演示文檔：文檔標題文檔標題：中國企業(yè)，問鼎世界，24PT，黑體一般管理人員技能提升訓(xùn)練營主講：李澤堯老師演示文檔：文檔標題文檔標題：中國企業(yè)，問鼎世界，24PT，黑寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋芳恼Z“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)管理自診自查手冊》廣東經(jīng)濟出版社《有效管理十八項技能》廣東經(jīng)濟出版社《中國人生存謀略》四川人民出版社《跨國公司員工的八個行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社《意識心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》廣東經(jīng)濟來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯清華大學(xué)、中國人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會特約顧問原廣州亞加達miniMBA教育中心負責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項目經(jīng)理文憑班”班《項目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。華南輪胎、華強本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項目首席顧問（前二者年銷售均逾１０億）來者何人？——李澤堯內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強化第1單元執(zhí)行力的刀尖——目標與績效管理第2單元有效目標分解——落實目標的技術(shù)第3單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標的技術(shù)第4單元制度管理——達成目標的系統(tǒng)方法第三模塊精細化管理第四模塊實戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元愿景管理——調(diào)動人心的技術(shù)第2單元強勢管理——營造服從氛圍第3單元溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元時間管理第5單元危機意識管理——激發(fā)自動自發(fā)第6單元群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團隊奇跡第五模塊問題討論及疑難解析——實戰(zhàn)輔導(dǎo)內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論第一模塊尖刀理論第一模塊尖刀理論對一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個刀尖執(zhí)行力與“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的概念

對一把尖刀而言飛鏢的殺傷力執(zhí)行力與“尖刀”概念——“尖刀”、主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討論個人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團隊精神員工績效是硬道理資歷、忠誠、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標影響選擇的個人偏愛、嗜好管理者達成目標人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標的干擾因素主體關(guān)鍵指標可能的干擾因素國家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么什么是管理、什么是執(zhí)行力?達成目標是硬道理澤堯名言：什么是管理、什么是執(zhí)行力?民營企業(yè)：低能高聘？能力愿力績效==愿力X能力如何達成目標？民營企業(yè)：低能高聘？能力愿力績效==愿力X能力如何達成目標？如何達成目標:愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性如何達成目標:愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做愿否要做好了有什么

？做不好有什么

？案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案好處：獎勵／指導(dǎo)等；壞處：扣款等做好了有什么？案例:什么叫愿力Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——創(chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動）什么叫愿力Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動）——摘自李澤堯?qū)Ｖ陡鷨螁T培訓(xùn)金典》管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo)

,測量

,管理=自理+代理——摘自李澤堯?qū)Ｖ陡鷨螁T培訓(xùn)金典》管理=自理+代理主導(dǎo)投資與消費之別掙錢快樂還是花錢快樂?投資與消費之別掙錢快樂目標，目標的達成手段：支持目標和支持目標達成目的手段手段是殘酷的，目標是人性的目標是人性的，手段是殘酷的目標，目標的達成手段：支持目標和支持目標達成目的手段手段是殘１、不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻的普羅米修斯。神仙式的員工無個人價值追求普羅米修斯復(fù)合型員工錢+希望+面子現(xiàn)實的員工錢唯利是圖２、對于愛錢的員工而言，我們可以不談人而只談工作，只談賞罰分明。刀尖處——管理可以不談人１、不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能刀尖處——管理可以不談人要點：１。尋找志同道合的人——愛錢＋前——進而愛：工作＋學(xué)習(xí)２。改變觀念——讓他愛：錢＋前刀尖處——管理可以不談人要點：業(yè)績廣義的錢:錢途+前途業(yè)績非對稱式對稱式利用：表面不談“錢”實際想著錢合作：可以敞開談錢的問題目標為管理者一方所有目標為管理者和被管理者共同所有客客氣氣、彬彬有禮坦誠相見、打是親罵是愛剝削，單贏雙贏、共同進步信息封鎖信息開放雙方永遠處于博弈中：管理=自理為了共同目標一致對外：自理=代理+自理集權(quán)授權(quán)小老板大企業(yè)家資本家企業(yè)家對稱式管理與非對稱式管理——參見李澤堯主編《中國職業(yè)經(jīng)理人成長計劃叢書》非對稱式對稱式利用：表面不談“錢”實際想著錢合作：可以敞開談人力資本資金資本利潤成本獎金分紅被驅(qū)動發(fā)動機拿多少錢做多少事做多少事拿多少錢企業(yè)動力學(xué)理論——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ犊鐕締T工的八個行為習(xí)慣》人力資本資金資本利潤成本獎金分紅被驅(qū)動發(fā)動機拿多少錢做多少事目標、業(yè)績談工作人事流程結(jié)論：目標和業(yè)績是刀尖1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“……”我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對的。”2、目標和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動人。3、目標拿準了工作才不會弄錯方向。目標、業(yè)績談工作人事流程結(jié)論：目標和業(yè)績是刀尖1、一位老板有效管理之執(zhí)行力模型——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋穲?zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)管理人力資源管理績效管理1。有效目標分解2。主導(dǎo)3。個案突破4。強勢管理5。危機意識管理6。愿景管理目標與績效自理代理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技能有效管理之執(zhí)行力模型——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椀诙K有效管理技能——執(zhí)行力強化第1單元執(zhí)行力的刀尖——目標與績效管理第2單元有效目標分解——落實目標的技術(shù)第3單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標的技術(shù)第4單元制度管理——達成目標的系統(tǒng)方法第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強化第1單元執(zhí)行力的刀尖第１單元。執(zhí)行力的刀尖——目標與績效管理為什么要做績效考核？ 如何做績效考核 項目型企業(yè)組織績效考核的特點 走出誤區(qū)——績效考核方案制定的方法與策略 績效考核的實施策略 案例：作業(yè)型企業(yè)組織的績效考核模板 注：相關(guān)知識參照李澤堯主編《企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》第１單元。執(zhí)行力的刀尖——目標與績效管理為什么要做績效考核？情景片段：解決要與不要某公司的兩個部門經(jīng)理爭吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來取！最后鬧到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？情景片段：解決要與不要如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？用人的問題解決了，所有的問題也就解決了

企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者所有者經(jīng)營者資金資本人力資本剩余價值開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本用人的問題解決了，所有的問題也就解決了討論開會吵架是怎么回年薪制目標考核上中中下下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事企業(yè)激勵模型年薪制目標考核上中中下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標考績效管理的作用——主管手上的“胡蘿卜加大棒”適當(dāng)集中權(quán)力，把韁繩拽到手上來加強層級服從性——國營企業(yè)更好用結(jié)果導(dǎo)向公告——孤立少數(shù)：造勢是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考績效管理的作用——主管手上的“胡蘿卜加大棒”適當(dāng)集中權(quán)力，把績效管理的作用——幫助建立伙伴關(guān)系對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標尤其適于：項目式組織、創(chuàng)新工作崗位績效管理的作用——幫助建立伙伴關(guān)系對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)什么是績效管理——廣義績效考核1。月報會議的數(shù)據(jù)檢討2。日常會議的表揚與批評3。明察秋毫、明鏡高懸4。賞罰分明——企業(yè)動力學(xué)理論：1。明察的管理高層，對于相對較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要規(guī)范化的績效考核體系2。而如果企業(yè)文化不良，一個實行了績效考核體系的企業(yè)仍然可能亂糟糟什么是績效管理——廣義績效考核什么是績效績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出從客戶端思考問題交期品質(zhì)成本服務(wù)反推法：拿什么來回話需要我做什么我能得到什么？什么是績效績效是結(jié)果從客戶端思考問題績效是結(jié)果，績效不是過程出發(fā)點過程結(jié)果１。績效以結(jié)果為導(dǎo)向２。安全：過程和結(jié)果并重績效是結(jié)果，績效不是過程出發(fā)點過程結(jié)果１。績效以結(jié)果為導(dǎo)向績效以結(jié)果為導(dǎo)向１。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成２。并重：過程得分40%＋結(jié)果得分60%３。用結(jié)果“一票否決”——安全：過程得分×結(jié)果得分績效以結(jié)果為導(dǎo)向１。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點

序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因為有好（或壞）的過程

√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√

重點是對過程的考核過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”√

辦公室文員2100%的不可監(jiān)控

√兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，

素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標的效用什么是績效——區(qū)分三個概念

考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平1、了解其品行；（義績效考核的目的人事考核績效考核目的不同人與事的匹配度檢討達成目標、提升績效周期不同長（半年或一年）短（一個月或季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一表格針對崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看看成績績效考核的目的人事考核績效考核目的不同人與事的匹配度檢討達成目標體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長成什么樣子都不知道。難道這不是一個笑話？一些干部對自己崗位的KPI——關(guān)鍵績效指標不清楚，其實就無異于“上山打老虎，卻不認識老虎”。目標體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標一群人口口聲聲說，要上項次責(zé)任目標項目考核單位目標值增扣分方式（按單位項100分計）比重合計100分1干部業(yè)績合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問80%每少1%扣5分10%3ISO9002評審行政部順利通過年度評審未通過時此項分數(shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時扣50分10%5電器標準化行政部順利通過年度有未通過者一項產(chǎn)品扣50分10%案例：崗位——執(zhí)行副總項次責(zé)任目標項目考核目標值增扣分方式（按單位項100分計）比6交期達成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：崗位——執(zhí)行副總6交期達成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本KPI的第一個維度——向上：目標分解體系項目目標部門目標個人目標部門績效圖自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系目標與績效KPI的第一個維度——向上：目標分解體系項目目標部門目標個人上司上司目標具體措施下屬本人目標具體措施部分工作策略什么是績效——目標與手段上司上司目標具體措施下屬本人目標具體措施部分工作策略什么過程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系平衡記分卡對KPI設(shè)計的啟示過程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值

目標分解企業(yè)、組織圖：工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值目標分解企業(yè)、組織圖：工作組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)

組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細，

工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。

組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)組織越小，一個人扮演的角色就常崗位是一個或多個角色的組合輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能崗位是一個或多個角色的組合輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求是否得到貫徹？例如：●ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？●有按財務(wù)制度作業(yè)嗎？●技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？職能部門考核。檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求是否得到貫徹？職組合考核模型

財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位組合考核模型財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會做怎么辦?各部門不配合怎么辦?KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對公平，而不是效率原則3。脫離流程，變成人力資源部門的事情4。態(tài)度考核，而不是過程考察5。能力考核，而不是結(jié)果檢討用績效考核解決人的問題——當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū)1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果用績效考核解決人的問題推行要點——目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？推行要點——目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時，供常見問題1。老板不支持——與經(jīng)營目標錯位2。崗位KPI不好確定——糾錯法3。常見問題1。老板不支持——與經(jīng)營目標錯位第２單元。有效目標分解——落實目標的技術(shù)?目標與績效有效目標分解ＫＰＩ、目標分解與戰(zhàn)略策略范圍定義與ＷＢＳ化整為零與個案突破案例：１－怎樣把部門的財務(wù)指標轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２－參加廣交會的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級）第２單元。有效目標分解——落實目標的技術(shù)?目標與績效不要只談安全意識，而要多談安全行動你有距離部下無掛接點安全意識制度規(guī)范行動、行為（怎樣做才叫安全）?不要只談安全意識，而要多談安全行動你有距離部下無掛接點安全意從責(zé)任目標到工作目標月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營銷？家月信件發(fā)送？家月？？？？？？？？某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標工作目標分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略?從責(zé)任目標到工作目標月銷售額月陌生拜訪月回訪客戶月名片收集月如何使目標更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：１。不是簡單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實際２。制定高一級目標的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢３。智慧開發(fā)和反饋過程：上級參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級目標?如何使目標更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：?目標分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

?目標分解工具之一把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標體系為主導(dǎo)，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。

新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局1210工藝流程設(shè)計1220工藝流程設(shè)計1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？？什么叫WBS?工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標體系為主導(dǎo)，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依項目結(jié)構(gòu)分析——將項目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項目單元，將它們作為項目的觀察、設(shè)計、計劃目標和責(zé)任分解、成本核算和實施控制等一系列項目管理工作的對象單元——“計劃前的計劃”或“設(shè)計前的設(shè)計”項目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析?項目結(jié)構(gòu)分析?層次分層分解描述項目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識別的工作活動12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解?層次分層分解工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項目的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點，也可以說3-5天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點，以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。工作包WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計部門季巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門紀成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門秦益明徐青

表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者1000完整性獨立性MECE原則有機體系達成上級目標完善的工作策略具體化的下級目標責(zé)任清楚模塊標準化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控?完整性獨立性MECE有機體系責(zé)任清楚?工作結(jié)構(gòu)分解的方法1．類比法——類比法就是以一個類似項目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項3．自下而上法——自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法：費時，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作。

?工作結(jié)構(gòu)分解的方法?WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊——把最底層工作塊的全面、詳細和明確的文字說明——匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBSdictionary），以便需要時查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間，個人與個人之間的相互關(guān)系，以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法。?WBS詞典?小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項目主管，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)?小組討論與發(fā)表?第３單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標的技術(shù)什么叫主導(dǎo)？為什么要主導(dǎo)？管理者與主導(dǎo)騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別如何主導(dǎo)？案例：輪子要自己推專題展開：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論專題展開：工作跟蹤技巧第３單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標的技術(shù)什么叫主導(dǎo)？主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團的故事五分鐘后電梯再打開——人們還在原地案例主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團的故事案例三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。例子三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。2．以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了”3．以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。何為主導(dǎo)？——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點兒，那就1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行要點操縱（神）所有者主動（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動者主導(dǎo)的臺階定位成功者失敗者操縱（神）所有者主動（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實是操縱）常常被1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時間記下來：準確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“保”4．你不做我做：主導(dǎo)到別人無法推脫5．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印如何主導(dǎo)？6．主導(dǎo)到位：跟催及時有力——跟蹤表、問題記錄7．平級之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來---善用開會8。主導(dǎo)到強有力-----老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11。專案進度工作模式——《項目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？6．主導(dǎo)到位：跟催及時有力——跟蹤表、問題記錄如何主導(dǎo)？互動與思考1。什么叫大人理論？2。保姆與傭人有何不同？3。騎馬與放羊之別互動與思考1。什么叫大人理論？第４單元。制度管理——達成目標的系統(tǒng)方法專題展開：人性上下限理論第４單元。制度管理——達成目標的系統(tǒng)方法專題展開：人性上下限B：下限脈沖狀態(tài)原點狀態(tài)A：上限專題：人性上下限理論B：下限脈沖狀態(tài)原點狀態(tài)A：上限專題：人性上下限理論制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見廣州日報）——引出疑惑：中國人“普遍弱智”？制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是愚蠢的假設(shè)——“知道了就會那么去做”也許80%的良民“知道了就會那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!!愚蠢的假設(shè)——假設(shè)不成立——知道了就會那么去做？口號、注意事項、通知“精神”、會議紀要——不是制度！！假設(shè)不成立——知道了就會那么去做？口號、注意事項、通知“精神制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個工廠Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個工廠Ａ＋Ｂ＝０就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財富的古德巴赫猜想：億萬富翁的遺囑問題案例：北京機場——1000萬保險要不要買？——瓜田李下——別引導(dǎo)或引誘他人犯罪就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財富的古德巴赫猜想：對制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強制排名內(nèi)耗／斗爭對制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”優(yōu)秀１０％良好２０不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯誤要分級：“判刑幾年？”——項次檢查內(nèi)容扣分標準扣分異常記錄

案例：“犯…最高可罰…萬!”克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯誤要分級：“判刑幾年？誰打誰的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？?誰打誰的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人１．第三人來檢查２．有客觀結(jié)果說話３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布４．發(fā)動群眾——８０％群眾認同１．第三人來檢查可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！！要要X要盡量要XXXX制度別理想化：“打不贏就別打！”?案例：——你們家的財務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ靠赡苄约热弧白霾坏健保拖确畔拢患热弧安蛔鲆残小保?dāng)然先做“制度與人性化管理矛盾嗎？①制度管理其實也是人性化管理之一種。②人性化有兩層意思：一是以個人為參照系，一是以群體為參照系。③制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理。科學(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。個人人性

。制度與人性化管理矛盾嗎？個人人性形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案好處：獎勵／指導(dǎo)等；壞處：扣款等形式與內(nèi)容——１。符合實際——切合相關(guān)各方的利益２。有實際用處——解決問題３。值得堅持下去——總體收益>0形式與內(nèi)容案例:——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級ＣＢＡＡ——扣500元制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯法制度需要方便直觀——“問：要手冊干什么用？?制度管理技巧制度的反向制定方法?案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？制度對事不對人案例:制度對事不對人對人對事情１。

，２。，３。對事不對人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴肅性３。你可以我也可以４。對人不對事５。。。。制度對事不對人對人對事情１。制度與執(zhí)行力——標準化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標準化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標準。定型下來，保證不會走樣要求：描述、表達、清楚的界定組織學(xué)習(xí)、主流一時一事制度與執(zhí)行力——標準化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果組織學(xué)習(xí)、主嚴禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元２５％

＋７５％

。嚴禁抽煙！分清

：談

、談

，

：不談

——談行為、談事實、談結(jié)果關(guān)鍵:

重要還是

重要?分清隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢拿出一元錢沒有找，可否再吐一口？隨地吐痰分清

管理：關(guān)注

、良心發(fā)現(xiàn)、生氣

管理：不談

、而談事實談制度管理的時候就先把制度管理談好分清故意犯錯誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：故意無意——哪一種你要生氣？故意犯錯誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：總結(jié)：制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1明確：書面化

紙張+油墨2

3

4

5跟蹤：持續(xù)改進

6重視：領(lǐng)導(dǎo)重視

真的需要?總結(jié)：制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1明確：書面化

紙張第三模塊精細化管理A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細節(jié)B-精細化管理問題解決模式C-精細化管理前提、原則、方法第三模塊精細化管理A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細節(jié)《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW引子：系統(tǒng)決定成功，細節(jié)導(dǎo)致失敗目標分解企業(yè)、組織圖例：工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)理解細節(jié)：天下大事，從小事開始引子：系統(tǒng)決定成功，細節(jié)導(dǎo)致失敗目標分解企業(yè)、組織圖例：——精細化管理的目的△使企業(yè)的大小決策和計劃周密、正確、準確無誤，做正確的事和正確地做事。△解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率。△降低成本、費用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率。△改善各工作單元之間的協(xié)作能力。精細化管理是個過程，由粗放到精細，是個長期進化的過程，永無止境。精細化是個相對的程度概念。細節(jié)成就完美：精細管理與粗放管理的區(qū)別——精細化管理的目的細節(jié)成就完美：精細管理與粗放管理的區(qū)別——執(zhí)行不到位誰負責(zé)責(zé)任泛化——大家負責(zé)，結(jié)果誰都不要負責(zé)。——上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時行為，則可以通過有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。——執(zhí)行不到位誰負責(zé)有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。案例：海爾——執(zhí)行不到位，上司負主要責(zé)任海爾管理上有個“80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤（執(zhí)行者），上級干部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān)20%的責(zé)任。在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個企業(yè)才能有效地運轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、下屬才有機可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。案例：海爾——執(zhí)行不到位，上司負主要責(zé)任有了管理的精細化，執(zhí)為什么要進行細節(jié)管理？——利潤趨近于零——市場場標準日漸提高——產(chǎn)品高度同質(zhì)化——服務(wù)的標準化及人性化精細化管理時代來臨為什么要進行細節(jié)管理？精細化管理的內(nèi)涵——精、準、細、嚴（1）精精是做精，精益求精（2）準是準確、準時（3）細是做細，把工作做細，把管理做細。（4）嚴嚴格是使精細化變?yōu)槭聦嵉年P(guān)鍵性條件。精細化管理的內(nèi)涵——精、準、細、嚴精細化管理的歷史演進1、精細化管理的起源——1911年泰勒《科學(xué)管理原理》2、管理科學(xué)的興起——決策理論、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計、價值工程、工業(yè)工程（在時間——動作研究基礎(chǔ)上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測論等。3、日本后來居上——品質(zhì)控制、無缺點運動、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細化管理方法便應(yīng)運而生。4、企業(yè)流程再造——5.6西格瑪——挑戰(zhàn)極限精細化管理的歷史演進精細化管理——企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個階段：①傳統(tǒng)管理階段——粗放與人治。②科學(xué)管理階段——以泰勒的動作-時間研究和流程分析為標志，其特征是精細化與法制化。③行為科學(xué)階段——注重人的因素，尊重員工。④管理科學(xué)階段——以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。精細化管理——企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW細化的方法橫向細化——將一項工作或任務(wù)或一個部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個組成部分。每個部分又可繼續(xù)分解為若干個更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。縱向細化——從縱的方向按時間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成156個工序，也是使用縱向細化的方法。細化——大功成于精細細化的方法細化——大功成于精細細化的方法銜接細化——各工作單元的銜接細化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細化的內(nèi)容。責(zé)任細化。責(zé)任不細，導(dǎo)致個人不負責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。細化——大功成于精細細化的方法細化——大功成于精細細節(jié)管理中的細節(jié)細節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項任務(wù)。細節(jié)可分為：重要細節(jié)、次要細節(jié)。性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細節(jié)。對整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)和無關(guān)緊要的細節(jié)，可忽略的細節(jié)。可能出現(xiàn)問題的角度上為：容易操作，不易出錯的細節(jié)與容易出差錯的細節(jié)。細化——大功成于精細細節(jié)管理中的細節(jié)細化——大功成于精細細節(jié)管理要領(lǐng)△抓住核心細節(jié)△管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)△密切監(jiān)控易出差錯的細節(jié)△放松一般、次要細節(jié)△簡化忽略無關(guān)緊要細節(jié)重要的關(guān)鍵的細節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細節(jié)、次要細節(jié)，可以放心讓下屬做。對于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細化是重要細節(jié)，責(zé)任落實到具體個人是關(guān)鍵細節(jié)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。細化——大功成于精細細節(jié)管理要領(lǐng)細化——大功成于精細《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW3、量化的方法——量化的工具是數(shù)學(xué)：——統(tǒng)計量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計。——模糊數(shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。比如，一個很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應(yīng)用，常見的有二種形式，即評分法和程度等級。在考核、評比、競爭中時常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評分法。對產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級。量化——科學(xué)見于計量3、量化的方法——量化的工具是數(shù)學(xué)：量化——科學(xué)見于計量《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW流程化管理的三個步驟：1——流程描述。流程化—管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化—管理始于流程流程化管理的三個步驟：2——分析改進流程化—管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化—管理始于流程流程化管理的三個步驟：3——設(shè)計、實施新流程。流程化—管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化—管理始于流程《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW實行標準化管理——首先是制定標準：三個要點：領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立這樣的觀點：有明細的標準，才有下屬的執(zhí)行到位，標準是執(zhí)行到位的前提。制定標準時要尋找一個照物或標桿。標準定得太高，大家都做不到，所而會養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣，也降低了員工對管理層的信任。標準盡可能量化。案例：遠大集團是標準化的推崇者，甚至對外來參觀人員也特地制定了接待的標準流程，比如參觀團什么時候到哪里參觀，沿什么路線，由誰領(lǐng)路，參觀多長時間，怎么介紹等，對每個環(huán)節(jié)都作了明細的規(guī)定。——其次是格式化規(guī)則化。——第三是統(tǒng)一化。視覺形象統(tǒng)一；對外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。標準化—績效起于標準實行標準化管理標準化—績效起于標準《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW求真并不容易——信息過濾與變形的三個因素：第一是利益因素。第二是當(dāng)事人的認知因素。第三是傳遞因素展開：利益人格實證化—真相見于實證求真并不容易——信息過濾與變形的三個因素：實證化—真相見于實求真之法——深究求真：——多渠道驗證：——調(diào)查統(tǒng)計求真。——非常規(guī)渠道。求實、務(wù)實、落實（1）要務(wù)實；（2）要落實；（3）因地因時制宜展開：現(xiàn)實、精明。。。多疑實證化—真相見于實證求真之法實證化—真相見于實證《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（1）多層級案例：控制的精細化海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：案例：控制的精細化海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（2）全覆蓋（3）全過程（4）短間隔（5）預(yù)警性案例：控制的精細化海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：案例：控制的精細化1．匹配法邯鋼的成本倒推匹配法鏈接精細化的四種方法1．匹配法鏈接精細化的四種方法2．補位法3．短板改善法4．流程再造法鏈接精細化的四種方法2．補位法鏈接精細化的四種方法《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW科學(xué)管理四原則科學(xué)管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科學(xué)管理原理》泰勒的科學(xué)管理四原則1．開發(fā)科學(xué)工作方法：對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法2．員工培訓(xùn)與成長：科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能性進行自我培訓(xùn)。3．遵行科學(xué)方法：與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4．分工與協(xié)作：管理當(dāng)局與工人在工作各職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）科學(xué)管理科學(xué)管理四原則泰勒的科學(xué)管理四原則1．開發(fā)科學(xué)工作方法：對工法約爾的14條管理原則1．工作分工——這條原則與亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2．職權(quán)——管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3．紀律——雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對管理者與工人間關(guān)系的清楚認識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為4．統(tǒng)一指揮——每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級的命令法約爾的14條管理原則5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標的組織活動，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進行6．個人利益服從整體利益——任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上7．報酬——對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資8．集中——集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度9．等級鏈——從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標的組織活動，應(yīng)當(dāng)在一位管理10．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1．公平——管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級12．人員的穩(wěn)定——雇員的高流動率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺13．首創(chuàng)精神——允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃將會調(diào)動他們的極大熱情14．團結(jié)精神——鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧和團結(jié)10．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙享f伯的理想官僚行政組織1．勞動分工——工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù)2．職權(quán)等級——公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織。每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督3．正式的選拔——所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4．正式的規(guī)則和制度——為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則5．非人格性——規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好6．職業(yè)定向——管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就韋伯的理想官僚行政組織科學(xué)管理——泰勒的生鐵裝運試驗科學(xué)管理——泰勒的生鐵裝運試驗泰勒的鐵鍬大小確定試驗泰勒的鐵鍬大小確定試驗運作攝影運作攝影工序分析——是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細化的。工序分析的時間單位通常是“分”。操作分析——使用：記錄動作攝影和操作要素法來進行，其時間單位為“0.1秒”。要素動作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細微的活動。要素操作與要素動作的配合，是為了一個共同目標的活動。這個例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對象和目的對粗細的程度進行區(qū)分使用。工序分析和操作分析工序分析——是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作（一） 動作能活用原則１．腳部或左手能操作的事，不使用右手．２．盡量使兩手同時作業(yè)，也同時結(jié)束動作．３．雙手不要使其同時靜止，手空閑時，須動腦想另一工作．（二） 動作量節(jié)約原則１．盡量使用小運動來操作工作．軀體的運作依序為腕部──前腕部──手腕部──手指，能夠使用小運動，應(yīng)盡量使用小運動．２．材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊．３．小單元的動作次數(shù)，應(yīng)盡量減少．４．工具應(yīng)予簡化．易用．５．材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器．６．工作物長．或重或體積大時應(yīng)利用保持器具．動作經(jīng)濟原則（一） 動作能活用原則動作經(jīng)濟原則（三） 動作法改善原則能動的部位使其全部活動，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動作也盡量去除，而動作的方法還是有改善的地方．１．動作能予規(guī)律化．２．雙手可反向運動，而不可同向運動．３．利用慣性．重力．自然力等，尤其盡量利用動力裝置．４．為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng)．（三） 動作法改善原則生產(chǎn)現(xiàn)場改善方法生產(chǎn)現(xiàn)場改善方法A。ＱＣ７大手法１．層別法．２．拍拉圖法３．特性要因圖法４．散布圖法５．直方圖法６．管制圖法７．查檢表．B。ＩＥ７手法

１．流程分析法．２．動作分析法．３．動作經(jīng)濟原則４．時間研究．５．工作抽查法．６．人機配置法．７．工作簡化法．常用的改善手法C。其他方法１．５Ｗ２Ｈ法；２．腦力激蕩法A。ＱＣ７大手法B。ＩＥ７手法QC“新七種工具”1。關(guān)聯(lián)圖2。系統(tǒng)圖（也稱樹圖）3。親和圖（也稱KJ法A型圖解）4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5。PDPC法（也稱過程決策程序圖法）6。矢線圖（箭條圖）；7。頭腦風(fēng)暴法還有一些簡單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等。常用的改善手法QC“新七種工具”常用的改善手法管理控制（QC）小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟效益；強調(diào)動用品質(zhì)管理的理論和方法開展活動，突出其科學(xué)性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組，小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選題。管理控制小組管理控制（QC）小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性——成本管理標準成本的設(shè)定標準成本與實際成本的差異測定差異分析排除差異原因A。成本標準的設(shè)定B。成本差異測量C。差異原因之追查D。改善活動之實施——成本管理標準成本的設(shè)定標準成本與實際成本的差異測定差異分——目視管理所謂目視管理,其定義就是“一看便知”運用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知”目視管理的技巧運用范圍相當(dāng)廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應(yīng)用最簡便的標示來減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯,在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標記等.——目視管理所謂目視管理,其定義就是“一看便知”生活中常見的目視管理1.

馬路上的中央分界線馬路中央都會有用油漆劃線,使用馬路的人就會知道依方向行駛.2.

郵筒綠色的郵筒代表投遞普通信件;紅色的郵筒代表投遞快速信件3.

銀行柜臺一進銀行的門,很容易就可看出幾號窗口,是辦理何種業(yè)務(wù),一看就知.4.

書店大的書店,柜子上面均會標示散文類,小說類,財經(jīng)類.管理類…一看便知,不用花時間去找.生活中常見的目視管理工廠管理上的運用1.

通道線——一看便知是供物品運送的通道,不可堆放物品.2.

部門標示牌——一看就知道是哪個部門,接洽事情方便.3.

產(chǎn)品票白色代表良品;黃色代表待整修品;紅色代表報廢品;——一看就知道,不會混料,也易于處理.4.生產(chǎn)線看板標示今天生產(chǎn)機種.數(shù)量,并記入實際進度狀況生產(chǎn)線每個成員一看就知,易于激發(fā)參與感（群體感性）.5.圖表——圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的效率的.品質(zhì)的或其它的狀況,一看就知道起伏狀況,是否在控制中,易于管理.

6.生產(chǎn)傳票加上急——表示急件生產(chǎn),要優(yōu)先處理.工廠管理上的運用1、操作步驟①詳細說明需要處理的問題或要抓住的時機；②向團隊人員提問為什么，然后把答案記下來；③繼續(xù)不停地問為什么，直到?jīng)]有答案可提供為止；④通過這些答案是指導(dǎo)將要采取的措施。2、使用說明例如：五個為什么1、操作步驟五個為什么《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW第四模塊實戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元愿景管理——調(diào)動人心的技術(shù)第2單元強勢管理——營造服從氛圍第3單元溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元時間管理第5單元危機意識管理——激發(fā)自動自發(fā)第6單元群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團隊奇跡第四模塊實戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元愿景管理——第1單元愿景管理——調(diào)動人心的技術(shù)引子：你喜歡的人她不喜歡你什么叫愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人為什么需要愿景管理什么叫：“來電”——合作開發(fā)還是拿錢購買員工的三種類型人為希望而活如何進行愿景管理案例：拿希望當(dāng)籌碼逮住他的目的企業(yè)愿景階梯與期望帳戶愿景管理的常見誤區(qū)愿景管理的原則與方法愿景管理的技巧第1單元愿景管理——調(diào)動人心的技術(shù)引子：你喜歡的人她不喜引子：什么叫愿景管理人世間的憾事：“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”性急迫不及待的表白失去想象的空間你喜歡的人她不喜歡你“心向往之”的目標和對象為什么是如此的錯位？引子：什么叫愿景管理人世間的憾事：性急迫不及待失去想象你喜歡生活中，人喜歡被“吊”——“請給我以想象的空間”管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。生活中，人喜歡被“吊”——“請給我以想象的空間”領(lǐng)導(dǎo)者——讓無心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理無心人：管事什么叫愿景管理如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”利益共同體概念通過愿景的描述傳達來實現(xiàn)心的管理什么叫愿景管理如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走什么叫愿景管理為什么需要愿景管理對你的員工，你是拿錢買貨嗎？——讓他“來電”：編書軟件——合作開發(fā)還是拿錢購買合作：“來電”——付出——利潤回報購買：拿錢——交貨愿景管理——尋求合作、降低風(fēng)險的方法為什么需要愿景管理對你的員工，你是拿錢買貨嗎？愿景管理——尋為什么需要愿景管理——你知道他在想什么嗎？追求希望和成長的員工1。追求成長的員工——員工要成長——學(xué)習(xí)文化——。。。2。企業(yè)是一個動態(tài)的生命過程體愿景管理——留住員工、安心工作的方法為什么需要愿景管理——你知道他在想什么嗎？追求希望和成長的員案例：拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對每個人都是一種價值。希望同風(fēng)險是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值則是：100萬×（1—50%風(fēng)險）=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當(dāng)成現(xiàn)實性來對待，只不過會進行一個適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險的高低，可能性的大小進行打折。如何進行愿景管理案例：拿希望當(dāng)籌碼如何進行愿景管理屈辱、不得已——為人作嫁衣手段工具目的自尊、價值——變你要為他要如何進行愿景管理擒賊擒王——逮住他的目的屈辱、不得已——為人作嫁衣目的自尊、價值——變你要為他要如何如何進行愿景管理幾個概念：理想：企業(yè)愿景階梯=個人心理預(yù)期（期望值）自我意象——強者型、弱者型顯性預(yù)期潛在預(yù)期個人野心=個人心理預(yù)期（顯性預(yù)期）-企業(yè)愿景失望=個人心理預(yù)期（潛在預(yù)期）-企業(yè)愿景如何進行愿景管理幾個概念：期望帳戶可能性=信任度*可能性判斷值必要性=愿景*心理預(yù)期（重合度）期望帳戶可能性=信任度*可能性判斷值★愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”作為一位老板，你必須：（1）毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行（2）不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分（3）60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進的正確觀點，10%可以是大家可以接受、想象的理想★愿景管理的誤區(qū)：愿景管理的原則與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量★愿景管理失誤的結(jié)果（1）員工對老板、對上司沒有信任感可言（2）人際關(guān)系緊張（3）無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動（4）影響有效管理的實施、影響執(zhí)行力愿景管理的原則與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★愿景管理的技巧：（1）

從公司利益與個人利益的共同點處發(fā)揮（2）結(jié)合個人成長：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗于人生發(fā)展、成就的意義處發(fā)揮（3）老板、上級要能給予他適時、適當(dāng)?shù)淖鋈恕⒆鍪碌闹笇?dǎo)（4）營造學(xué)習(xí)氛圍、上進的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記（心得）”（5）承諾有所兌現(xiàn)（6）與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機制★愿景管理的技巧：★例子：兩手管理企圖心責(zé)任心人而無志不知其可也希望績效管理——利益共同體愿景管理——不能簡單怪他沒有責(zé)任心（企圖心的激發(fā)）準合伙人關(guān)系——建立利益共同體機制★例子：兩手管理企圖心責(zé)任心人而無志希望績效管理愿景管理——啟示１。人為夢想而活著２。人與人生存狀態(tài)不同３。不能讓他失望啟示第2單元。強勢管理——營造服從氛圍專題展開：有關(guān)強勢管理的哲學(xué)思考專題展開：委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理專題展開：強勢管理與霸氣專題展開：強勢管理與強者邏輯專題展開：干部強勢心理建設(shè)第2單元。強勢管理——營造服從氛圍專題展開：有關(guān)強勢管理的哲《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEWA-何為強勢管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋稟-何為強勢管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾砜诜牟环?0%100%心服口服何為強勢管理——口服心服與管理成本

?——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋房诜牟环?0%100%心服口服何為強勢管理——口服心服與管用人效益=部下貢獻（業(yè)績）部下收入（工資）主管很難讓部下“口服心服”

——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋酚萌诵б?部下貢獻（業(yè)績）部下收入（工資）主管很難讓部下“口主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋分鞴芎茈y讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎詺猓汉螢閺妱莨芾怼垂镜哪繕俗摺岳顫蓤驅(qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋钒詺猓汉螢閺妱莨芾怼垂镜哪繕俗摺岳顫蓤驅(qū)Ｖ队行б詡€人為參照系還是以公司為參照系

以個人為參照系還是以公司為參照系?B-為什么要導(dǎo)入強勢管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對的就服從，不對的就不服從”嗎？——企業(yè)倫理何在案例：什么叫服從？——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋?B-為什么要導(dǎo)入強勢管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？服從性如何1。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下的回答是：“不就是時間寫錯了嘛？”，哪里有認錯？哪里有服從的影子？2。訓(xùn)練場上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時間按指令去做。服從是無條件的。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！”先服從，因為他是你的上司。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋贩男匀绾?。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下3。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年犖椋遣豢赡苡幸粋€整齊的隊形出來的。缺少服從的隊伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個有序的生產(chǎn)運作的隊伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。服從性如何3。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年犖椋遣豢赡苡幸粋€整齊的隊形出來接口成本1。5S理論2。制度化管理與人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口——4。“把事做到好”還是“過得去就好”？接口成本1。5S理論兵書里“第三十六計，走為上”是說：打不贏就跑啊——此時此刻，跑就是“上計”！——總以為是幽默，是玩笑。——等我讀到《三十六計》經(jīng)典讀本時，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！——解決問題第一重要，此時此刻，特定的環(huán)境，它就是上計啊！——在良性溝通達不成目標的時候，你不妨“赤膊上陣”——此時此刻，罵就是“上計”了！——“三十六計，走為上；十八項技能，罵為上”非管理手段兵書里“第三十六計，走為上”是說：打不贏就跑啊——此時此刻非管理手段——“不管部部長”做主管要兇一些威嚴：惹不起躲得起什么叫威嚴如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字

D-如何導(dǎo)入強勢管理非管理手段——“不管部部長”D-如何導(dǎo)入強勢管理權(quán)力自覺的管理者１．向手下交代工作的時候是否要加上理由和解釋？２．你是否意識到了你需要加理由呢？３．從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H（何時、何地、何人、何事、如何，以及“為何”）４．可是，從強勢管理、從用人、從服從性的角度看，則或許要參考“權(quán)力檢驗：指鹿為馬”里的故事，不能完全追求“口服心服”。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋窓?quán)力自覺的管理者——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋贩枪芾硎侄巍z驗：指鹿為馬歷史上指鹿為馬的故事就是一個威力檢驗的例子。趙高為了檢驗自己的震懾力，作為宰相的他讓人拉出一頭鹿來，并對皇帝說它是馬，皇帝問說“這不是鹿嗎？怎么是馬呢？”宰相于是問文武百官：“這是馬還是鹿？”眾人皆說：“是馬！”皇帝當(dāng)然只能一臉茫然了，而宰相則從中知道文武大臣中沒有人敢同自己“唱反調(diào)”了。這也就是口服心不服——準確地說是“至少得口服”的一種反映。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋贩枪芾硎侄巍z驗：指鹿為馬——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾韱⑹緩妱莨芾韥碜詮妱萁?jīng)理強勢管理來自循序漸進強勢管理來自企業(yè)文化建設(shè)啟示強勢管理來自強勢經(jīng)理強勢管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的——人性論？2。創(chuàng)造性（崗位）勞動與非創(chuàng)造性（崗位）勞動3。個性張揚的時代及人權(quán)意識的進步4。高級干部與低級職員強勢管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的——人性論？第3單元管理的職能——溝通與協(xié)調(diào)能力

第3單元管理的職能——溝通與協(xié)調(diào)能力《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEWMangazine：事實上大多數(shù)跟你相同年齡、類似背景的人都對同性戀反感。陳：對同性戀反感的人也可能對其它事反感。有那么一種人群會對凡是他不認同的事物反感。同性戀問題特別考驗一個人的意識形態(tài)和天性。所謂意識形態(tài)，就是指我們事先被灌輸?shù)膫惱碛^、道德觀、價值觀、政治觀。那些意識形態(tài)強的人會對各種事物反感，包括同性戀。他甚至還沒見到那個人，就會有一個立場，一種情緒，一種判斷，伴隨一整套例如“違背自然規(guī)律”之類大字眼，然后立即進入?yún)拹籂顟B(tài)，譴責(zé)狀態(tài)。我發(fā)現(xiàn)我不是這類人。例：意識形態(tài)與成見Mangazine：事實上大多數(shù)跟你相同年齡、類似背景的人都《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW提問方式方式說明與舉例開放式發(fā)問常用詞語：誰；什么時候；什么；哪里；為什么；怎么樣；請告訴我。·例：“從哪里開始的？”“你想這為什么會發(fā)生呢？”“你認為有什么其他的原因嗎？”清單式發(fā)問提出可能性和多種選擇的問題。·例：“目前，公司員工士氣低落，您認為是什么造成的影響？市場環(huán)境惡劣？工作壓力太大？待遇不理想？”假設(shè)式發(fā)問“假設(shè)你們事先考慮了這個問題，結(jié)果會怎么樣？”重復(fù)式發(fā)問“你談到的想法是？”“你剛才說的是？”“如果我沒有聽錯的話……”“讓我們總結(jié)一下好嗎？”激勵式發(fā)問·例：“您說的……這太有意思了，當(dāng)時您是……”“這剛才提到……真是太有挑戰(zhàn)性了，那后來……”“這太令人激動了……您可不可以就有關(guān)……”封閉式發(fā)問目的在于只需得到肯定和否定的答復(fù)。常用的詞語包括：是不是；哪一個；或是；有沒有；是否。·例：“過去是否發(fā)生過類似的情況？”“對于這兩種方案，你更傾向于哪一個？”提問方式方式說明與舉例開放式發(fā)問常用詞語：誰；什么時候；什么《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能提升訓(xùn)練營》學(xué)員教材-NEW《一般管理人員技能