1一、部門設(shè)置方法（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門（五）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣組織結(jié)構(gòu)（七）部門化的綜合運(yùn)用二、部門設(shè)置案例解讀第二節(jié)部門設(shè)置案例：設(shè)置多少部門合適？拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工投資發(fā)展部營(yíng)銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部招標(biāo)采購(gòu)部拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工前期開(kāi)發(fā)部銷售部物業(yè)管理部工程部拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工投資發(fā)展部市場(chǎng)營(yíng)銷部物業(yè)管理部工程部案例：電視臺(tái)欄目組組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例：質(zhì)量問(wèn)題為何難以發(fā)現(xiàn)原因？案例：設(shè)備工程部組織結(jié)構(gòu)的兩次調(diào)整副總經(jīng)理生產(chǎn)部設(shè)備工程部冰箱車間彩電車間洗衣機(jī)車間機(jī)電設(shè)備組動(dòng)力設(shè)備組管線設(shè)施組配件組課堂討論：銷售部門如何設(shè)置？某醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)多種藥品。公司過(guò)去設(shè)立有一個(gè)銷售總部，在各地按地域設(shè)置辦事處進(jìn)行銷售，每個(gè)業(yè)務(wù)人員銷售所有產(chǎn)品。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，公司生產(chǎn)的所有藥品無(wú)非是兩類，一類是普藥，一類是新特藥，兩類產(chǎn)品在市場(chǎng)定位、促銷方式、銷售人員要求上相差很大。普藥要滿足客戶對(duì)價(jià)格的需求，毛利低而銷量大，新特藥推廣要強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)性、對(duì)專家醫(yī)生的專業(yè)支持，毛利高費(fèi)用也高。普藥銷售主要是跟醫(yī)藥貿(mào)易公司和連鎖藥店打交道，新特藥銷售主要是跟醫(yī)生打交道（需要醫(yī)生開(kāi)處方銷售）。一名銷售人員要賣好兩類藥比較困難。某企業(yè)銷售組織從區(qū)域維度到產(chǎn)品維度的轉(zhuǎn)變T公司早期，把全國(guó)分成9個(gè)大區(qū)，按區(qū)域劃分市場(chǎng)。后來(lái)公司與另外一家公司合并，改為按產(chǎn)品劃分：銷售一部負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，二部負(fù)責(zé)打印機(jī)……。客戶覺(jué)得T公司管理不規(guī)范，形象不統(tǒng)一；其次，公司分散面對(duì)客戶，討價(jià)還價(jià)能力削弱；再次，按產(chǎn)品劃分浪費(fèi)公司資源。于是，T公司對(duì)市場(chǎng)再次進(jìn)行調(diào)整，以客戶群來(lái)劃分。每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)銷售所有產(chǎn)品。但一個(gè)業(yè)務(wù)員要想全面吃透這些產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)和不斷變化的市場(chǎng)策略，需要很長(zhǎng)時(shí)間，人員素質(zhì)跟不上。最后，公司設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理。其主要職責(zé):培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)員熟悉產(chǎn)品技術(shù)；幫助業(yè)務(wù)員做售前支持；制定相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)策略案例：區(qū)域--產(chǎn)品--客戶--矩陣8啟示：組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部穩(wěn)定性與外部適應(yīng)性的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)常變化的，有沒(méi)有必要呢？組織結(jié)構(gòu)為什么經(jīng)常發(fā)生變化，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的需要。組織結(jié)構(gòu)也要有一定穩(wěn)定性，不能過(guò)于頻繁的變動(dòng)，大的調(diào)整可以三四年一次，中等調(diào)整一兩年一次。有許多組織結(jié)構(gòu)調(diào)整其出發(fā)點(diǎn)是為了內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，這樣就會(huì)出現(xiàn)偏差。【團(tuán)隊(duì)練習(xí)】

每個(gè)團(tuán)隊(duì)由7-10人組合而成，并指定一個(gè)主發(fā)言人，根據(jù)如下所給情況按要求進(jìn)行練習(xí)：

請(qǐng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站或搜索相關(guān)資料，選取一個(gè)感興趣的行業(yè)中的2-3家代表性企業(yè)，畫(huà)出這些公司的組織結(jié)構(gòu)圖（原則要求組織結(jié)構(gòu)類型不同），并對(duì)這些公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)要比較和點(diǎn)評(píng)（包括組織設(shè)計(jì)的維度、是否符合組織設(shè)計(jì)的基本原則、優(yōu)缺點(diǎn)及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)等）。

要求以PPT形式提交書(shū)面報(bào)告，注明報(bào)告名稱、制作日期、小組全體人員姓名。然后與其他團(tuán)隊(duì)一起分享你們各自的成果。1011第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)12一、部門職責(zé)縱向分解二、部門職責(zé)橫向分解三、部門職責(zé)PDCA分解四、部門職責(zé)診斷與調(diào)整第三節(jié)部門職責(zé)設(shè)計(jì)案例演習(xí)：

薪酬福利管理包括哪些職責(zé)？人力資源部有一項(xiàng)職責(zé)薪酬福利管理（屬于二級(jí)職責(zé)），請(qǐng)大家三分鐘內(nèi)在紙上列出薪酬福利包括哪些三級(jí)職責(zé)？職責(zé)的縱向分解市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開(kāi)發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)部門設(shè)置部門設(shè)置與職責(zé)縱向分解的關(guān)系部門職責(zé)舉例對(duì)應(yīng)部門層級(jí)一級(jí)職責(zé)研、產(chǎn)、銷、財(cái)、HR、IT等一級(jí)部門二級(jí)職責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系二級(jí)部門:招聘科三級(jí)職責(zé)簡(jiǎn)歷篩選、面試、簽訂合同崗位：招聘專員部門設(shè)幾級(jí)，職責(zé)就分解到幾級(jí)。一級(jí)職責(zé)對(duì)應(yīng)一級(jí)部門，二級(jí)職責(zé)對(duì)應(yīng)二級(jí)部門，三級(jí)職責(zé)對(duì)應(yīng)三級(jí)部門（中小企業(yè)可能沒(méi)有三級(jí)部門直接到崗位）。職責(zé)分解與部門設(shè)置可以雙向同步對(duì)進(jìn)。可以先確定部門后再定職責(zé)，也可以先搞清楚要具備哪些職責(zé)，根據(jù)職責(zé)劃分的情況自然形成部門。價(jià)值鏈一級(jí)部門職責(zé)二級(jí)部門職責(zé)科室職責(zé)崗位職責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)銷售部售后服務(wù)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系建立和完善日常產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施參與對(duì)制造平臺(tái)的技術(shù)協(xié)助參與市場(chǎng)調(diào)研，了解相關(guān)市場(chǎng)變化和客戶需求市場(chǎng)營(yíng)銷策劃市場(chǎng)營(yíng)銷拓展合同簽定、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)及收款應(yīng)收帳款催收市場(chǎng)調(diào)研及促銷活動(dòng)的組織開(kāi)展?fàn)I銷渠道的維護(hù)和管理客戶資料庫(kù)建設(shè)綜合部產(chǎn)品維修服務(wù)售后回訪客戶投訴處理異地各維修站管理財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算及決算成本核算、控制與管理資產(chǎn)管理定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)綜合服務(wù)與支持內(nèi)部管理制度制定部門行政事務(wù)協(xié)助組織內(nèi)部績(jī)效考核后勤服務(wù)部門職責(zé)的呈現(xiàn)方式：部門+職責(zé)部門職責(zé)的呈現(xiàn)方式：生產(chǎn)部職責(zé)清單一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)生產(chǎn)組織管理生產(chǎn)計(jì)劃管理編制年度、季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃審核、平衡銷售部訂單，并納入生產(chǎn)計(jì)劃向下屬車間下放生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)調(diào)度組織召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議進(jìn)行勞動(dòng)力、原材料、設(shè)備的調(diào)度根據(jù)需要向各單位發(fā)布調(diào)度令設(shè)備管理對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行例行管理編制生產(chǎn)設(shè)備檔案負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備維修新增設(shè)備的詢價(jià)、采購(gòu)、運(yùn)輸和安裝一級(jí)職責(zé)是部門承擔(dān)的主要職能，可以用一個(gè)詞或一句話表達(dá)二級(jí)職責(zé)是完成一級(jí)職責(zé)所需要做的最重要的幾項(xiàng)工作三級(jí)職責(zé)是為了完成二級(jí)職責(zé)要做的具體工作，通常可落實(shí)到崗位操作部門職責(zé)的數(shù)量---職責(zé)分解多細(xì)？根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一般中型企業(yè)的一級(jí)職責(zé)有8-12項(xiàng)，每個(gè)一級(jí)職責(zé)可以分解為5-10項(xiàng)二級(jí)職責(zé)，每個(gè)二級(jí)職責(zé)可以分解為5-10項(xiàng)三級(jí)職責(zé)。大企業(yè)職責(zé)數(shù)量會(huì)更多些。一級(jí)職責(zé)數(shù)量可能達(dá)到12-15項(xiàng)；部門職責(zé)可能需要分解到四級(jí)甚至五級(jí)職責(zé)才能落到崗位。如果一個(gè)部門，其職責(zé)只有3項(xiàng)，怎么辦呢？如果職責(zé)在15項(xiàng)以上，怎么辦？部門職責(zé)分解的作用部門職責(zé)分解是部門分工、進(jìn)行績(jī)效管理、崗位設(shè)計(jì)與工作分析等各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)。第一，管理者只有清楚本部門職責(zé)，清楚部門有多少任務(wù)需要完成，才能清楚需要多少崗位以及如何分工；其次，要制定部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，也需要對(duì)職責(zé)有清晰全面的把握。實(shí)際上就是針對(duì)每條職責(zé)來(lái)設(shè)定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；最后，明確部門職責(zé)是撰寫崗位說(shuō)明書(shū)的起點(diǎn)。崗位職責(zé)直接來(lái)自于部門職責(zé)的分解。20一、部門職責(zé)縱向分解二、部門職責(zé)橫向分解三、部門職責(zé)PDCA分解四、部門職責(zé)診斷與調(diào)整第三節(jié)部門職責(zé)設(shè)計(jì)問(wèn)題透視：部門職責(zé)存在什么問(wèn)題？某企業(yè)創(chuàng)業(yè)8年，一直靠一個(gè)拳頭產(chǎn)品吃飯。后來(lái)，決定開(kāi)發(fā)幾個(gè)新產(chǎn)品，為此成立了研發(fā)部，并責(zé)成研發(fā)部牽頭，銷售部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部配合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的收集，并在研發(fā)成功后在福建市場(chǎng)進(jìn)行試銷；生產(chǎn)部配合研發(fā)部做試驗(yàn)；采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)新產(chǎn)品需要的物料。但這三個(gè)部門之間的職責(zé)沒(méi)有緊密銜接起來(lái)。銷售部、采購(gòu)部和生產(chǎn)部認(rèn)為配合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是對(duì)本部門工作的干擾。銷售部覺(jué)得銷售壓力大，自己的工作還干不完，哪有時(shí)間精力來(lái)做別的部門的事；生產(chǎn)部也是如此，每次都不配合研發(fā)部的實(shí)驗(yàn)；采購(gòu)部更是如此，因?yàn)檠邪l(fā)新產(chǎn)品的有些物料不是其他產(chǎn)品日常使用的常規(guī)物料，采購(gòu)部很難找到供應(yīng)商，而且研發(fā)用量不大，供應(yīng)商也不愿意供貨。研發(fā)部只好請(qǐng)上頭施壓、協(xié)調(diào)。部門職責(zé)應(yīng)包括協(xié)作性職責(zé)點(diǎn)評(píng)：這個(gè)案例可以從多方面來(lái)解讀，比如大家說(shuō)的部門之間協(xié)作差，企業(yè)文化差異等。那么，我們這里主要從職責(zé)設(shè)計(jì)角度來(lái)做一個(gè)解讀。新產(chǎn)品研發(fā)之所以舉步維艱，是因?yàn)椴块T職責(zé)設(shè)計(jì)忽視了橫向銜接：片面強(qiáng)調(diào)了分工，但忽視了協(xié)作。由于部門通常關(guān)注自己的主導(dǎo)性職責(zé)，但協(xié)作性配合性職責(zé)較容易遺漏掉。怎么識(shí)別出協(xié)作性配合性職責(zé)呢？部門職責(zé)按流程進(jìn)行橫向分解職責(zé)既處于部門中，也處于流程中按流程分解職責(zé)：采購(gòu)部制定采購(gòu)計(jì)劃：根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)比較：對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)合同管理：負(fù)責(zé)合同談判、起草及簽訂合同執(zhí)行跟蹤：跟蹤物資到貨及合同執(zhí)行情況付款申請(qǐng)：根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)及倉(cāng)儲(chǔ)相關(guān)信息協(xié)調(diào)付款事宜采購(gòu)部職責(zé)在其他流程中如供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商考核、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單評(píng)審流程中，采購(gòu)部也會(huì)承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)按流程分解職責(zé)，就是將流程中的活動(dòng)提煉出來(lái)，形成部門的職責(zé)。由此構(gòu)成采購(gòu)部的五條職責(zé)（右）招聘計(jì)劃制定部門職責(zé)按流程分解示例招聘渠道開(kāi)發(fā)與維護(hù)招聘需求分析招聘廣告簡(jiǎn)歷篩選按流程橫向分解職責(zé)，其一，不容易遺漏，即使有遺漏也容易發(fā)現(xiàn)；其二排序合理，便于閱讀。而縱向分解職責(zé)，更多只是羅列，職責(zé)之間的邏輯性考慮不夠。招聘管理投資管理組織面試26一、部門職責(zé)縱向分解二、部門職責(zé)橫向分解三、部門職責(zé)PDCA分解四、部門職責(zé)診斷與調(diào)整第三節(jié)部門職責(zé)設(shè)計(jì)PDCA管理循環(huán)P—決策性質(zhì)工作，如制定策略、方案、計(jì)劃、預(yù)算等D—執(zhí)行性質(zhì)工作C—監(jiān)控性質(zhì)工作，對(duì)執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)控、檢查A—改善性質(zhì)工作，對(duì)執(zhí)行情況的分析、完善、改進(jìn)ActPlanCheckDo按管理循環(huán)PDCA分解職責(zé)示例：薪酬福利一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)計(jì)劃P執(zhí)行D監(jiān)控C改善A人力資源管理薪酬福利管理制訂薪酬福利方案與制度編制年度薪酬總額計(jì)劃薪酬調(diào)查

依考核考勤及獎(jiǎng)懲記錄編制薪資發(fā)放表負(fù)責(zé)公司本部員工的薪資福利的計(jì)算與發(fā)放對(duì)新進(jìn)員工、考核結(jié)果、人事異動(dòng)后的員工進(jìn)行薪資核定和調(diào)整監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司薪酬福利的計(jì)算和發(fā)放工作根據(jù)薪資計(jì)劃，控制各部門和下屬公司人員編制及薪資總額

9、進(jìn)行薪酬福利預(yù)算執(zhí)行分析，提出薪資福利改善建議

與橫向分解式類似，一是比較完整，沒(méi)有遺漏；二是排序合理，可讀性強(qiáng)。示例：某公司企管部職責(zé)--制度體系建設(shè)一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)計(jì)劃P執(zhí)行D監(jiān)控C改善A企業(yè)綜合管理公司制度體系建設(shè)制訂制度建設(shè)工作計(jì)劃

組織各部門進(jìn)行制度建設(shè)對(duì)制度進(jìn)行統(tǒng)稿，統(tǒng)一發(fā)布組織制度推行培訓(xùn)督促各部門進(jìn)行制度執(zhí)行自查自糾組織對(duì)公司重點(diǎn)制度如串貨制度等的執(zhí)行情況的檢查

7、收集制度修改建議，組織制度調(diào)整修訂

大客戶關(guān)系維護(hù)職責(zé)按PDCA的分解一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)計(jì)劃P執(zhí)行D監(jiān)控C改善A銷售管理大客戶關(guān)系維護(hù)年度客戶關(guān)系維護(hù)計(jì)劃制定節(jié)假日客戶關(guān)系維護(hù)客戶反饋信息收集與分析客戶關(guān)系改善方案報(bào)告制定客戶日常關(guān)懷客戶回訪及結(jié)果統(tǒng)計(jì)

客戶抱怨與投訴處理客戶滿意度調(diào)查

部門職責(zé)的確認(rèn)與承諾部門職責(zé)基本確定后，可以召開(kāi)部門經(jīng)理會(huì)議審議確定各部門職責(zé)說(shuō)明書(shū)，將各部門職責(zé)落實(shí)到位。在會(huì)上，讓各部門經(jīng)理對(duì)本部門的職責(zé)作出承諾：本人已清楚了解本部門職責(zé)，明了其他部門的職責(zé)、以及本部門對(duì)其他部門的協(xié)作性職責(zé)，并且沒(méi)有異議。召開(kāi)部門職責(zé)承諾會(huì)議對(duì)于職責(zé)設(shè)計(jì)的質(zhì)量和執(zhí)行力非常重要。在會(huì)上，由公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門逐一審議各部門職責(zé)。會(huì)后修改定稿后予以發(fā)布實(shí)施。部門職責(zé)示例一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)

企業(yè)管理戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個(gè)部門需要執(zhí)行制度實(shí)施和它的監(jiān)督修訂和補(bǔ)充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計(jì)劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項(xiàng)活動(dòng)設(shè)計(jì)企業(yè)形象專家委員會(huì)的工作聘用顧問(wèn)和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對(duì)員工進(jìn)行法制教育處理訴訟或糾紛計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及信息化管理負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的管理、維護(hù)和維修編輯公司計(jì)算資料刊物提案與建議管理收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)

組織生產(chǎn)和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行管理計(jì)劃編制年度、季度、月度計(jì)劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計(jì)劃給下屬生產(chǎn)單位下達(dá)任務(wù)調(diào)度定期召開(kāi)調(diào)度會(huì)議調(diào)度原材料、設(shè)備編發(fā)調(diào)度會(huì)議紀(jì)要發(fā)布調(diào)度令統(tǒng)計(jì)編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)上級(jí)有關(guān)單位和部門匯總、保管各種統(tǒng)計(jì)資料設(shè)備編制設(shè)備檔案設(shè)備折舊、報(bào)損和報(bào)廢處理生產(chǎn)設(shè)備的維修新增設(shè)備的詢價(jià)、采購(gòu)和運(yùn)輸安全制定安全制度編制年度生產(chǎn)安全計(jì)劃安全實(shí)施的詢價(jià)、采購(gòu)和運(yùn)輸安裝組織各類壓力容器、高壓儀表儀器的定期檢查和校驗(yàn)處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故對(duì)職工進(jìn)行安全教育一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)

技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理技術(shù)市場(chǎng)信息調(diào)查與分析了解本行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，收集發(fā)展信息對(duì)收集來(lái)的信息進(jìn)行分析研究定期編寫國(guó)內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報(bào)告技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、管理及控制收集反饋信息新產(chǎn)品研發(fā)管理制定新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃對(duì)新產(chǎn)品做鑒定根據(jù)客戶要求對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行改型引進(jìn)新技術(shù)的消化組織引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)編寫新技術(shù)工藝文件新技術(shù)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控技術(shù)與工藝管理對(duì)公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進(jìn)行管理處理出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的工程研究和工藝標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)與工藝管理制度技術(shù)支持參與合同評(píng)審——技術(shù)內(nèi)容確認(rèn)與協(xié)調(diào)做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)35一、部門職責(zé)縱向分解二、部門職責(zé)橫向分解三、部門職責(zé)PDCA分解四、部門職責(zé)診斷與調(diào)整第三節(jié)部門職責(zé)設(shè)計(jì)定期不定期進(jìn)行部門職責(zé)診斷分析職責(zé)橫向交叉：分工過(guò)細(xì)、交叉重疊職責(zé)縱向疊加：上下層次職責(zé)重疊職責(zé)缺位空白：存在無(wú)人負(fù)責(zé)真空地帶職責(zé)錯(cuò)位：應(yīng)由甲部門承擔(dān)的職責(zé)由乙部門負(fù)責(zé)

職責(zé)弱化：職責(zé)未履行，作用未發(fā)揮甲乙甲乙甲甲乙乙甲甲乙案例：某中小企業(yè)職責(zé)缺失空白極為嚴(yán)重財(cái)務(wù)部門缺財(cái)務(wù)分析、資金計(jì)劃、資產(chǎn)管理等職責(zé)人力資源部缺人力資源規(guī)劃職責(zé)研發(fā)部門只負(fù)責(zé)做樣品，其他職責(zé)都缺，如工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、檢驗(yàn)規(guī)范的制作都沒(méi)有。質(zhì)量部只有簡(jiǎn)單的檢驗(yàn)職責(zé)，缺乏品質(zhì)分析、退貨處理、質(zhì)量問(wèn)題追蹤等職責(zé)....采購(gòu)部缺供應(yīng)商評(píng)審和管理職責(zé)倉(cāng)庫(kù)缺定置管理職責(zé)，東西隨意擺放，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確通常中小企業(yè)在職責(zé)上有很多的缺失，缺胳膊少腿企業(yè)職責(zé)履行診斷示例存在問(wèn)題職責(zé)內(nèi)容公司職責(zé)規(guī)定實(shí)際履行情況職責(zé)缺位計(jì)劃管理無(wú)僅有總裁辦公會(huì)確定年度工