綜合合癥”的表現為保證當當月出貨貨量指標標的完成成,月末通常常是出貨貨的高峰峰.月末產能能負荷常常常高于于平時經常安排排月末的的加班.常見的抱抱怨我們不能能完成當當月計劃劃!最后生產產單元又又遇到一一個負荷荷高峰!每月都是是如此!我們需要要買更多多的設備備.28.高庫存=過量的設設備,空間及投投入最后工序序長時間間外于高高負荷,及時交貨貨的壓力力可能會會迫使工工廠考慮慮增加設設備.增加的設設備在多多數時候候又會閑閑置最后工序序的負荷荷得到較較好的分分攤,無須額外外的投入入1234月1234月29.按期交貨貨率不在在工廠控控制范圍圍內?常見的兩兩個借口口不能如期期交貨是是我們的的供應商商不可靠靠!不能如期期交貨是是我們的的客戶總總在改變變念頭!提高及時時交貨率率的解決決方案也也許就在在工廠內內減少在制制品庫存存!30.低庫存—更精確預預測的關關鍵因素素!生產按猜猜測進行行,生產在過過量庫存存或延誤誤交貨中中振蕩前前行生產調整整更具靈靈活性,1234月1234月31.更短的交交貨期—生存的關關鍵之一一JIT運動的興興起合同交貨貨期的壓壓力比競爭對對手提前前交貨的的能力,能帶來好好的價格格更短的交交貨期總總需要高高庫存嗎嗎?32.庫存水平平與生產產交貨期期是一回回事生產交期期與在制制品庫存存成一定定比例關關系成品庫存存與生產產交期成成一定比比例關系系1234月1234月33.庫存與將將來的有有效產出出的關系系Throughput有效產出出Inventory庫存OperationExpense營運費用用NetProfit凈利ROI投資回報報率CashFlow現金流公司的競競爭優勢勢庫存影響響將來的的銷售!(有效產出出)質量改進進,新產品推推出,及時交貨貨庫存間接接影響著著營運費費用34.實際運作作對庫存存控制常常重視不不夠?短期行為為當月業績績對不能如如期交貨貨的擔心心,少量的延延期交貨貨可能導導致工廠廠利潤為為負.“手中有糧糧,心中不慌慌”缺少相關關的方法法與工具具降低庫存存的金鑰鑰匙是同同步生產產!什么是同步步生產35.同步生產的的概念同步是按照照市場需求求,在工廠中不不同生產中中心,快速平滑移移動物料的的一種系統統化的方法法.日本人常用用河流來形形象的比喻喻,物料要向水水一樣在工工廠中流動動,沒有堤壩及及暗礁.更形象的是是用行軍隊隊伍進行同同步生產的的類比找到一種可可形象表達達問題的比比擬方法找出比擬方方法的解決決方案將解決方案案實際應用用到工廠中中檢查解決方方法的可行行性36.模型:隊伍的分散散長度=庫存行進隊伍的的分散長度度表示庫存存(WIP)最后一人行行走的路程程才是有效效的成品產產出未完成的路路程表示待待處

理的的

原料37.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢慢的兵士放放在最前面面,并根據速度度快慢依次次排列,最快的排在在最后當隊列散開開時,排在后面的的更壯碩的的兵士可依依靠其過人人的體力趕趕上隊伍隊伍可更緊緊密地行走走在一起,但整支隊伍伍的速度由由排在最前前面的,最慢的兵士士控制這個解決方方案可應用用到實際工工廠中會怎怎樣38.方法1:好主意!但開銷太大大將上面的方方案用于工工廠,則需要重新新構建工廠廠,將處理量最最小的(瓶徑)單元放在第第一道工序序,處理量較大大的工序按按次序置于于后面.這樣,任何因波動動引發的中中間庫存的的增加,將迅速地被被后續工序序過剩的產產能所消化化.這是在工廠廠中實際可可行的解決決方案嗎??工廠布置,投資,帶來的混亂亂以后產品有有改變怎么么辦,再一次重新新布置?也許,僅僅在設計計新工廠時時能起上作作用.更好的解決決方案39.方法2:鼓手與高聲聲喝斥的班班長跟上隊伍@#$%咚,咚…..在隊伍的前前面放置一一鼓手,用鼓聲控制制隊伍行進進的步伐班長看到有有人距離拉拉開時,立即高聲催催促,鼓手根據班班長的喝斥斥控制擊鼓鼓的節奏隊伍行進的的速度仍是是由最慢的的兵士決定定.鼓點的節奏奏也讓更壯壯碩的兵士士無法走得得更快,即使他有能能力這樣做做.40.工廠實際:被帶戴上耳耳塞的兵士士工廠內的鼓鼓手與喝斥斥著的班長長鼓手:計算機輔助助的物料管管理系統.生產計劃決決定何時采采購與處理理物料,在何時/何量經過不不同的生產產處理工序序喝斥著的班班長:任何跟催人人,主管,經理,廠長…實際生產常常常落后于于計劃,需要不停地地跟催,才可準時交交貨.實際效果如如何?如果一個指指揮官讓兵兵士帶上耳耳塞,讓他們聽不不到鼓點,然后每個兵兵士盡最大大努力前進進，會有什什么結果？？很愚蠢？回回頭看一看看工廠中的的生產經理理，大多數數時刻，他他們就是這這樣的指揮揮官（讓每每一工序發發揮最大產產能），因因為他們的的座右銘是是：讓哪些工人人一直忙碌碌著總比閑閑著要好！！41.一直忙碌的的工人工廠通行的的邏輯如果工人無無事可做，，哪就找點點事讓他做做！關注效率，，獎金及計計件工資會會讓工人聽聽從鼓點嗎嗎？你與給兵士士戴上耳塞塞的指揮官官又有什么么區別呢？？42.處處高效可可能是壞事事最慢的工序序

勉強趕趕上需求有過剩產能能的較快工序序過量的中間庫存裝配線成品銷售43.工人們能跟跟上鼓點嗎嗎?在工廠中按按什么節奏奏敲鼓？基基于不切實實際的假設設？無限的產能能預先確定的的交貨期固定不變的的批次能力力“鼓手＋喝喝斥”的方方法初看起起來象是一一個好的解解決方案，，但經仔細細研究后，，它連勉強強滿意的水水準者達不不到。讓我們繼續續下一個方方案，一個個初看之下下，激進而而不近人情情的方案44.用繩子把兵兵士們挨個個拴起來！！用繩子兵士士連起來,繩子的長度度將是最長長可能散布布長度!這個看上去去簡單得有有點愚蠢的的方法是實實際工廠應應用中取得得了極大的的成功!HenryFord發明的裝配配流水線－－－物理的的“繩子””，揭開了了大規模工工業生產的的序幕，極極大的提高高了美國的的生產生活活水平．豐豐田的Kanban系統－－邏邏輯的“繩繩子”，豐豐田生產方方式改變了了日本，日日本工業擊擊敗了美國國45.福特流水線線與豐田方方式的共同同點預設的緩沖沖使之發揮揮作用共同點是機機制中均有有預設的緩緩沖—繩子并不是是緊緊將人人縛住(哪樣將無法法行動),而是寬松的的連著(緩沖區),這樣,可以允許人(生產中心)有一定的自由由度.福特流水線的的緩沖是兩個個裝配中心間間傳送帶上的的空間,而豐田方式是是兩個裝置中中心間物料傳傳送箱上的需需求數量,最大需求數量量已被預選確確定.不論是福特還還是豐田,給工人的基本本指令是:

”當緩沖區滿時時,停止生產!”工作可以同步步進行，庫存存降低，但….任何大的擾動動可能導致全全線停工*按豐田的解釋釋,全線停工并非非全部是壞事事,這樣可以迫使使工廠找出并并消除大擾動動的根本原因因,從根本上避免免較大的擾動動,這樣生產與質質量的穩定性性才會有本質質的、革命性性的提高—zjmche注,from““TheToyotaWay”46.以防萬一的方方式Just-In-Case以防萬一的方方式：

原料料按工序1的產能發放，，不希望任一一工序能力閑閑置。

高庫庫存看上去可可在萬一發生生問題是還能能保證交貨。。結果：高庫存存，保證當前前短期的有效效產出，將來來的有效產出出處理危險之之中原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品47Just-In-Time豐田方式Just-In-Time豐田即時生產產方式：按市市場需求控制制”鼓點”節奏.以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控控制庫存,以”拉”方式進行生產產.結果：低庫存存，有風險的的當前短期有有效產出(全線停產的可可能)，將來有效產產出的增長得得到保證.原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品48.新系統:Drummer-Buffer-Rope將隊列中最慢慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來來!繩子留有一定定的寬松度.整個隊列的行行進速度仍然然是最慢的兵兵士決定,只要B不掉隊,行進速度就有有保證正常時,速度A＝B．繩子將被拉拉直,形成兩個小隊隊.最大間距出現現在B之前.如果B之后人員因為為某種原因掉掉隊(如去撿槍），，整體行進不不受影響．由由于B后人員比B強，所以不用用一會兒就會會趕上．而如如果A,B之間(包括A)掉隊,只要重新趕上上需要的時間間內,最慢的B不碰到他前面面的人即可.相比全用繩子子拴起來,靈活性大(不會全停),且我們只要關關于B前面的間距即即可.正常行進是最最大間距在在此,長度由繩子的的

寬松度(緩沖)決定BA49:DBR系統CCR(產能限制工序序)作為鼓手(Drummer),控制整個生產產過程的節奏奏在CCR前，放置適當當的庫存作為為緩沖(Buffer),這一庫存只需需在一定的時時間內維護CCR工序滿負荷。。為控制原料進進入工序的速速度，在CCR與原料料發放放間建建立的的一個個邏輯輯繩子子(Rope),控制原原料進進入速速度=CCR生產速速度原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。。。。工工序序N成品CCRCapacityConstraintResource50.復雜工工序的的DBR-1CCR裝配中中心客戶圖中，，部件件經過過不同同加工工工序序，最最終進進入裝裝配中中心，，完成成后發發送給給不同同客戶戶，工工序中中僅有有一個個CCR。工廠兩兩個主主要的的制約約因素素：1)CCR產能及及2)市場需需求量量。計計劃劃圍繞繞這兩兩者展展開1)由CCR決定生生產計計劃,依據是是CCR產能及及市場場需求求2)在CCR之后的的工序序計劃劃,由CCR自然導導出3)CCR之前應應提供供時間間緩沖沖,并由這這一時時間緩緩沖導導出CCR之前工工序的的計劃劃51.復雜工工序的的DBR-2客戶1)任何非非CCR路徑必必須支支持總總的裝裝配計計劃。。2)為避免免大的的擾動動，在在使用用CCR部件的的裝配配中心心前必必須建建立非非CCR部件緩緩沖3)可以保保持低低庫存存，而而且只只要擾擾動能能在緩緩沖時時間內內克服服，工工廠不不會出出現停停工待待料現現象，，產出出因而而得到到保證證。52.復雜工工序的的DBR-3不管實實際工工廠有有多么么復雜雜，真真正的的CCR沒有多多少個個！53.確定CCR的位置置CCR的位置置確定定有難難度通常只只有少少數的的，簡簡單的的工廠廠對CCR有深入入的了了解有些工工廠，，CCR的位置置是經經常移移動的的在另一一些工工廠，，CCR位置需需要花花大量量人力力與時時間進進行研研討。。確定CCR位置的的簡單單原則則向同步步生產產邁進進的第第一步步是需需要確確定CCR位置CCR通常是是所有有主要要的運運營問問題的的共同同原因因。對主要要運營營問題題的分分析研研究可可以確確定CCR。(例如以以TOCTHINKINGPROCESS作為工工具)54.如何敲鼓鼓?(制定生產產計劃)CCR限制了工工廠的產產能及交交貨期,因而排產產時應當當:生產計劃劃最大產產能不可可超出CCR的產能CCR應排滿,不可有任任何松懈懈CCR排程上還還應滿足足交貨期期的要求求.工廠中通通行的最最簡單的的直接按按向客戶戶承諾交交期的先先合進行行CCR時間排序序的方法法并不一一定有效效.實際情況況可能復復雜得多多.55.使生產計計劃復雜雜化的因因素不同產品品從CCR到最終出出貨所需需時間不不同例如，A經CCR后到成品品出廠(FG)只需１天天，交期期本周;而B經CCR后到FG需1周,交期下周周;哪一個更更合適先先經過CCR?一個CCR產出是另另一個CCR的輸入按交貨期期對CCR排序可能能會導致致另一CCR待料的情情況發生生,而有多個個CCR情況下,任何一個個CCR的損失便便是全廠廠的損失失.CCR在轉換產產品時重重新設定定所需時時間不同同希望同類類產品盡盡可能在在完整的的一段時時間內生生產,以減少轉轉換產品品時設定定CCR的損失.需要CCR處理同一一產品的的不同部部件．如出現這這一情況況,則需要小小心,因這些部部件要求求有同樣樣的交貨貨期.56.DBR緩沖概念念與習慣慣的沖突突習慣的做做法:為以防萬萬一,在所有工工序前都都保持一一定的庫庫存.天曉得前前面的工工序會發發生什么么事,再嚴謹明明白的承承諾總沒沒有肉眼眼可見的的庫存來來得讓人人放心.DBR要求:集中精力力保護CCR,而不是經經常有擾擾動的工工序在正確工工序前有有正確時時間,正確數量量,正確內容容的庫存存才能保保護有效效產出.所有其它它地方的的庫存都都是破壞壞性的庫庫存57.DBR”繩”模仿需要要管理行行為改變變永遠按照照CCR的計劃控控制原料料發放及及加工.絕不可僅僅為工人人有事可可做而發發放物料料.昂貴的設設備及高高薪工人人閑著并并不總是是壞事!58.DBR與持續改改進在工廠中中建立DBR系統可顯顯著地改改進,但系統本本身并不不能確保保在競速速中取勝勝.在競爭中中,我們不應應當僅僅僅是尋救救改進的的機會,而是需要要實現一一種持續續改進的的工作流流程.形象地說說,在工廠中中實現提提高生產產力的飛飛輪,使得改進進不僅能能持續,而且一直直在加速速.59.理解時間間緩沖CCR排產的例例子日期部部件數數量計計劃加工工(天)(個)時間(小時)周一A 25 5B 53周二B 53C 55周三C 22D 26周四D 13A 25 5周五C2 2B 10 6緩沖時間間為3天,周一開工工時計劃劃緩沖區區的內容容天CCR安排工作作小時84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1當前時刻刻60.緩沖內容容—不斷在變變化CCR排產的例例子日期部部件數數量計計劃加工工(天)(個)時間(小時)周一A 25 5B 53周二B 53C 55周三C 22D 26周四D 13A 25 5周五C2 2B 10 6緩沖時間間為3天,周二開工工時計劃劃緩沖區區的內容容天CCR安排工作作小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當前時刻刻61.實際緩沖沖應小于于計劃緩緩沖工廠的大大部WIP是在時間間緩沖區區中,緩沖區保保證了在在CCR前工序出出現中斷斷時,工廠產能能不受影影響實際生產產中的緩緩沖區內內容應小小于計劃劃緩沖,否則,這個緩沖沖區根本本不需要要.理想的實實際緩沖沖區如圖圖右紅色色粗虛線線所示:只有計劃劃緩沖區區的前1/3是滿庫存存的,而計劃緩緩沖的后后1/3基本上是是空的.緩沖時間間為3天,周二開工工時計劃緩沖沖與理想想實際緩緩沖的對對比天CCR安排工作作小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當前時時刻62.管控時時間緩緩沖計劃時時間緩緩沖區區過長長,導致,緩沖庫庫存居居高不不下,應縮短短時間間緩沖沖.實際緩緩沖比比計劃劃緩沖沖拉長長,CCR前工序序未能能按時時DBR模式進進行生生產,過早地地發放放物料