一汽－大眾奧迪經銷商

能力模型、人崗匹配和職業生涯設計方案美世&奧迪網絡部,2008年9月－11月一汽－大眾奧迪經銷商

能力模型、人崗匹配和職業生涯設計方案美主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹個體層次的管理組織層次的管理戰略層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業人力資源管理的基本框架,是本項目的基礎方法論通過職位描述與職位評估進行職責管理，進而將人力資源管理與組織結合起來通過目標設定與績效評估進行目標管理，進而將人力資源管理與運作結合起來通過薪酬進行酬勞管理，進而將人力資源管理與經營結合起來通過員工發展進行能力管理，進而將人力資源管理與人結合起來未來組織分析能力建模與評估組織調整組織結構付薪能力分析總體薪酬結構企業目標調整結果分配企業目標分析目標分配組織分析職責分配職位澄清人才發展薪酬職位評估績效評估目標設定個體層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業人建立與經營目標和戰略相統一的能力體系

經營結果/目標企業關鍵能力人員要求人員評估能力體系的發展人才戰略：吸引/激勵/留用建立與經營目標和戰略相統一的能力體系

經營結果/目標企業關鍵美世觀點（1/2）1.能力是有效的區分要素“在其他的導致競爭獲勝的因素變得不太重要時，員工及員工的工作方式依然是極為關鍵的區分因素。”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople能力的定義是：能力是能把某崗位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（BehavioralCharacteristics）。這些特征可以是認知的、意志的、態度的、情感的、動力的或傾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/獲取工作的方式不同，工作質量更好卓越績效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高績效者的行為和模式美世觀點（1/2）1.能力是有效的區分要素“在其他的導致美世研究發現，基于能力的人力資源實踐可以為組織帶來如下收益：提升組織績效水平將員工個體行為與業務戰略保持一致提供新型的雇主-雇員心理契約，增進員工投入度改變成功的衡量激發創建學習型的組織文化2.基于能力的人力資源實踐將使組織受益美世觀點（2/2）美世研究發現，基于能力的人力資源實踐可以為組織帶來如下收益：崗位包含不同類別的能力要求核心全部員工都應具備領導第一層(例：總經理)第二層(例：經理)第三層(例：主管)1

2

3技術崗位包含不同類別的能力要求核心領導123技術工作/職能領域所特有的通過經驗、習得技能和知識反映出來的舉例：書面溝通演講技能研究技能營銷品牌知識技術能力是：什么是技術能力？工作/職能領域所特有的技術能力是：什么是技術能力？1級2級3級使用并建立品牌歷史、傳統和演變的知識，以制定有效的營銷計劃基于對市場和產品認知，識別影響新的和現有產品/品牌的優劣勢找到適當的營銷渠道、活動和工具，以解決特定的消費者需求推薦并實施解決方案，以解決影響品牌或產品的能力差距預先檢查可能影響消費者需求的市場變化為營銷品牌戰略的制定過程獻計獻策計劃、調整并保證所有品牌營銷活動的一致性，以提升我們公司的形象制定行動計劃，以支持或提高贏利能力尋求新的渠道機會并為產品創造新的業務流預測相關的市場和環境趨勢，將形成的認知應用到整體營銷/商業化計劃中基本了解我們和競爭對手的產品深入了解我們的產品和品牌形象、競爭對手的產品、以及我們的獨特賣點基本了解戰略規劃的概念(如SWOT分析、環境分析、情景規劃等)

全面、深入了解我們的產品和品牌形象、競爭對手的產品、以及我們的獨特賣點深刻理解戰略規劃的概念(如價值主張制定、戰略愿景/意向制定)營銷品牌知識理解品牌目標和消費者需求，并應用品牌戰略創造符合組織愿景的成功品牌。什么是技術能力？

舉例——營銷品牌知識1級2級3級使用并建立品牌歷史、傳統和演變的知識，以制定有效滲透于整個組織中在信仰和價值觀中反映舉例：客戶服務合作伙伴關系人際交往技能分析思維主動性核心能力：什么是核心能力？滲透于整個組織中核心能力：什么是核心能力？不斷學習面對新問題時能快速學習；愿意接受變化；分析成功和失敗原因以求改進；嘗試新方法以尋求解決方案；樂于接受陌生任務的挑戰；快速抓住事物的本質和基本結構。1級2級3級積極了解自身的優勢和發展需求了解自身的學習風格放開思想，尋求并傾聽反饋把錯誤、失敗和成功的經驗或教訓應用到未來的規劃和發展中熟悉專業、行業和商業領域的行業雜志和資料積極參與新的學習機會應用反饋信息，并相應地改變行為用自己的學習風格規劃和實施自我發展開發和調查有實踐機會的項目掌握新的信息及其含義幫助他人了解他們自身的學習風格，并教他們如何在發展工作中利用這些風格擁有一個專業人員網絡——了解他/她所從事領域的最新趨勢努力營造一種珍視學習的氛圍承擔幫助他人學習的責任——作為老師、教練和導師在組織內營造學習氛圍時擔當領導角色參與政策(支持不斷學習)制定是他/她所從事領域最新趨勢和最佳實踐的專家什么是核心能力？

舉例——不斷學習不斷學習1級2級3級積極了解自身的優勢和發展需求應用反饋信息領導需要具備的關鍵能力舉例：領導變革領導他人授權他人戰略思維領導能力是：什么是領導能力？領導需要具備的關鍵能力領導能力是：什么是領導能力？戰略思維在關鍵問題和機會的復雜事務中能明確而快速地開展工作；有時分析大量彼此矛盾的信息，從中提取要點和知識；分析事件的原因，找到改進結果的可行行動路線1級2級3級利用簡單的規則、常識和以往經驗來發現問題在審查信息時能發現信息的模式、趨勢或缺失部分了解短期的業務基礎、關鍵的成功動因，并綜合他們進行有效的決策根據商業目標安排工作的先后次序根據外部既定目標采取行動分析問題或形勢之間的關鍵關系進行簡單的因果聯系、分析或決策，或者安排任務的先后次序分析和理解其他人制定的組織目標、戰略、規則和規定參與和/或制定支持成功動因的商業戰略制定審查商業問題的備選方案花時間研究關鍵問題。保證把時間用在對成功完成項目或任務最重要的方面制定長期目標和戰略。發現并解決長期問題或利用長期機會重新設計結構來符合長期目標；制定實現長期目標或愿景的行動路線什么是領導能力？

舉例——戰略思維戰略思維1級2級3級利用簡單的規則、常識和以往經驗來發現問題什么是能力模型？能力模型就是在某個崗位或組織中達到最佳績效所需的各種能力的組合能力

A能力B能力C

能力D能力E能力F什么是能力模型？能力模型就是在某個崗位或組織中達到最佳績效所人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃領導勝任能力模型以勝任能力為基礎的培訓發展以勝任能力為基礎的工資提升勝任能力與績效目標結合職位的勝任能力要求行為評估面試組織分析

以勝任能力為基礎的職業發展階段專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型領導勝任力模型勝任能力模型與人力資源管理體系人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人可觀察的行為ObservableBehavior知識Knowledge技能Skills態度和動機Attitude/Motivation傾向/天賦Aptitude美世方法論－美世關于能力模型的觀點能力Competencies可觀察的行為知識技能態度和動機傾向/天賦美世方法論－美世關于主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建人崗匹配方案職業生涯方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建美世項目小組在2004年7月-8月，對隨機選取的25家奧迪經銷商進行了銷售人員能力調查，旨在了解區分高績效銷售人員和低績效銷售人員的能力特征，并對奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評價水平進行調查。調查結果對形成奧迪經銷商銷售人員能力模型提供依據。美世項目小組在2005年10月-11月，對全國奧迪經銷商和一汽大眾管理人員進行了服務人員能力調查，旨在了解服務人員包括服務顧問、維修工等的關鍵能力要求，了解區分高績效服務人員和低績效服務人員的能力特征以及差異。調查結果為形成奧迪經銷商服務人員能力模型提供依據2007年4月－12月，奧迪與美世合作的關鍵崗位人員評價與發展項目，為經銷商總經理和銷售、服務、市場、財務幾個關鍵崗位建立了能力模型，作為這些崗位人員發展的目標要求。對于這些崗位的能力考評由奧迪廠方統一進行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項，不呈現人崗匹配要求2008年5月，美世項目小組對隨機選取10家奧迪經銷商進行了走訪，對其他崗位人員能力要求進行調查，對原有能力模型方案進行補充，形成了完整的針對經銷商所有職能和崗位的能力模型方案。能力模型的構建美世項目小組在2004年7月-8月，對隨機選取主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹美世關于職業生涯方案設計的構想：在銷售人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系銷售總監銷售經理、大客戶經理資深顧問助理銷售實習生首席顧問銷售顧問銷售支持崗（含銷售計劃、庫管員等）顧問銷售類崗位銷售支持類崗位專業序列管理序列前臺人員大客戶銷售顧問美世關于職業生涯方案設計的構想：在銷售人員中建立平行的專業序美世關于服務人員職業生涯方案設計的構想：在服務人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系服務總監服務經理、技術經理、備件經理資深服務顧問助理服務顧問首席服務顧問服務顧問備件訂貨計劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務員、質量檢察員、工具資料管理員服務顧問服務顧問類崗位服務支持類崗位專業序列管理序列維修班組長、維修工主任技師技師首席技師高級技師助理技師維修類崗位*徒工不進入專業序列。通常徒工在工作至少6個月后，可以轉為助理技師徒工*美世關于服務人員職業生涯方案設計的構想：在服務人員中建立平行何為專業序列專業序列是指在管理序列之外，根據員工個人的能力和技能水平的高低而建立的職業等級體系每個員工在組織中以承擔某一崗位的身份出現，同時每個員工還將有一個專業序列等級以體現其專業能力水平專業序列管理序列對象基于個人基于崗位等級劃分依據根據能力和技能水平的高低，劃分專業序列等級根據職責的不同，劃分崗位的等級設立目的為了更快的提升能力水平，實現職業發展為了更好的職責分工和組織效率的提升何為專業序列專業序列是指在管理序列之外，根據員工個人的能力和為何需要專業序列設立專業序列能夠為企業帶來以下好處：豐富員工的職業通道通過建立職業生涯發展的雙通道（管理序列和專業序列），能夠讓員工有更多的上升空間員工除了可成為經理和總監，還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務、維修專家通過專業序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成知識的積累和傳遞個人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據保留優秀人才為何需要專業序列設立專業序列能夠為企業帶來以下好處：銷售人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanResourceConsulting銷售人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanR美世建議將銷售部人員明確建立銷售人員

（一線人員）和支持人員（二線人員）兩條線在市場上，通常根據銷售人員對業務的不同支持程度，將直接從事銷售活動的員工稱為銷售人員，將間接從事經營活動、提供職能支持的人員稱為支持人員這兩類人員由于其對業務不同的貢獻程度，不同的能力要求和技能特點，通常將其明確的區分開來，對其采用不同的管理方法和激勵方式美世建議在奧迪經銷商經銷商中也應明確區分這兩部分人員，對其職責和激勵方式進行定義銷售人員支持人員銷售顧問大客戶銷售銷售經理銷售總監前臺庫管員.....銷售計劃員美世建議將銷售部人員明確建立銷售人員

（一線人員）和支持人員美世建議在銷售人員中設立四級的專業序列根據銷售人員的銷售能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的銷售人員中建立一個四級的專業序列，分別為：首席顧問資深顧問顧問助理除了前臺、實習生和試用期員工，所有其他銷售部的崗位，均可以參加專業序列的評定由于在經銷商內部銷售支持類人員數量相當少，很難建立單獨適合于銷售支持類人員的專業序列。因而美世建議此類人員可直接參加銷售序列的評級，并享受相應等級的待遇每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得資深顧問助理首席顧問顧問專業序列美世建議在銷售人員中設立四級的專業序列根據銷售人員的銷售能力銷售專業序列等級的主要特征專業序列等級銷售人員主要特征銷售支持人員主要特征4首席顧問公司內部在銷售方面公認的專家，可以被認為是代表行業標準的水平在個人能力、銷售技能、產品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有銷售人員的能力和技能方面提供指導需具備6-7年以上的汽車銷售經驗不適用3資深顧問在銷售的一個或幾個領域的資深專家能夠向普通銷售人員提供多方面的指導需具備3－4年以上的汽車銷售經驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有著廣泛而深入的了解能夠向其他的銷售支持人員提供全面的指導需具備3-4年以上的銷售支持工作經驗（參照值）2顧問掌握銷售的基本技能和能力水平能夠獨立開展銷售工作需要具備1年以上的汽車銷售經驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有廣泛的了解能夠獨立開展銷售支持工作需要具備1年以上的銷售支持工作經驗（參照值）1助理對銷售所需的工作知識有初步的了解缺乏汽車銷售經驗需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作對銷售支持工作所需的知識有初步的了解缺乏工作經驗需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作銷售專業序列等級的主要特征專業序列等級銷售人員主要特征銷售支服務人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanResourceConsulting服務人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanR美世建議為服務顧問設立四級的專業序列根據服務人員的服務能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個四級的專業序列，分別為：首席服務顧問資深服務顧問服務顧問助理服務顧問每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得資深服務顧問助理服務顧問首席服務顧問服務顧問專業序列美世建議為服務顧問設立四級的專業序列根據服務人員的服務能力和服務顧問專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征4首席服務顧問公司內部在服務方面公認的專家，可以被認為是代表整個經銷商網絡的高標準水平在服務營銷、客戶溝通和客戶關系管理、維修技能、產品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有服務顧問的能力和技能方面提供指導能夠全面協調服務部及公司資源解決重大服務維修問題能夠開發和指引本經銷商在服務領域的技術發展方向需具備6-7年以上的汽車服務經驗（參照值）3資深服務顧問在服務的一個或幾個領域的資深專家能夠向普通服務人員提供多方面的指導能夠帶領本小組解決本領域復雜而困難的問題，并能夠協調其他小組的資源需具備3－5年以上的汽車服務經驗（參照值）2服務顧問掌握服務的基本技能和能力水平能夠獨立進行接車的全面診斷，并能夠解決一般的汽車維修問題具備基本的管理技能，并能夠獨立領導維修小組開展工作需要具備1年以上的汽車服務經驗（參照值）1助理服務顧問對服務所需的工作知識有初步的了解具備至少1年以上的汽車維修經驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作服務顧問專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征4美世建議為維修技師設立五級的專業序列根據維修人員的能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個五級的專業序列，分別為：首席維修技師主任維修技師高級維修技師技師助理技師（徒工不進入專業序列的評定）每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得主任維修技師技師首席維修技師高級維修技師專業序列助理技師美世建議為維修技師設立五級的專業序列根據維修人員的能力和技能維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征0徒工（不進入專業序列）缺乏汽車維修經驗，處于汽車維修的入門學習階段至少需要6個月以上的徒工經驗，才可以進入助理技師的專業等級評定1助理技師對汽車維修所需的工作知識有初步的了解具備至少6個月以上的汽車維修經驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導下開展工作2技師掌握基本的汽車維修技能及相關知識能夠獨立處理解決一些普通的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導下開展工作需要具備1年以上的汽車維修經驗（參照值）維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征0維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征3高級維修技師能夠獨立解決較為復雜的汽車維修問題具備基本的管理技能，能夠領導一個維修小組并協調好工作需要具備2年以上的汽車維修經驗（參照值）4主任維修技師作為公司內部在汽車維修方面的資深專家在多個不同的能力、技能和知識領域具有深入的知識能夠向普通服務人員提供多方面的指導能夠帶領本小組解決本領域復雜而困難的問題，并能夠協調其他小組的資源需具備3－5年以上的汽車維修經驗（參照值）5首席維修技師作為公司內部在汽車維修方面最高水平的專家，可以被認為是代表整個經銷商網絡的高標準水平在汽車維修、問題診斷、產品知識、汽車理論、汽車英語、專業工具及電腦操作等方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有維修技師的能力和技能方面提供指導能夠領導解決重大疑難的維修問題能夠開發和指引本經銷商在維修領域的技術發展方向需具備6-7年以上的汽車維修經驗（參照值）維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征3銷售部和服務部其他人員進入專業序列的解決辦法銷售總監和服務總監無須參加專業序列的評價銷售經理可以參加銷售顧問序列的專業等級評定服務經理可以參加服務顧問序列的專業等級評定技術經理可以參加維修技師序列的專業等級評定備件、附件、精品等銷售人員，建議參加銷售序列的專業等級評定其他人員（如索賠員、工具資料管理員等），可以自行選擇參加任一專業序列的評定，也可以不參加銷售部和服務部其他人員進入專業序列的解決辦法銷售總監和服務總其他部門人員的職業生涯方案解決辦法其他部門人員不采用專業序列方案直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案評價方法和流程同銷售人員和服務人員的方法和流程對于這部分人員的職業生涯發展可以考慮采用相近崗位的崗位輪換或是晉升如出納崗人崗匹配率超過110％的，可以用會計崗位要求對其進行匹配，看其匹配度，作為晉升或崗位輪換的參考。其他部門人員的職業生涯方案解決辦法其他部門人員不采用專業序列主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹對銷售人員/服務人員的專業序列等級評定將通過人崗匹配的工作進行，其他部門人員的輪換和晉升也通過人崗匹配的工作進行人崗匹配是指從能力和知識技能水平方面，將員工個人與專業序列等級對員工的要求進行比較的過程人崗匹配的比率通常可以被看作是員工個人對該等級的勝任程度。如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認為是正好完全符合該等級的要求美世建議在對員工進行人崗匹配時，從三個方面進行考核：價值觀：指對于擔任該崗位而言，必須具備的核心價值觀行為能力：指為了更有效的自己所在崗位的工作和任務而應具備的行為能力知識技能：指為了更有效的完成所擔任崗位工作而應具備的各種知識和技能對銷售人員/服務人員的專業序列等級評定將通過人崗匹配的工作進人崗匹配工作的操作規則(1/2)適用范圍

銷售人員：適用于經銷商所有銷售人員銷售支持人員和前臺可以參加專業序列等級的評估，也可按照自身崗位要求進行評估除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估服務人員：適用于經銷商所有服務人員服務支持人員可以根據自身能力特長和發展愿望，自行決定參加服務顧問序列或維修工人序列的專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估備件精品銷售人員建議參加銷售專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估其他部門人員其他部門人員不采用專業序列方案，直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案在一個崗位上工作一年以上，且人崗匹配率高于110％的人員可以根據自身能力特長和發展愿望，實行崗位輪換，參加輪換目標崗位的崗位評估。評估時間每年可舉行“一大”、“一小”兩次評估“一大”：每年進行一次固定時間的集中評估“一小”：年中可根據實際需要，針對個別人進行一次臨時評估各經銷商可以根據自己的時間要求，安排兩次評估的具體時間人崗匹配工作的操作規則(1/2)適用范圍

銷售人員：人崗匹配工作的操作規則(2/2)評估人員組成各經銷商內部應組建專業序列評估小組委員會評估小組委員會的成員應包括：總經理、總經理助理和各部門負責人及人力資源負責人評估結果確認和結果應用原則上評估委員會由總經理和各部門負責人組成，但銷售部和售后部人員的評估允許銷售經理和服務經理參與并發表意見員工經過認定的專業序列等級在經銷商內部有效與薪酬的關聯：具體的關聯關系將在薪酬報告中體現專業序列的建立，尤其是能力與知識技能的評定，能夠為員工的職業發展提供很好的發展方向指導。但需要經銷商提供足夠的資源支持，例如培訓資源人崗匹配工作的操作規則(2/2)評估人員組成年度人崗匹配工作的操作流程人力資源部做好年度專業序列評估計劃總經理審核計劃并批準第一步計劃第二步組建評估委員會第三步準備各部門負責人向人力資源部提交年度能力評估候選人名單，并提交候選人材料。候選人材料主要包括：候選人年度工作主要成果候選人個人述職（資深及以上級別的評估需要）人力資源部初審候選人名單和候選材料總經理確認候選名單評估委員會范圍內傳閱候選人材料組建專業序列評估委員會（每年定期組建和審定委員會名單）人力資源部制定或修訂完善評估章程，并培訓評估委員會年度人崗匹配工作的操作流程人力資源部做好年度專業序列評估計劃年度人崗匹配工作的操作流程人力資源部組織年度評估會議評估委員會成員參加會議第四步評估第五步初審第六步復審評估委員會復核人力資源部整理的評估結果和評估意見總經理最終確認評估結果并通知人力資源部人力資源部收集和匯總評估結果人力資源部對初評結果提出初步意見第七步結果應用人力資源部根據評估結果，進行相關人事調整，包括：薪酬方案的調整職稱變化其他被評估人員上級完成評估表的“能力發展建議”部分人力資源部向一汽大眾報送人員評估結果一汽大眾根據評估結果，建立人員職業等級數據庫年度人崗匹配工作的操作流程人力資源部組織年度評估會議第四步第年中人崗匹配工作的操作流程年中的人崗匹配工作與年度評估比較，流程基本一致，但只包含年度評估流程的第三到第七步在公司暫無評估候選人時，可不進行評估年中人崗匹配工作的操作流程年中的人崗匹配工作與年度評估比較，銷售顧問的人崗匹配方案MercerHumanResourceConsulting銷售顧問的人崗匹配方案MercerHumanResour美世建議的銷售人員核心價值觀考核項目基于STCL項目第二模塊“員工選聘”模塊中對奧迪經銷商銷售人員應具備的能力條目的調查結果，美世建議以下五項是銷售人員核心價值觀的考核項目：忠誠主動性創業心/事業心堅持性創造性以上五項核心價值觀的具體定義，參見模塊二的能力定義部分美世建議的銷售人員核心價值觀考核項目基于STCL項目第二模塊美世建議的銷售人員行為能力考核項目基于STCL項目第二模塊“員工選聘”模塊中對奧迪經銷商銷售人員應具備的能力條目的調查結果，美世建議以下九項是助理和顧問行為能力的考核項目：-溝通能力 -關系建立能力-分析能力 -學習能力-靈活性 -目標導向-沖突解決 -演示能力-團隊合作能力對于資深顧問和首席顧問，其行為能力要求與其他銷售人員有所差異。美世建議增加了兩條領導力方面的能力項目，分別為“團隊領導能力”和“發展他人”，并替換掉普通銷售人員九項能力要求中的兩條“目標導向”和“團隊合作能力”以上行為能力的具體定義，參見模塊二的能力定義部分美世建議的銷售人員行為能力考核項目基于STCL項目第二模塊“美世建議的銷售人員知識技能考核項目基于美世對奧迪經銷商的訪談和調研的結果，美世建議對不同等級的銷售人員考核不同的知識技能項目對于首席銷售顧問和資深銷售顧問，建議考核以下三項：銷售技巧競爭對手產品知識汽車知識（汽車原理、車輛維修與保養等）建議對顧問和助理，建議考核以下三項：銷售技巧奧迪歷史、品牌與產品知識工作標準與流程知識（奧迪標準銷售流程、保險與車貸流程等）對于知識技能考核項目，各經銷商可以根據自身企業的實際情況進行調整美世建議的銷售人員知識技能考核項目基于美世對奧迪經銷商的訪談美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描述1學習階段入門初始者對工作所需的能力、知識與技能只有概念性的和基礎的了解需要在他人的幫助下進行工作，并學習相關領域的能力、知識與技能2應用階段一定的能力水平基本掌握或具備工作所需的能力、知識技能，并能將其運用到工作中去能夠獨立工作，并解決簡單或明確的問題3擴展階段較高的能力水平能夠有效的運用所掌握的能力、知識技能進行工作能夠解決困難的問題能夠相當獨立的開展工作可以向他人傳授一些知識和提供技能指導美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(1/2)能力級別代表美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描述4指導階段很高的能力水平能夠指導他人在能力方面的發展對知識技能有非常完整的了解與掌握能夠應用知識技能的原理和過往的經驗，解決非常復雜的問題向他人傳授知識，就知識、技能問題提供指導、培訓5領導創新極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。在知識技能方面能夠引申與創新，能夠確定技能的發展趨勢并創新地運用能夠創新性的解決此領域最復雜和困難的問題能夠代表公司和外部專家進行交流通常是此領域公認的專家和資源美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(2/2)能力級別代表美世建議的對首席顧問的能力要求美世建議的對首席顧問的能力要求美世建議的對資深顧問的能力要求美世建議的對資深顧問的能力要求美世建議的對顧問的能力要求美世建議的對顧問的能力要求美世建議的對助理的能力要求美世建議的對助理的能力要求人崗匹配的示例——某資深銷售顧問的人崗匹配比率

為95.8%，匹配結果為能夠勝任考核項目重要性評價等級分數企業核心價值觀低中高12345職位人1忠誠2XO862主動性1OX443創業心/事業心3XO1294堅持性2OX885創造性3OX912行為能力1溝通能力2OX8102關系建立能力3OX9123分析能力2OX664學習能力1OX335靈活性1XO436沖突解決3OX997演示能力1XO328團隊領導能力2XO649發展他人3XO96知識技能1銷售技巧3OX12122競爭對手產品知識2XO863汽車知識1OX34“O”代表對崗位的要求；“X”代表對人的評價總分121116人崗匹配比率95.8%示例人崗匹配的示例——某資深銷售顧問的人崗匹配比率

為95.8%人崗匹配評估分數的運用使用美世建議的人崗匹配工具表格，各專業序列等級對銷售人員的要求分數如下：美世建議銷售人員的人崗匹配比率在90％以上的，方可認為可勝任相對應的專業序列等級。各等級對應的合格分數的下限分數如下各專業序列等級要求的分數與下一級的分差首席顧問14524資深顧問12124顧問9724助理73－各專業序列等級要求的分數合格分數的下限首席顧問145131資深顧問121109顧問9787助理7366人崗匹配評估分數的運用使用美世建議的人崗匹配工具表格，各專業服務顧問和維修技師的人崗匹配方案MercerHumanResourceConsulting服務顧問和維修技師的人崗匹配方案MercerHumanR美世建議的對首席服務顧問的能力要求美世建議的對首席服務顧問的能力要求美世建議的對高級服務顧問的能力要求美世建議的對高級服務顧問的能力要求美世建議的對服務顧問的能力要求美世建議的對服務顧問的能力要求美世建議的對助理服務顧問的能力要求美世建議的對助理服務顧問的能力要求美世建議的對首席維修技師的能力要求美世建議的對首席維修技師的能力要求美世建議的對主任維修技師的能力要求美世建議的對主任維修技師的能力要求美世建議的對高級維修技師的能力要求美世建議的對高級維修技師的能力要求美世建議的對技師的能力要求美世建議的對技師的能力要求美世建議的對助理技師的能力要求美世建議的對助理技師的能力要求人崗匹配評估分數的運用——服務顧問和維修技師美世建議服務顧問和維修技師類人員的人崗匹配比率在90％以上的，方認為可勝任相對應的專業序列等級。各等級對應的合格分數的下限分數如下各專業序列等級要求的分數合格分數的下限首席服務顧問183165資深服務顧問151136服務顧問123111助理服務顧問10191各專業序列等級要求的分數合格分數的下限首席維修技師184167主任維修技師151136高級維修技師123111技師10090助理技師8173人崗匹配評估分數的運用——服務顧問和維修技師美世建議服務顧問其他部門的人崗匹配方案其他部門的人崗匹配方案其他部門的人崗匹配方案其他部門人員不采用專業序列方案直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案評估時間和操作流程同銷售人員和服務人員在一個崗位上工作滿1年，人崗匹配率高于110％，可根據員工自身能力特點和其發展意愿進行崗位的調整。具體的人崗匹配方案請參見《人崗匹配使用手冊》其他部門的人崗匹配方案其他部門人員不采用專業序列方案附件：關鍵崗位人員能力模型附件：關鍵崗位人員能力模型銷售總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本－收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。誠信正直，以身作則，在壓力下保持情緒穩定和工作高效。忠誠自我管理行為能力戰略執行深刻理解公司戰略，并重視向團隊成員的宣導，利用制定合理有效的長短期計劃，將公司戰略目標有效分解與落實。商業敏感敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。組織協調協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。持續學習重視學習與自我完善，利用多種渠道獲取新知識和新技能，并靈活應用到工作中，不斷提升工作績效。同他人建立積極的個人關系或工作關系，促進企業經營活動開展。

關系建立創新不安于現狀，主動探索新的工作模式和方法；學習業界最佳實踐，并靈活運用；鼓勵創新精神。人際溝通通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。銷售總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強銷售總監的能力模型（2-2）行為能力流程監控客戶導向結果導向問題解決進行流程和標準建設，并對流程執行情況進行監督控制，從而促進工作績效的達成。清晰理解經營目標的含義，將其有效轉換成可實現的部門目標，并保證團隊和組織目標達成。發現問題和掌握關鍵點，在全面收集信息、識別潛在風險的基礎上，提出創造性的解決方案，并付諸實施、有效解決問題。關注客戶感受和需求，提升客戶服務水平，致力于滿足客戶期望。知識技能管理知識行業/產品知識具備符合自身工作要求的行業和產品知識。具備符合自身工作所需的企業管理、財務、客戶服務，以及相關法律、法規和政策等相關知識。團隊建設發展他人幫助員工認識自己的發展需要和機會，指導他們擬定計劃、獲取所需資源、并由此實現發展目標。優化團隊結構，建立人才梯隊，營造團隊和諧氛圍，以確保組織目標達成。

銷售總監的能力模型（2-2）行為能力流程監控客戶導向結果導向服務總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本－收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。誠信正直，以身作則，在壓力下保持情緒穩定和工作高效。忠誠自我管理行為能力戰略執行深刻理解公司戰略，并重視向團隊成員的宣導，利用制定合理有效的長短期計劃，將公司戰略目標有效分解與落實。商業敏感敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。組織協調協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。持續學習重視學習與自我完善，利用多種渠道獲取新知識和新技能，并靈活應用到工作中，不斷提升工作績效。關注客戶感受和需求，提升客戶服務水平，致力于滿足客戶期望。客戶導向技術權威擅長應用專業技術知識、技能與經驗促進公司業務目標實現，并在組織需要時提供有力的專業支持。人際溝通通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。責任感時刻以奧迪和公司利益為第一出發點，在積極主動促進工作目標達成的同時，始終保持嚴謹細致、精益求精的工作態度。服務總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強服務總監的能力模型（2-2）行為能力流程監控財務管理結果導向問題解決進行流程和標準建設，并對流程執行情況進行監督控制，從而促進工作績效的達成。清晰理解經營目標的含義，將其有效轉換成可實現的部門目標，并保證團隊和組織目標達成。發現問題和掌握關鍵點，在全面收集信息、識別潛在風險的基礎上，提出創造性的解決方案，并付諸實施、有效解決問題。重視成本控制，在決策時重點考慮投入產出比，通過一系列切實可行的管理方法與手段，促進公司財務狀況良好與財務目標達成。知識技能管理知識行業/產品知識具備符合自身工作要求的行業和產品知識。具備符合自身工作所需的企業管理、財務、客戶服務，以及相關法律、法規和政策等相關知識。團隊建設發展他人幫助員工認識自己的發展需要和機會，指導他們擬定計劃、獲取所需資源、并由此實現發展目標。優化團隊結構，建立人才梯隊，營造團隊和諧氛圍，以確保組織目標達成。

服務總監的能力模型（2-2）行為能力流程監控財務管理結果導向市場總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本－收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。愿意承擔更多責任、挑戰更高目標，在自身主動積極開展工作的同時，善于調動他人的工作熱情。

忠誠積極主動行為能力戰略執行深刻理解廠家和公司的各項決策，制定并推行合理有效的長短期計劃，將廠家與公司的要求和任務有效分解、落實。組織協調協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。商業敏感敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。關系建立同他人建立積極良好的個人關系或工作關系，促進企業各項活動開展。關注客戶感受和需求，提升客戶服務水平，致力于滿足客戶期望。客戶導向計劃策劃人際溝通通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。責任感時刻以奧迪和公司利益為第一出發點，在積極主動促進工作目標達成的同時，始終保持嚴謹細致、精益求精的工作態度。具有前瞻性思維，善于利用系統思考和縝密思維，合理規劃和制定營銷計劃，確保工作目標達成。市場總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強市場總監的能力模型（2-2）行為能力應變能力團隊管理創新對待變化和沖突態度積極，面對工作中的突發事件或危機事件，能夠快速反應、有效應對。樂于創新，善于學習與借鑒，主動探索新的工作模式和方法，有效策劃和推行新的品牌推廣和營銷方案。利用多種管理方法，有效促進團隊成員工作積極性提高、個人能力提升和團隊整體目標實現。知識技能專業知識具備符合自身工作要求的專業、品牌和產品知識。市場總監的能力模型（2-2）行為能力應變能力團隊管理創新對待財務總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本－收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。忠誠于品牌和企業，遵守財務人員職業道德，公平做事、正直對人。忠誠職業操守行為能力政策把握準確并及時地掌握國家、廠方、上級管理部門的政策和要求，并善加運用，為本公司財務工作的整體規劃和管理提供保證。流程監控進行流程和制度建設，并對流程執行情況進行監督控制，從而規避企業運營風險、促進工作績效的達成資金運作合理規劃企業資金需求，積極籌措并有效使用資金。分析判斷及時把握公司財務數據，通過專業系統的分析，做出準確的預測與判斷。建立和運用有效的人際關系網絡，促進內外部合作以及財務管理工作開展。關系建立團隊建設人際溝通通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。責任感以品牌和公司的利益為根本出發點，堅持原則、敬業工作，勇于承擔責任與壓力，保持財務管理人員的嚴謹性與專業性。優化團隊結構，建立人才梯隊，營造團隊和諧氛圍，以確保組織目標達成。財務總監的能力模型（1-2）價值觀創業心/事業心對待工作有強財務總監的能力模型（2-2）知識技能專業知識具備符合自身工作要求的專業、品牌和產品知識。財務總監的能力模型（2-2）知識技能專業知識具備符合自身工作謝謝！謝謝！一汽－大眾奧迪經銷商

能力模型、人崗匹配和職業生涯設計方案美世&奧迪網絡部,2008年9月－11月一汽－大眾奧迪經銷商

能力模型、人崗匹配和職業生涯設計方案美主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹個體層次的管理組織層次的管理戰略層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業人力資源管理的基本框架,是本項目的基礎方法論通過職位描述與職位評估進行職責管理，進而將人力資源管理與組織結合起來通過目標設定與績效評估進行目標管理，進而將人力資源管理與運作結合起來通過薪酬進行酬勞管理，進而將人力資源管理與經營結合起來通過員工發展進行能力管理，進而將人力資源管理與人結合起來未來組織分析能力建模與評估組織調整組織結構付薪能力分析總體薪酬結構企業目標調整結果分配企業目標分析目標分配組織分析職責分配職位澄清人才發展薪酬職位評估績效評估目標設定個體層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業人建立與經營目標和戰略相統一的能力體系

經營結果/目標企業關鍵能力人員要求人員評估能力體系的發展人才戰略：吸引/激勵/留用建立與經營目標和戰略相統一的能力體系

經營結果/目標企業關鍵美世觀點（1/2）1.能力是有效的區分要素“在其他的導致競爭獲勝的因素變得不太重要時，員工及員工的工作方式依然是極為關鍵的區分因素。”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople能力的定義是：能力是能把某崗位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（BehavioralCharacteristics）。這些特征可以是認知的、意志的、態度的、情感的、動力的或傾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/獲取工作的方式不同，工作質量更好卓越績效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高績效者的行為和模式美世觀點（1/2）1.能力是有效的區分要素“在其他的導致美世研究發現，基于能力的人力資源實踐可以為組織帶來如下收益：提升組織績效水平將員工個體行為與業務戰略保持一致提供新型的雇主-雇員心理契約，增進員工投入度改變成功的衡量激發創建學習型的組織文化2.基于能力的人力資源實踐將使組織受益美世觀點（2/2）美世研究發現，基于能力的人力資源實踐可以為組織帶來如下收益：崗位包含不同類別的能力要求核心全部員工都應具備領導第一層(例：總經理)第二層(例：經理)第三層(例：主管)1

2

3技術崗位包含不同類別的能力要求核心領導123技術工作/職能領域所特有的通過經驗、習得技能和知識反映出來的舉例：書面溝通演講技能研究技能營銷品牌知識技術能力是：什么是技術能力？工作/職能領域所特有的技術能力是：什么是技術能力？1級2級3級使用并建立品牌歷史、傳統和演變的知識，以制定有效的營銷計劃基于對市場和產品認知，識別影響新的和現有產品/品牌的優劣勢找到適當的營銷渠道、活動和工具，以解決特定的消費者需求推薦并實施解決方案，以解決影響品牌或產品的能力差距預先檢查可能影響消費者需求的市場變化為營銷品牌戰略的制定過程獻計獻策計劃、調整并保證所有品牌營銷活動的一致性，以提升我們公司的形象制定行動計劃，以支持或提高贏利能力尋求新的渠道機會并為產品創造新的業務流預測相關的市場和環境趨勢，將形成的認知應用到整體營銷/商業化計劃中基本了解我們和競爭對手的產品深入了解我們的產品和品牌形象、競爭對手的產品、以及我們的獨特賣點基本了解戰略規劃的概念(如SWOT分析、環境分析、情景規劃等)

全面、深入了解我們的產品和品牌形象、競爭對手的產品、以及我們的獨特賣點深刻理解戰略規劃的概念(如價值主張制定、戰略愿景/意向制定)營銷品牌知識理解品牌目標和消費者需求，并應用品牌戰略創造符合組織愿景的成功品牌。什么是技術能力？

舉例——營銷品牌知識1級2級3級使用并建立品牌歷史、傳統和演變的知識，以制定有效滲透于整個組織中在信仰和價值觀中反映舉例：客戶服務合作伙伴關系人際交往技能分析思維主動性核心能力：什么是核心能力？滲透于整個組織中核心能力：什么是核心能力？不斷學習面對新問題時能快速學習；愿意接受變化；分析成功和失敗原因以求改進；嘗試新方法以尋求解決方案；樂于接受陌生任務的挑戰；快速抓住事物的本質和基本結構。1級2級3級積極了解自身的優勢和發展需求了解自身的學習風格放開思想，尋求并傾聽反饋把錯誤、失敗和成功的經驗或教訓應用到未來的規劃和發展中熟悉專業、行業和商業領域的行業雜志和資料積極參與新的學習機會應用反饋信息，并相應地改變行為用自己的學習風格規劃和實施自我發展開發和調查有實踐機會的項目掌握新的信息及其含義幫助他人了解他們自身的學習風格，并教他們如何在發展工作中利用這些風格擁有一個專業人員網絡——了解他/她所從事領域的最新趨勢努力營造一種珍視學習的氛圍承擔幫助他人學習的責任——作為老師、教練和導師在組織內營造學習氛圍時擔當領導角色參與政策(支持不斷學習)制定是他/她所從事領域最新趨勢和最佳實踐的專家什么是核心能力？

舉例——不斷學習不斷學習1級2級3級積極了解自身的優勢和發展需求應用反饋信息領導需要具備的關鍵能力舉例：領導變革領導他人授權他人戰略思維領導能力是：什么是領導能力？領導需要具備的關鍵能力領導能力是：什么是領導能力？戰略思維在關鍵問題和機會的復雜事務中能明確而快速地開展工作；有時分析大量彼此矛盾的信息，從中提取要點和知識；分析事件的原因，找到改進結果的可行行動路線1級2級3級利用簡單的規則、常識和以往經驗來發現問題在審查信息時能發現信息的模式、趨勢或缺失部分了解短期的業務基礎、關鍵的成功動因，并綜合他們進行有效的決策根據商業目標安排工作的先后次序根據外部既定目標采取行動分析問題或形勢之間的關鍵關系進行簡單的因果聯系、分析或決策，或者安排任務的先后次序分析和理解其他人制定的組織目標、戰略、規則和規定參與和/或制定支持成功動因的商業戰略制定審查商業問題的備選方案花時間研究關鍵問題。保證把時間用在對成功完成項目或任務最重要的方面制定長期目標和戰略。發現并解決長期問題或利用長期機會重新設計結構來符合長期目標；制定實現長期目標或愿景的行動路線什么是領導能力？

舉例——戰略思維戰略思維1級2級3級利用簡單的規則、常識和以往經驗來發現問題什么是能力模型？能力模型就是在某個崗位或組織中達到最佳績效所需的各種能力的組合能力

A能力B能力C

能力D能力E能力F什么是能力模型？能力模型就是在某個崗位或組織中達到最佳績效所人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃領導勝任能力模型以勝任能力為基礎的培訓發展以勝任能力為基礎的工資提升勝任能力與績效目標結合職位的勝任能力要求行為評估面試組織分析

以勝任能力為基礎的職業發展階段專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型領導勝任力模型勝任能力模型與人力資源管理體系人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人可觀察的行為ObservableBehavior知識Knowledge技能Skills態度和動機Attitude/Motivation傾向/天賦Aptitude美世方法論－美世關于能力模型的觀點能力Competencies可觀察的行為知識技能態度和動機傾向/天賦美世方法論－美世關于主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建人崗匹配方案職業生涯方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建美世項目小組在2004年7月-8月，對隨機選取的25家奧迪經銷商進行了銷售人員能力調查，旨在了解區分高績效銷售人員和低績效銷售人員的能力特征，并對奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評價水平進行調查。調查結果對形成奧迪經銷商銷售人員能力模型提供依據。美世項目小組在2005年10月-11月，對全國奧迪經銷商和一汽大眾管理人員進行了服務人員能力調查，旨在了解服務人員包括服務顧問、維修工等的關鍵能力要求，了解區分高績效服務人員和低績效服務人員的能力特征以及差異。調查結果為形成奧迪經銷商服務人員能力模型提供依據2007年4月－12月，奧迪與美世合作的關鍵崗位人員評價與發展項目，為經銷商總經理和銷售、服務、市場、財務幾個關鍵崗位建立了能力模型，作為這些崗位人員發展的目標要求。對于這些崗位的能力考評由奧迪廠方統一進行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項，不呈現人崗匹配要求2008年5月，美世項目小組對隨機選取10家奧迪經銷商進行了走訪，對其他崗位人員能力要求進行調查，對原有能力模型方案進行補充，形成了完整的針對經銷商所有職能和崗位的能力模型方案。能力模型的構建美世項目小組在2004年7月-8月，對隨機選取主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹美世關于職業生涯方案設計的構想：在銷售人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系銷售總監銷售經理、大客戶經理資深顧問助理銷售實習生首席顧問銷售顧問銷售支持崗（含銷售計劃、庫管員等）顧問銷售類崗位銷售支持類崗位專業序列管理序列前臺人員大客戶銷售顧問美世關于職業生涯方案設計的構想：在銷售人員中建立平行的專業序美世關于服務人員職業生涯方案設計的構想：在服務人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系服務總監服務經理、技術經理、備件經理資深服務顧問助理服務顧問首席服務顧問服務顧問備件訂貨計劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務員、質量檢察員、工具資料管理員服務顧問服務顧問類崗位服務支持類崗位專業序列管理序列維修班組長、維修工主任技師技師首席技師高級技師助理技師維修類崗位*徒工不進入專業序列。通常徒工在工作至少6個月后，可以轉為助理技師徒工*美世關于服務人員職業生涯方案設計的構想：在服務人員中建立平行何為專業序列專業序列是指在管理序列之外，根據員工個人的能力和技能水平的高低而建立的職業等級體系每個員工在組織中以承擔某一崗位的身份出現，同時每個員工還將有一個專業序列等級以體現其專業能力水平專業序列管理序列對象基于個人基于崗位等級劃分依據根據能力和技能水平的高低，劃分專業序列等級根據職責的不同，劃分崗位的等級設立目的為了更快的提升能力水平，實現職業發展為了更好的職責分工和組織效率的提升何為專業序列專業序列是指在管理序列之外，根據員工個人的能力和為何需要專業序列設立專業序列能夠為企業帶來以下好處：豐富員工的職業通道通過建立職業生涯發展的雙通道（管理序列和專業序列），能夠讓員工有更多的上升空間員工除了可成為經理和總監，還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務、維修專家通過專業序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成知識的積累和傳遞個人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據保留優秀人才為何需要專業序列設立專業序列能夠為企業帶來以下好處：銷售人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanResourceConsulting銷售人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanR美世建議將銷售部人員明確建立銷售人員

（一線人員）和支持人員（二線人員）兩條線在市場上，通常根據銷售人員對業務的不同支持程度，將直接從事銷售活動的員工稱為銷售人員，將間接從事經營活動、提供職能支持的人員稱為支持人員這兩類人員由于其對業務不同的貢獻程度，不同的能力要求和技能特點，通常將其明確的區分開來，對其采用不同的管理方法和激勵方式美世建議在奧迪經銷商經銷商中也應明確區分這兩部分人員，對其職責和激勵方式進行定義銷售人員支持人員銷售顧問大客戶銷售銷售經理銷售總監前臺庫管員.....銷售計劃員美世建議將銷售部人員明確建立銷售人員

（一線人員）和支持人員美世建議在銷售人員中設立四級的專業序列根據銷售人員的銷售能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的銷售人員中建立一個四級的專業序列，分別為：首席顧問資深顧問顧問助理除了前臺、實習生和試用期員工，所有其他銷售部的崗位，均可以參加專業序列的評定由于在經銷商內部銷售支持類人員數量相當少，很難建立單獨適合于銷售支持類人員的專業序列。因而美世建議此類人員可直接參加銷售序列的評級，并享受相應等級的待遇每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得資深顧問助理首席顧問顧問專業序列美世建議在銷售人員中設立四級的專業序列根據銷售人員的銷售能力銷售專業序列等級的主要特征專業序列等級銷售人員主要特征銷售支持人員主要特征4首席顧問公司內部在銷售方面公認的專家，可以被認為是代表行業標準的水平在個人能力、銷售技能、產品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有銷售人員的能力和技能方面提供指導需具備6-7年以上的汽車銷售經驗不適用3資深顧問在銷售的一個或幾個領域的資深專家能夠向普通銷售人員提供多方面的指導需具備3－4年以上的汽車銷售經驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有著廣泛而深入的了解能夠向其他的銷售支持人員提供全面的指導需具備3-4年以上的銷售支持工作經驗（參照值）2顧問掌握銷售的基本技能和能力水平能夠獨立開展銷售工作需要具備1年以上的汽車銷售經驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有廣泛的了解能夠獨立開展銷售支持工作需要具備1年以上的銷售支持工作經驗（參照值）1助理對銷售所需的工作知識有初步的了解缺乏汽車銷售經驗需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作對銷售支持工作所需的知識有初步的了解缺乏工作經驗需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作銷售專業序列等級的主要特征專業序列等級銷售人員主要特征銷售支服務人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanResourceConsulting服務人員的管理序列和專業序列方案MercerHumanR美世建議為服務顧問設立四級的專業序列根據服務人員的服務能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個四級的專業序列，分別為：首席服務顧問資深服務顧問服務顧問助理服務顧問每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得資深服務顧問助理服務顧問首席服務顧問服務顧問專業序列美世建議為服務顧問設立四級的專業序列根據服務人員的服務能力和服務顧問專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征4首席服務顧問公司內部在服務方面公認的專家，可以被認為是代表整個經銷商網絡的高標準水平在服務營銷、客戶溝通和客戶關系管理、維修技能、產品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有服務顧問的能力和技能方面提供指導能夠全面協調服務部及公司資源解決重大服務維修問題能夠開發和指引本經銷商在服務領域的技術發展方向需具備6-7年以上的汽車服務經驗（參照值）3資深服務顧問在服務的一個或幾個領域的資深專家能夠向普通服務人員提供多方面的指導能夠帶領本小組解決本領域復雜而困難的問題，并能夠協調其他小組的資源需具備3－5年以上的汽車服務經驗（參照值）2服務顧問掌握服務的基本技能和能力水平能夠獨立進行接車的全面診斷，并能夠解決一般的汽車維修問題具備基本的管理技能，并能夠獨立領導維修小組開展工作需要具備1年以上的汽車服務經驗（參照值）1助理服務顧問對服務所需的工作知識有初步的了解具備至少1年以上的汽車維修經驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在顧問或資深顧問的指導下開展工作服務顧問專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征4美世建議為維修技師設立五級的專業序列根據維修人員的能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個五級的專業序列，分別為：首席維修技師主任維修技師高級維修技師技師助理技師（徒工不進入專業序列的評定）每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得主任維修技師技師首席維修技師高級維修技師專業序列助理技師美世建議為維修技師設立五級的專業序列根據維修人員的能力和技能維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征0徒工（不進入專業序列）缺乏汽車維修經驗，處于汽車維修的入門學習階段至少需要6個月以上的徒工經驗，才可以進入助理技師的專業等級評定1助理技師對汽車維修所需的工作知識有初步的了解具備至少6個月以上的汽車維修經驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導下開展工作2技師掌握基本的汽車維修技能及相關知識能夠獨立處理解決一些普通的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導下開展工作需要具備1年以上的汽車維修經驗（參照值）維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征0維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征3高級維修技師能夠獨立解決較為復雜的汽車維修問題具備基本的管理技能，能夠領導一個維修小組并協調好工作需要具備2年以上的汽車維修經驗（參照值）4主任維修技師作為公司內部在汽車維修方面的資深專家在多個不同的能力、技能和知識領域具有深入的知識能夠向普通服務人員提供多方面的指導能夠帶領本小組解決本領域復雜而困難的問題，并能夠協調其他小組的資源需具備3－5年以上的汽車維修經驗（參照值）5首席維修技師作為公司內部在汽車維修方面最高水平的專家，可以被認為是代表整個經銷商網絡的高標準水平在汽車維修、問題診斷、產品知識、汽車理論、汽車英語、專業工具及電腦操作等方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有維修技師的能力和技能方面提供指導能夠領導解決重大疑難的維修問題能夠開發和指引本經銷商在維修領域的技術發展方向需具備6-7年以上的汽車維修經驗（參照值）維修技師專業序列等級的主要特征專業序列等級服務人員主要特征3銷售部和服務部其他人員進入專業序列的解決辦法銷售總監和服務總監無須參加專業序列的評價銷售經理可以參加銷售顧問序列的專業等級評定服務經理可以參加服務顧問序列的專業等級評定技術經理可以參加維修技師序列的專業等級評定備件、附件、精品等銷售人員，建議參加銷售序列的專業等級評定其他人員（如索賠員、工具資料管理員等），可以自行選擇參加任一專業序列的評定，也可以不參加銷售部和服務部其他人員進入專業序列的解決辦法銷售總監和服務總其他部門人員的職業生涯方案解決辦法其他部門人員不采用專業序列方案直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案評價方法和流程同銷售人員和服務人員的方法和流程對于這部分人員的職業生涯發展可以考慮采用相近崗位的崗位輪換或是晉升如出納崗人崗匹配率超過110％的，可以用會計崗位要求對其進行匹配，看其匹配度，作為晉升或崗位輪換的參考。其他部門人員的職業生涯方案解決辦法其他部門人員不采用專業序列主要內容

方案開發的方法及過程介紹能力模型的構建職業生涯方案人崗匹配方案主要內容

方案開發的方法及過程介紹對銷售人員/服務人員的專業序列等級評定將通過人崗匹配的工作進行，其他部門人員的輪換和晉升也通過人崗匹配的工作進行人崗匹配是指從能力和知識技能水平方面，將員工個人與專業序列等級對員工的要求進行比較的過程人崗匹配的比率通常可以被看作是員工個人對該等級的勝任程度。如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認為是正好完全符合該等級的要求美世建議在對員工進行人崗匹配時，從三個方面進行考核：價值觀：指對于擔任該崗位而言，必須具備的核心價值觀行為能力：指為了更有效的自己所在崗位的工作和任務而應具備的行為能力知識技能：指為了更有效的完成所擔任崗位工作而應具備的各種知識和技能對銷售人員/服務人員的專業序列等級評定將通過人崗匹配的工作進人崗匹配工作的操作規則(1/2)適用范圍

銷售人員：適用于經銷商所有銷售人員銷售支持人員和前臺可以參加專業序列等級的評估，也可按照自身崗位要求進行評估除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估服務人員：適用于經銷商所有服務人員服務支持人員可以根據自身能力特長和發展愿望，自行決定參加服務顧問序列或維修工人序列的專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估備件精品銷售人員建議參加銷售專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估其他部門人員其他部門人員不采用專業序列方案，直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案在一個崗位上工作一年以上，且人崗匹配率高于110％的人員可以根據自身能力特長和發展愿望，實行崗位輪換，參加輪換目標崗位的崗位評估。評估時間每年可舉行“一大”、“一小”兩次評估“一大”：每年進行一次固定時間的集中評估“一小”：年中可根據實際需要，針對個別人進行一次臨時評估各經銷商可以根據自己的時間要求，安排兩次評估的具體時間人崗匹配工作的操作規則(1/2)適用范圍

銷售人員：人崗匹配工作的操作規則(2/2)評估人員組成各經銷商內部應組建專業序列評估小組委員會評估小組委員會的成員應包括：總經理、總經理助理和各部門負責人及人力資源負責人評估結果確認和結果應用原則上評估委員會由總經理和各部門負責人組成，但銷售部和售后部人員的評估允許銷售經理和服務經理參與并發表意見員工經過認定的專業序列等級在經銷商內部有效與薪酬的關聯：具體的關聯關系將在薪酬報告中體現專業序列的建立，尤其是能力與知識技能的評定，能夠為員工的職業發展提供很好的發展方向指導。但需要經銷商提供足夠的資源支持，例如培訓資源人崗匹配工作的操作規則(2/2)評估人員組成年度人崗匹配工作的操作流程人力資源部做好年度專業序列評估計劃總經理審核計劃并批準第一步計劃第二步組建評估委員會第三步準備各部門負責人向人力資源部提交年度能力評估候選人名單，并提交