激勵的概念與對象激勵與行為激勵產生的內因與外因人性假設需要的管理學意義第一節

激勵的原理1激勵的概念與對象第一節激勵的原理1一、激勵的概念與對象●激勵的概念●激勵的對象2一、激勵的概念與對象●激勵的概念21.激勵的概念

激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。31.激勵的概念32.激勵的對象激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍中的員工或領導對象。激勵的對象受到多種因素的影響。正確認識激勵的對象，有助于體現領導的管理學職能。從激勵的內涵看，意味著組織中的領導者應該從行為科學和心理學的基礎出發，認識員工的組織貢獻行為，即，認識到人的行為是由動機決定的。而動機則是由需要引起的。42.激勵的對象激勵的對象主要是人，或者準確地說，是動機理論—說明人采取行為的原因

動機是導致人采取行動的內在力量。有了動機，組織個體才會通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。動機的來源：人的內在需要，需要是人對某種目標的渴求、欲望，當人的需求未得到滿足時，他會有采取行動的動機。5動機理論—說明人采取行為的原因5

動機產生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定，就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為過程是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環。通過認識激勵的對象，可以認識到，需要是人類行為的基礎，不同的需要在不同的條件下會誘發出不同的行為。需要滿足反饋動機行為目標引發導致達到實現產生人類行為的基本模式6動機產生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而激勵的目的人們選擇并加入某個企業，在企業中被置于一定的崗位，為履行組織任務、實現組織目標而工作。這一過程之所以能實現，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現實功能；從組織來看，則確認個人能夠勝任組織任務，而且組織也的確能夠通過組織目標的實現，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結合起來，才有可能有效地實現組織目標。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標出發，尋求組織與個人在目標、行為上的內在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環。7激勵的目的7二、激勵與行為激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現個體目標與組織目標相一致的過程。無激勵的行為，是盲目而無意識的行為，有激勵而無效果的行為,說明激勵的機理出現了問題。例如，領導者打算通過增加額外的休息日來提高員工的勞動生產率，但結果可能有效，也可能無效，因為在一定的環境下，員工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加閑暇支出。這說明，激勵與行為也有匹配的問題。

8二、激勵與行為激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現三、激勵產生的內因與外因

激勵產生的原因，可分為內因和外因。內因由人的認知知識構成，外因則是人所處的環境，從而激勵基礎上人的行為可看成是人自身特點及其所處環境的函數。顯然，激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解，并使其達成一致。

●創造條件滿足員工的需求。

●改善個人的行動的環境：借助各種激勵方式，減少阻力，增強驅動力，引導員工行為，提高員工的工作效果。9三、激勵產生的內因與外因激勵產生的原因，可分2.“社會人”假設與激勵

●人性善：不只關心金錢，更看重人與人之間的和諧關系●激勵

通過滿足人的心理需求，如尊重、良好的人際關系等，以期調動人的積極性。102.“社會人”假設與激勵●人性善：不只關心金3.“自我實現的人”假設與激勵●表現才能、實現自身價值◎樂于工作◎能夠自覺將個人目標與組織目標統一起來

◎主動接受工作任務

◎工作不需要監督和控制

●激勵◎挑戰性的工作

◎壓擔子

◎給權利113.“自我實現的人”假設與激勵●表現才能、實現自身價值◎樂于4.“復雜人”假設與激勵●多樣化的需求●激勵：權變124.“復雜人”假設與激勵●多樣化的需求●激勵：權變125.“文化人”假設與激勵

●組織中的人是有思想、有情感、有價值觀的人，人的心理和行為歸根結底是由人的價值觀決定的。

●人的價值觀、責任感及人們在工作中的行為表現，與他長期以來所受的文化熏陶有關●營造良好的組織文化環境氛圍135.“文化人”假設與激勵●組織中的人是有思想五、需要的管理學意義從領導方式看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎。領導的目的，是通過他人的活動或投入，實現組織的目標。這種目標應該是下屬個體目標和組織目標相結合的產物。因此，組織目標的有效實現，不僅是領導者運用權力影響下屬的過程，而且還是領導者為下屬創造發展空間以整合個人目標的過程。14五、需要的管理學意義從領導方式看，需要是領導者領導者和下屬的組織行為，都是一種通過行動來滿足未實現的需要的過程。領導者的需要，既可以是緣于對制度權力的渴望，也可能源于實現自我價值的意愿。同樣，下屬未滿足的需要也是多樣性的。因此，對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領導者對下屬的未滿足需要的識別。15領導者和下屬的組織行為，都是一種通過行動來滿足◆需求層次理論◆雙因素理論◆ERG理論◆成就激勵論◆X、Y理論第二節內容型激勵理論

16◆需求層次理論第二節內容型激勵理論16一、馬斯洛需要層次理論◎生理需要◎安全需要◎社交需要◎尊重需要

◎自我實現需要●人的各種需求17一、馬斯洛需要層次理論◎生理需要◎安全需要◎社交需要◎尊重需

●人的需要是分層次的，呈階梯式逐級上升。

●需要的存在是促使人產生某種行為的基礎。

●當某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對行為的喚起作用。18●人的需要是分層次的，呈階梯式逐級上升。人是有需求的動物；人的需求表現出輕重層次；人的需要由于重要程度和發展順序不同，可以形成一定的層次性。只有尚未滿足的需求才能影響人的行為，已滿足的需求不構成激勵因素，只能提供滿意感。基本觀點現實意義幫助管理者認識下屬的動機1、馬斯洛的需要層次理論19基本觀點現實意義幫助管理者1、馬斯洛的需要層次理論19生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現的需要其中生理需要和安全需要稱為:基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現需要稱為:發展性的較高級需要。

20生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現的需要馬斯洛需要層次理論在我國工商企業中的應用自我實現需要富有挑戰性的工作；工作中的自主權；決策權尊重需要職稱、頭銜；寬大的辦公室；當眾受到稱贊社會(社交)需要上級對下級的關懷；友善的同事；聯誼小組與活動安全需要工作與就業保障；養老保險；醫療保險；失業保險生理需要足夠的薪酬；適度的工作時間與舒適的工作環境；低息住房貸款21馬斯洛需要層次理論在我國工商企業中的應用自我實現需要富有挑戰

●各階層的需要層次自我實現尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自我實現生理安全社交尊重知識階層的需要層次自我實現生理安全社交尊重青年人的需要層次22●各階層的需要層次自我尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自優點：提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎；指出了人的需要是從低級向高級發展的，并指出了每一種需要的具體內容；將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證基礎。評價23優點：評價23二、奧爾德弗的《ERG》理論人的需要包括：

生存需要

相互關系的需要

成長需要與馬斯洛理論的區別：提出了挫折回歸假設24二、奧爾德弗的《ERG》理論人的需要包括：生二、ClaytonP.Alderfer的《ERG》理論?是由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結為生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(growth)三種。25二、ClaytonP.Alderfer的《ERG》理論?生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應；關系需要：是指人在工作中相互間的關系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應；成長需要：是指個人自我發展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現”需要相對應。26生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全◆人是一種永遠不知滿足的高級動物。人的多層次、復雜多變的基本需要及其滿足狀態，是管理激勵應關注的核心或焦點。生理需要安全需要社交需要(合群)自尊需要(權力)自我實現需要(成就)12345生存需要關聯需要成長需要ERG成就需要理論和馬斯洛需求理論關系圖27◆人是一種永遠不知滿足的高級動物。人的多層次、復雜多?主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。28?主要觀點：28?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現實？①ERG理論假設激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。29?為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現

“挫折-倒退”要素30

“挫折-倒退”要素30三、麥克利蘭的成就激勵論

由美國管理學家大衛?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權力的需要。31三、麥克利蘭的成就激勵論31三、麥克利蘭的成就激勵論

麥克利蘭提出：人在生存需要得到滿足后，最主要的需要有三種：

高歸屬需要的人喜歡安定、保險系數高的工作和穩定的環境。

高成就需要的人追求卓越、喜歡挑戰。

高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響他人，喜歡處于競爭性環境和令人重視的地位，這類人只關心個人目標的實現權力：影響和控制他人的愿望。歸屬：被他人喜歡和接受的愿望。成就:對成就的強烈愿望和對成功及目標實現的執著。32三、麥克利蘭的成就激勵論麥克利蘭提出有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業風險。有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權力需要的人，容易登上職業生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協調組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關系技能，能夠與他人建立積極的工作關系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈的權力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權力層次才能得到滿足33有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業四、赫茨伯格的雙因素理論

●影響人的工作動機的因素分為兩類

◎能夠使員工感到滿意的因素叫激勵因素；

◎會使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。34四、赫茨伯格的雙因素理論●影響人的工作動機的因素分赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素:是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環境和條件相關的因素，如：企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。35赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：35激勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素.激勵因素主要包括以下內容：1）工作表現機會和工作帶來的愉悅，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成績而得到的獎勵，4）對未來發展的期望，5）職務上的責任感。36激勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素.36

傳統觀點滿意不滿意

赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素●雙因素理論的特點

赫茨伯格認為傳統的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。37傳統觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要激勵因素保健因素需求層次理論和雙因素理論的關系赫茲伯格的“忠告”——如果企業缺乏工作方面的“激勵因素”，將會導致員工把注意力放在對“保健因素”的追求上；而企業對保健因素的改善，又只能起“臨時止痛”的作用。所以，管理者應致力于從工作中開發激勵因素。38自我實現需要激勵因素保健因素需求層次理論和雙因素理論的關系赫對管理實踐的啟示

①善于區分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。39對管理實踐的啟示39

有一家企業，每年春節，老板會額外給員工發放一筆5000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金時的反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這5000元表現得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發，加上行業不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨，甚至消極怠工呢？

保健—激勵雙因素理論案例

40有一家企業，每年春節，老板會額外給員工發放一筆5觀點：一個管理者關于人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對待下級的行為。五、XYZ理論1、X理論a.一般人天生厭惡工作；b.必須對大多數人實行強制的監控指揮并用懲罰作威脅，使人們為實現組織目標做出適當努力；c.人們寧愿受到指揮，一心想逃避責任；d.認為安全高于一切，普遍缺乏進取心激勵措施：

“胡蘿卜加大棒”41觀點：一個管理者關于人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，Y理論a.人們并非天生厭惡勞動；b.外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現組織目標的唯一手段；c.在適當的條件下，一般人不僅能夠學會接受責任，而且能學會主動承擔責任；d.在解決組織問題方面，多數人具有發揮相當強的想象力、獨創性和創造力的能力，而非只有管理層次的核心人物才具有這些能力。激勵措施：促進員工工作動機，如參與決策、提供有責任性和挑戰性的工作等。2、Y理論42Y理論a.人們并非天生厭惡勞動；激勵措施：促進員工工作動機，3、超Y理論（J·J·莫爾斯和J·W·洛希）（1）人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。（2）不同的人對管理方式的要求是不一樣的。（3）組織的目標，工作的性質，職工的素質等對于組織結構和管理方式有很大的影響。（4）當一個目標達到以后，可以激起職工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標而努力。

433、超Y理論（J·J·莫爾斯和J·W·洛希）（1）人們是抱人性研究的發展變化并不意味著原先的觀點被全盤否定。只要外部客觀條件沒有完全消失，原來的觀點都有一定的適用性。問題的關鍵不在于你是屬于X理論還是Y理論的經理，而是哪種管理風格能給員工帶來最大的動力。4、Z理論（威廉·大內）44人性研究的發展變化并不意味著原先的觀點被全盤否定。只要外部客第三節過程型激勵理論期望理論公平理論45第三節過程型激勵理論期望理論45M為激勵強度（即促使個人為實現組織目標而努力的程度），-1≤M≤1E為期望值（即個人對付出努力后能達到組織所期望工作績效水平（組織目標）的主觀概率，0≤E≤1I為工具值（即個人達到組織期望績效水平后能得到其所需獎酬（個人目標）的主觀概率，0≤I≤1V為效價值（即不同獎酬在當事人心目中的相對重要性賦值）0≤V≤1i表示效價的維度，i=1,2,3,…,n。

1、弗隆期望模型46M為激勵強度（即促使個人為實現組織目標而努力的程度），-1≤努力(行為)期望值（E）工作績效工具值（I）獎酬效價值（V）(組織目標)(個人目標)使之高度相關激勵強度（M）弗隆期望模型圖示47努(行為)期望值（E）工作工具值（I）效價值（V）(組織目標

激勵效應的大小取決于個人努力行為與組織績效及吻合個人目標的獎酬三者之間的關系。管理者應關注大多數成員認為效價最大的激勵措施，盡可能加大其效價的綜合值，適當調整期望概率及獲得效價的難易程度，拉開和加大組織期望與非期望行為的差異。（1）期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。

（2）該理論著眼于三種關系：E：努力—績效關系；I：績效—獎勵關系；V：獎勵—個人目標關系；所以，激勵力＝E×I×V。

（3）期望理論認為對員工的激勵力的大小是由E、I、V這三種關系（因素）共同決定的，三種關系或因素缺一不可。只要三種關系中的某種關系員工感覺不滿意，員工都缺乏努力工作的激勵。

48激勵效應的大小取決于個人努力行為與組織績效及吻

E：努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。（員工付出努力后可以達到理想工作表現的預期）即如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來？

由于一個人的績效除開受到自身努力的影響外，還受到其他因素如員工的能力、上司和同事的支持、環境的變化等，所以努力不一定就能取得好的績效。

只有當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他才會受到激勵進而付出更大的努力。

努力－績效關系49E：努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶

I：績效－獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。（員工對于達到理想工作表現后可得到各種報酬的預期）即如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？許多員工可能認為，組織的獎勵，除了基于績效，可能還要考慮其他因素，如資歷、合作性、巴結上司等。只有當員工認為良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、晉升等，他才會受到激勵進而付出更大的努力。績效－獎勵關系50I：績效－獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶

V：獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。（影響員工在工作上努力的因素是他們對各種獎賞的價值觀）即如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？根據每個員工的個人需要設置獎勵是十分重要的。如果一個管理者認為所有員工都想得到同樣的東西，那么他就犯了一個大大的錯誤。只有當員工認為組織獎勵和回報會滿足他的個人目標時，他才會受到激勵而付出更大的努力。獎勵－個人目標關系51V：獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或期望理論對管理人員的意義在提高員工對達到良好的工作表現的預期方面，上司可以在聘請員工時選擇有能力完成工作的人。

在員工工作之前，向員工提供適當的訓練。在員工工作時，向他們提供足夠的支持。在提高員工對得到適當的回報的預期方面，上司應盡量做到以工作表現來分配各種報酬，并向員工清楚解釋各種回報的原則和方法，在分配報酬時應公正。上司應盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認為重要的回報。

52期望理論對管理人員的意義在提高員工對達到良好的工作表現的預2、亞當斯公平理論●公平理論的主要觀點：

◎人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。

◎

每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現在的投入產出比率同過去的投入產出比進行歷史比較，并且將根據比較的結果決定今后的行為。532、亞當斯公平理論●公平理論的主要觀點：橫向比較公平關系方程式：OP/IP=OX/IX報酬相當，感覺公平OP/IP>OX/IX感覺不公平OP/IP<OX/IX感覺不公平2、亞當斯的公平理論縱向比較公平關系方程式：OPP/IPP=OPL/IPL激勵措施基本公平OPP/IPP>OPL/IPL激勵措施不公平OPP/IPP<OPL/IPL激勵措施不公平54橫向比較公平關系方程式：2、亞當斯的公平理論縱向比較公平關系員工對待“不公平”的辦法●采取一定行動，改變自己的收入與付出狀況。●采取一定的行動，改變別人的收入與付出狀況。●通過某種方式進行自我安慰。

●在無法改變不公平現象時，可能采取發牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。55員工對待“不公平”的辦法●采取一定行動，改變自己的收入與付出公平理論的發展公平理論近期多指向擴展公平或公正的含義。傳統的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報酬的數量和分配的公平。但是，現代的公平理論應該考慮報酬分配的程序的公平。研究認為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。領導者應該通過決策過程公開化等手段使組織成員增加程序公平感，這樣員工即使對薪金、晉升或其他方面不滿意，也可能以積極的態度看待上司和組織。56公平理論的發展56公平理論的應用意義公平理論表明：對大多數組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。a.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領導者應注意橫向比較，關心員工經常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。57公平理論的應用意義57第四節行為改造型激勵理論強化理論措折理論58第四節行為改造型激勵理論強化理論58一、強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。基本內容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。59一、強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。59一、強化理論

●正強化：正強化是指對正確的行為及時加以肯定或獎勵。●負強化：指預先告知某種令人不愉快的結果以抑制或取消不良行為的方法。●不強化：不強化是指對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。●懲罰：是對不良行為給予批評或處分。●綜合策略：綜合策略是指對某人的不同行為采取一種以上的策略。60一、強化理論強化激勵注意事項1.要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2.所期望取得的工作成績應予以明確的規定和表述。3.強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。61強化激勵注意事項61二、挫折理論

●挫折指個體在從事有目的的活動過程中，因客觀或主觀的原因而受到阻礙或干擾，致使目標不能實現，需要不能滿足時的情緒體驗。

●挫折具有雙重作用。在積極方面，給人以教益，鍛煉人的意志；在消極方面，使人失望、痛苦、沮喪，甚至是意志消沉而不思進取。

62二、挫折理挫折可以導致不同的行為反應理智對抗性反應非理智對抗性反應改變策略降低要求自我安慰威脅敵視暴力63挫折可以導致不同的行為反應理智對抗性反應非理智對抗性反應

●挫折教育增強承受力合理運用心里防衛機制挫折教育自我調節64●挫折教育增強承受力合理運用心

補償作用宣泄作用合理運用心里防衛機制轉移作用65補償作用宣泄作用合理運用心里轉移作用65

調校期望自我接納自我調節積極自我暗示66調校期望自我接納自我調節積極自我暗示66波特－－勞勒模式激勵過程綜合理論

美國心理學家和管理學家波特和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。67波特－－勞勒模式激勵過程綜合理論美國心理學家和管理學家波特波特—勞勒模型：激勵過程綜合理論努力激勵(行為)工作績效外在獎酬(組織目標)(個人目標)①個人能力與素質②工作條件③角色感知內在獎酬④期望的公平獎酬滿意感EI對內外在獎酬價值的認識對努力、績效、獎酬間關系的認識表示弗隆模型基本內容，表示波特—勞勒補充內容68波特—勞勒模型：激勵過程綜合理論努(行為)工作外在獎酬(組波特—勞勒模型：激勵過程綜合理論波特—勞勒模型顯示，工作績效是一個多維變量，它除了受個人努力程度決定外，還受如下四個因素影響：（1）個人能力與素質；（2）外在的工作條件與環境；（3）個人對組織期望意圖的感悟和理解；（4）對獎酬公平性的感知等四個因素的影響。該模型說明：個人工作努力程度的大小，取決于個人對內在、外在獎酬價值特別是內在獎酬的主觀評價，以及對努力—績效關系（即期望值E）和績效—獎酬關系（即工具值I）的感知情況。職工的滿意感是由工作績效引起的，這種關系在經理人員中表現得更為突出，這主要是因為其工作有更多機會獲得高層次的內在獎酬。

激勵過程與激勵結果同樣重要，甚至更重要。

69波特—勞勒模型：激勵過程綜合理論波特—勞勒模激勵的一般形式當代若干激勵實務

第五節激勵的一般形式和實務70激勵的一般形式第五節激勵的一般形式和實務70一、激勵的形式

實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。要使激勵能產生預期的效果，就必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個人滿意程度在努力中的反饋。另外，需要注意的是，所有的激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同。71一、激勵的形式實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因二、當代若干激勵實務●績效工資●分紅●員工持股計劃●總獎金●帶薪休假●靈活的工作日程●有利于員工成長與發展的組織環境氛圍72二、當代若干激勵實務●績效工資72本章復習思考題1.如何理解需要的管理學意義？2.馬斯洛的需要層次理論的貢獻表現在哪些方面？3.雙因素理論對管理的啟示有哪些？4.對公平判斷的難度及公平理論的啟示有哪些？5.期望理論啟示有哪些？6.強化理論的主要觀點是什么？7.加強挫折教育有何現實意義？73本章復習思考題1.如何理解需要的管理學意義？73演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！激勵的概念與對象激勵與行為激勵產生的內因與外因人性假設需要的管理學意義第一節

激勵的原理75激勵的概念與對象第一節激勵的原理1一、激勵的概念與對象●激勵的概念●激勵的對象76一、激勵的概念與對象●激勵的概念21.激勵的概念

激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。771.激勵的概念32.激勵的對象激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍中的員工或領導對象。激勵的對象受到多種因素的影響。正確認識激勵的對象，有助于體現領導的管理學職能。從激勵的內涵看，意味著組織中的領導者應該從行為科學和心理學的基礎出發，認識員工的組織貢獻行為，即，認識到人的行為是由動機決定的。而動機則是由需要引起的。782.激勵的對象激勵的對象主要是人，或者準確地說，是動機理論—說明人采取行為的原因

動機是導致人采取行動的內在力量。有了動機，組織個體才會通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。動機的來源：人的內在需要，需要是人對某種目標的渴求、欲望，當人的需求未得到滿足時，他會有采取行動的動機。79動機理論—說明人采取行為的原因5

動機產生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定，就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為過程是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環。通過認識激勵的對象，可以認識到，需要是人類行為的基礎，不同的需要在不同的條件下會誘發出不同的行為。需要滿足反饋動機行為目標引發導致達到實現產生人類行為的基本模式80動機產生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而激勵的目的人們選擇并加入某個企業，在企業中被置于一定的崗位，為履行組織任務、實現組織目標而工作。這一過程之所以能實現，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現實功能；從組織來看，則確認個人能夠勝任組織任務，而且組織也的確能夠通過組織目標的實現，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結合起來，才有可能有效地實現組織目標。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標出發，尋求組織與個人在目標、行為上的內在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環。81激勵的目的7二、激勵與行為激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現個體目標與組織目標相一致的過程。無激勵的行為，是盲目而無意識的行為，有激勵而無效果的行為,說明激勵的機理出現了問題。例如，領導者打算通過增加額外的休息日來提高員工的勞動生產率，但結果可能有效，也可能無效，因為在一定的環境下，員工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加閑暇支出。這說明，激勵與行為也有匹配的問題。

82二、激勵與行為激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現三、激勵產生的內因與外因

激勵產生的原因，可分為內因和外因。內因由人的認知知識構成，外因則是人所處的環境，從而激勵基礎上人的行為可看成是人自身特點及其所處環境的函數。顯然，激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解，并使其達成一致。

●創造條件滿足員工的需求。

●改善個人的行動的環境：借助各種激勵方式，減少阻力，增強驅動力，引導員工行為，提高員工的工作效果。83三、激勵產生的內因與外因激勵產生的原因，可分2.“社會人”假設與激勵

●人性善：不只關心金錢，更看重人與人之間的和諧關系●激勵

通過滿足人的心理需求，如尊重、良好的人際關系等，以期調動人的積極性。842.“社會人”假設與激勵●人性善：不只關心金3.“自我實現的人”假設與激勵●表現才能、實現自身價值◎樂于工作◎能夠自覺將個人目標與組織目標統一起來

◎主動接受工作任務

◎工作不需要監督和控制

●激勵◎挑戰性的工作

◎壓擔子

◎給權利853.“自我實現的人”假設與激勵●表現才能、實現自身價值◎樂于4.“復雜人”假設與激勵●多樣化的需求●激勵：權變864.“復雜人”假設與激勵●多樣化的需求●激勵：權變125.“文化人”假設與激勵

●組織中的人是有思想、有情感、有價值觀的人，人的心理和行為歸根結底是由人的價值觀決定的。

●人的價值觀、責任感及人們在工作中的行為表現，與他長期以來所受的文化熏陶有關●營造良好的組織文化環境氛圍875.“文化人”假設與激勵●組織中的人是有思想五、需要的管理學意義從領導方式看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎。領導的目的，是通過他人的活動或投入，實現組織的目標。這種目標應該是下屬個體目標和組織目標相結合的產物。因此，組織目標的有效實現，不僅是領導者運用權力影響下屬的過程，而且還是領導者為下屬創造發展空間以整合個人目標的過程。88五、需要的管理學意義從領導方式看，需要是領導者領導者和下屬的組織行為，都是一種通過行動來滿足未實現的需要的過程。領導者的需要，既可以是緣于對制度權力的渴望，也可能源于實現自我價值的意愿。同樣，下屬未滿足的需要也是多樣性的。因此，對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領導者對下屬的未滿足需要的識別。89領導者和下屬的組織行為，都是一種通過行動來滿足◆需求層次理論◆雙因素理論◆ERG理論◆成就激勵論◆X、Y理論第二節內容型激勵理論

90◆需求層次理論第二節內容型激勵理論16一、馬斯洛需要層次理論◎生理需要◎安全需要◎社交需要◎尊重需要

◎自我實現需要●人的各種需求91一、馬斯洛需要層次理論◎生理需要◎安全需要◎社交需要◎尊重需

●人的需要是分層次的，呈階梯式逐級上升。

●需要的存在是促使人產生某種行為的基礎。

●當某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對行為的喚起作用。92●人的需要是分層次的，呈階梯式逐級上升。人是有需求的動物；人的需求表現出輕重層次；人的需要由于重要程度和發展順序不同，可以形成一定的層次性。只有尚未滿足的需求才能影響人的行為，已滿足的需求不構成激勵因素，只能提供滿意感。基本觀點現實意義幫助管理者認識下屬的動機1、馬斯洛的需要層次理論93基本觀點現實意義幫助管理者1、馬斯洛的需要層次理論19生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現的需要其中生理需要和安全需要稱為:基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現需要稱為:發展性的較高級需要。

94生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現的需要馬斯洛需要層次理論在我國工商企業中的應用自我實現需要富有挑戰性的工作；工作中的自主權；決策權尊重需要職稱、頭銜；寬大的辦公室；當眾受到稱贊社會(社交)需要上級對下級的關懷；友善的同事；聯誼小組與活動安全需要工作與就業保障；養老保險；醫療保險；失業保險生理需要足夠的薪酬；適度的工作時間與舒適的工作環境；低息住房貸款95馬斯洛需要層次理論在我國工商企業中的應用自我實現需要富有挑戰

●各階層的需要層次自我實現尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自我實現生理安全社交尊重知識階層的需要層次自我實現生理安全社交尊重青年人的需要層次96●各階層的需要層次自我尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自優點：提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎；指出了人的需要是從低級向高級發展的，并指出了每一種需要的具體內容；將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證基礎。評價97優點：評價23二、奧爾德弗的《ERG》理論人的需要包括：

生存需要

相互關系的需要

成長需要與馬斯洛理論的區別：提出了挫折回歸假設98二、奧爾德弗的《ERG》理論人的需要包括：生二、ClaytonP.Alderfer的《ERG》理論?是由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結為生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(growth)三種。99二、ClaytonP.Alderfer的《ERG》理論?生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應；關系需要：是指人在工作中相互間的關系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應；成長需要：是指個人自我發展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現”需要相對應。100生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全◆人是一種永遠不知滿足的高級動物。人的多層次、復雜多變的基本需要及其滿足狀態，是管理激勵應關注的核心或焦點。生理需要安全需要社交需要(合群)自尊需要(權力)自我實現需要(成就)12345生存需要關聯需要成長需要ERG成就需要理論和馬斯洛需求理論關系圖101◆人是一種永遠不知滿足的高級動物。人的多層次、復雜多?主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。102?主要觀點：28?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現實？①ERG理論假設激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。103?為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現

“挫折-倒退”要素104

“挫折-倒退”要素30三、麥克利蘭的成就激勵論

由美國管理學家大衛?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權力的需要。105三、麥克利蘭的成就激勵論31三、麥克利蘭的成就激勵論

麥克利蘭提出：人在生存需要得到滿足后，最主要的需要有三種：

高歸屬需要的人喜歡安定、保險系數高的工作和穩定的環境。

高成就需要的人追求卓越、喜歡挑戰。

高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響他人，喜歡處于競爭性環境和令人重視的地位，這類人只關心個人目標的實現權力：影響和控制他人的愿望。歸屬：被他人喜歡和接受的愿望。成就:對成就的強烈愿望和對成功及目標實現的執著。106三、麥克利蘭的成就激勵論麥克利蘭提出有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業風險。有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權力需要的人，容易登上職業生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協調組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關系技能，能夠與他人建立積極的工作關系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈的權力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權力層次才能得到滿足107有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業四、赫茨伯格的雙因素理論

●影響人的工作動機的因素分為兩類

◎能夠使員工感到滿意的因素叫激勵因素；

◎會使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。108四、赫茨伯格的雙因素理論●影響人的工作動機的因素分赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素:是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環境和條件相關的因素，如：企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。109赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：35激勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素.激勵因素主要包括以下內容：1）工作表現機會和工作帶來的愉悅，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成績而得到的獎勵，4）對未來發展的期望，5）職務上的責任感。110激勵因素:能夠促使人們產生工作滿意感的因素.36

傳統觀點滿意不滿意

赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素●雙因素理論的特點

赫茨伯格認為傳統的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。111傳統觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要激勵因素保健因素需求層次理論和雙因素理論的關系赫茲伯格的“忠告”——如果企業缺乏工作方面的“激勵因素”，將會導致員工把注意力放在對“保健因素”的追求上；而企業對保健因素的改善，又只能起“臨時止痛”的作用。所以，管理者應致力于從工作中開發激勵因素。112自我實現需要激勵因素保健因素需求層次理論和雙因素理論的關系赫對管理實踐的啟示

①善于區分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。113對管理實踐的啟示39

有一家企業，每年春節，老板會額外給員工發放一筆5000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金時的反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這5000元表現得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發，加上行業不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨，甚至消極怠工呢？

保健—激勵雙因素理論案例

114有一家企業，每年春節，老板會額外給員工發放一筆5觀點：一個管理者關于人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，他傾向于根據這些假設塑造自己對待下級的行為。五、XYZ理論1、X理論a.一般人天生厭惡工作；b.必須對大多數人實行強制的監控指揮并用懲罰作威脅，使人們為實現組織目標做出適當努力；c.人們寧愿受到指揮，一心想逃避責任；d.認為安全高于一切，普遍缺乏進取心激勵措施：

“胡蘿卜加大棒”115觀點：一個管理者關于人性的觀點是建立在一組特定的假設之上的，Y理論a.人們并非天生厭惡勞動；b.外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現組織目標的唯一手段；c.在適當的條件下，一般人不僅能夠學會接受責任，而且能學會主動承擔責任；d.在解決組織問題方面，多數人具有發揮相當強的想象力、獨創性和創造力的能力，而非只有管理層次的核心人物才具有這些能力。激勵措施：促進員工工作動機，如參與決策、提供有責任性和挑戰性的工作等。2、Y理論116Y理論a.人們并非天生厭惡勞動；激勵措施：促進員工工作動機，3、超Y理論（J·J·莫爾斯和J·W·洛希）（1）人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。（2）不同的人對管理方式的要求是不一樣的。（3）組織的目標，工作的性質，職工的素質等對于組織結構和管理方式有很大的影響。（4）當一個目標達到以后，可以激起職工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標而努力。

1173、超Y理論（J·J·莫爾斯和J·W·洛希）（1）人們是抱人性研究的發展變化并不意味著原先的觀點被全盤否定。只要外部客觀條件沒有完全消失，原來的觀點都有一定的適用性。問題的關鍵不在于你是屬于X理論還是Y理論的經理，而是哪種管理風格能給員工帶來最大的動力。4、Z理論（威廉·大內）118人性研究的發展變化并不意味著原先的觀點被全盤否定。只要外部客第三節過程型激勵理論期望理論公平理論119第三節過程型激勵理論期望理論45M為激勵強度（即促使個人為實現組織目標而努力的程度），-1≤M≤1E為期望值（即個人對付出努力后能達到組織所期望工作績效水平（組織目標）的主觀概率，0≤E≤1I為工具值（即個人達到組織期望績效水平后能得到其所需獎酬（個人目標）的主觀概率，0≤I≤1V為效價值（即不同獎酬在當事人心目中的相對重要性賦值）0≤V≤1i表示效價的維度，i=1,2,3,…,n。

1、弗隆期望模型120M為激勵強度（即促使個人為實現組織目標而努力的程度），-1≤努力(行為)期望值（E）工作績效工具值（I）獎酬效價值（V）(組織目標)(個人目標)使之高度相關激勵強度（M）弗隆期望模型圖示121努(行為)期望值（E）工作工具值（I）效價值（V）(組織目標

激勵效應的大小取決于個人努力行為與組織績效及吻合個人目標的獎酬三者之間的關系。管理者應關注大多數成員認為效價最大的激勵措施，盡可能加大其效價的綜合值，適當調整期望概率及獲得效價的難易程度，拉開和加大組織期望與非期望行為的差異。（1）期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。

（2）該理論著眼于三種關系：E：努力—績效關系；I：績效—獎勵關系；V：獎勵—個人目標關系；所以，激勵力＝E×I×V。

（3）期望理論認為對員工的激勵力的大小是由E、I、V這三種關系（因素）共同決定的，三種關系或因素缺一不可。只要三種關系中的某種關系員工感覺不滿意，員工都缺乏努力工作的激勵。

122激勵效應的大小取決于個人努力行為與組織績效及吻

E：努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。（員工付出努力后可以達到理想工作表現的預期）即如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來？

由于一個人的績效除開受到自身努力的影響外，還受到其他因素如員工的能力、上司和同事的支持、環境的變化等，所以努力不一定就能取得好的績效。

只有當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他才會受到激勵進而付出更大的努力。

努力－績效關系123E：努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶

I：績效－獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。（員工對于達到理想工作表現后可得到各種報酬的預期）即如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？許多員工可能認為，組織的獎勵，除了基于績效，可能還要考慮其他因素，如資歷、合作性、巴結上司等。只有當員工認為良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、晉升等，他才會受到激勵進而付出更大的努力。績效－獎勵關系124I：績效－獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶

V：獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。（影響員工在工作上努力的因素是他們對各種獎賞的價值觀）即如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？根據每個員工的個人需要設置獎勵是十分重要的。如果一個管理者認為所有員工都想得到同樣的東西，那么他就犯了一個大大的錯誤。只有當員工認為組織獎勵和回報會滿足他的個人目標時，他才會受到激勵而付出更大的努力。獎勵－個人目標關系125V：獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或期望理論對管理人員的意義在提高員工對達到良好的工作表現的預期方面，上司可以在聘請員工時選擇有能力完成工作的人。

在員工工作之前，向員工提供適當的訓練。在員工工作時，向他們提供足夠的支持。在提高員工對得到適當的回報的預期方面，上司應盡量做到以工作表現來分配各種報酬，并向員工清楚解釋各種回報的原則和方法，在分配報酬時應公正。上司應盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認為重要的回報。

126期望理論對管理人員的意義在提高員工對達到良好的工作表現的預2、亞當斯公平理論●公平理論的主要觀點：

◎人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。

◎

每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現在的投入產出比率同過去的投入產出比進行歷史比較，并且將根據比較的結果決定今后的行為。1272、亞當斯公平理論●公平理論的主要觀點：橫向比較公平關系方程式：OP/IP=OX/IX報酬相當，感覺公平OP/IP>OX/IX感覺不公平OP/IP<OX/IX感覺不公平2、亞當斯的公平理論縱向比較公平關系方程式：OPP/IPP=OPL/IPL激勵措施基本公平OPP/IPP>OPL/IPL激勵措施不公平OPP/IPP<OPL/IPL激勵措施不公平128橫向比較公平關系方程式：2、亞當斯的公平理論縱向比較公平關系員工對待“不公平”的辦法●采取一定行動，改變自己的收入與付出狀況。●采取一定的行動，改變別人的收入與付出狀況。●通過某種方式進行自我安慰。

●在無法改變不公平現象時，可能采取發牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。129員工對待“不公平”的辦法●采取一定行動，改變自己的收入與付出公平理論的發展公平理論近期多指向擴展公平或公正的含義。傳統的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報酬的數量和分配的公平。但是，現代的公平理論應該考慮報酬分配的程序的公平。研究認為，程序公平更容易影響組織成員的